В упомянутых примерах случайное событие расширило палитру научных идей, однако «организовать» эти случайности никто не пытался. Я же предлагаю компаниям продвинуться в этом деле на шаг вперед. Помимо сотрудников, достаточно наблюдательных, чтобы извлекать уроки из случайных событий, компании могли бы намеренно «запускать» случайный процесс, ради того, чтобы генерировать еще больше новых возможностей. Эту идею я позаимствовал у Карла Уика из Мичиганского университета[327]:
Мой любимый пример коллективной мудрости – это как индейцы Наскапи использовали лопаточные кости канадского оленя карибу, чтобы определить, куда отправиться на охоту за дичью. Они держали кость над огнем до тех пор, пока она не растрескивалась, и направлялись в ту сторону, куда указывали трещины. Этот ритуал действен потому, что на его исход никак не влияли результаты предыдущих охот[328].
Во многом такой же логике следуют некоторые компании, когда выдвигают идеи, касающиеся путей дальнейшего движения. Так, упоминавшаяся выше фирма Reactivity, разрабатывающая программное обеспечение, регулярно проводит сеансы мозгового штурма, где обсуждают замыслы новых технологий, продуктов и компаний. Летом 2000 г. разработчики программных средств Джереми Хенриксон, Грэхем Миллер и Билл Уокер обеспокоились тем, что идеи, обсуждаемые сотрудниками во время ланчей, приобретают все более узкую направленность, в частности потому, что все только и обсуждают, что Napster. Чтобы исправить ситуацию, они изобрели процесс выбора с элементом случайности, наподобие того, что был в ходу у индейцев наскапи. Билл Уокер вел совещание, на котором впервые был применен случайный процесс. Пока сотрудники фирмы, человек 30 или около того, поглощали пиццу, он попросил каждого написать на карточке название либо какой-нибудь технологии, либо какой-нибудь отрасли. Затем все карточки были рассортированы на две колоды, в каждой штук по 15 карточек: одна с названиями отраслей (например, грузоперевозки, судостроение, домашний уход за больными, отпускные круизы, погребения, психогигиена, домоводство), другая – с названием технологий (устройства беспроводных коммуникаций, системы глобального позиционирования, анализ рисков, искусственный интеллект и совместная фильтрация). Затем Уокер перетасовал обе колоды и составил из карточек случайные пары, беря их по одной сверху из каждой колоды. А дальше группа провела мозговой штурм на темы: как создать компанию или продукт на основе сочетаний отрасли и технологии, которые образовались по воле случая, например домашний уход за больными и средства беспроводной связи; судостроение и анализ рисков; грузоперевозки и искусственный интеллект; психогигиена и обработка видеоизображений. Причем на сеанс мозгового штурма по каждой паре отводилось по пять минут.
Случайный процесс в том виде, как его применяли в Reactivity, имел еще одну черту сходства с ритуалом индейцев наскапи. Посредством случайного процесса индейцы случайным образом выбирали несколько направлений, куда можно было отправиться за дичью. Однако окончательное решение, в котором из этих случайным образом выбранных маршрутов следовало идти на охоту, принималось под влиянием предыдущего опыта охотников. Как утверждает Карл Уик, это и есть правильный подход.
Прошлый опыт не принимается в расчет, когда образовавшийся на кости узор из трещин формирует исходную карту маршрутов охоты. Однако прошлый опыт все же имеет некоторый вес, поскольку опытный охотник «прочитывает» эти трещины и призывает свой собственный прошлый опыт, чтобы интерпретировать смысл получившегося рисунка из трещин. «Интерпретатору» в этом ритуале принадлежит решающая роль. Если при выборе направления верх берет его собственный опыт, рандомизация (элемент случайности) утрачивается. Если все решает узор из трещин, тогда умаляется личный опыт[329].
Точно так же Билл Уокер и его опытные коллеги-программисты решили, что некоторые из образовавшихся пар настолько нелепы, что мозговой штурм по ним не имеет смысла (например, погребальные услуги и XML (расширяемый язык разметки) или язык компьютерного программирования и отслеживание структурированной информации). Зато некоторые пары заслуживали более подробного осмысления. Самые многообещающие идеи были распределены между небольшими подгруппами сотрудников в качестве домашнего задания, и на следующем совещании им было предложено отчитаться, может ли из этого получиться что-то путное. Например, пара «судостроение – риск-менеджмент» навеяла несколько толковых идей по поводу динамического риск-менеджмента в реальном времени – метод, который мог быть полезен как подспорье компаниям при страховании цен, причем любых, а не только на суда.
Грэхем Миллер отметил, что этот процесс «помог нам вырваться из колеи, по которой мы брели» и «открыл нам, что есть масса отраслей, о которых мы мало что знаем и которые нам бы следовало изучить поподробнее». А Билл Уокер добавил: «В течение нескольких недель никто из нас ни словом не упоминал про Natster». Даже если ни одна из идей, выдвинутых в процессе этих мозговых штурмов, не нашла воплощения в каком-либо новом продукте Reactivity, новой клиентской услуге или новой компании, случайным образом сформированные пары «отрасль – технология» решили насущную задачу, которую ставил себе Уокер – «создать правильный климат» и «вдохновить сотрудников на создание новых идей». Джереми Хенриксон отметил, что случайный процесс помог сотрудникам фирмы сформировать более долгосрочный взгляд на то, что Reactivity делает и должна делать в дальнейшем.
Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.
Пожалуй, самое поразительное в этой истории – это то, что понадобился всего час времени, чтобы написать бумажки для жребия и сформировать новые подразделения, хотя при этом почти все сотрудники поменяли места. Потребовался еще день, чтобы переключить номера телефонов по новому «месту жительства» сотрудников. Столь быстрое «переселение народов» стало возможным, поскольку офис Reactivity имеет свободную планировку, столы и стулья снабжены колесиками, сотрудники работают на ноутбуках, оборудованных высокоскоростными беспроводными модемами. Поначалу процесс переселения посеял в офисе всеобщую тревогу. Однако новые возможности общения и новые идеи, родившиеся в результате этого «гигантского выигрыша» настолько воодушевили и наэлектризовали сотрудников, что они постановили производить такие перетасовки где-нибудь раз в полгода. Как выразился Билл Уокер, «Оба раза, когда был применен принцип случайности выбора, это помогло всем нашим легче воспринять перемены».
Выгоды принятия случайных решений подтверждают и два эксперимента, которые провели в Австралии Александер Хаслам и его коллеги[330]. В ходе экспериментов проводилось сопоставление эффективности работы двух категорий групп принятия решений (в состав каждой входило от трех до пяти человек): групп, участники которых сами выбрали себе лидера группы; и групп, где лидер определялся произвольно по случайно выбранному критерию (скажем, тот участник группы, чья фамилия стояла первой по алфавиту в списке группы, или последней). В экспериментах участвовала 91 группа; участники групп, студенты колледжа, выполняли одно из трех аналогичных заданий на групповое принятие решения – требовалось разработать стратегию ранжирования потенциально полезных предметов в одной из трех экстремальных ситуаций, которые условно назывались «выживание в зимних условиях», «выживание в пустыне» и «выживание при выпадении радиоактивных осадков». Результаты выполнения заданий оценивались путем сопоставления с рейтингами, составленными экспертами. Оба эксперимента показали, что группы с произвольно назначенным лидером действовали значительно эффективнее, чем те, что сами выбирали себе лидера. Случайное назначение, как показали эксперименты, было лучшим вариантом, чем выбор лидера самими участниками групп, применявшими либо неформальный процесс, где лидер выбирался по «любому критерию, какой вам представляется подходящим», либо формальный, где процесс выбора был структурирован, а именно, каждый участник группы отвечал на десять вопросов, оценивая в какой мере он обладает каждым из навыков руководства, набор которых, как было объявлено, послужил основой для прогнозирования управленческого успеха в ходе предшествующих исследований. Лидерами групп, использовавших формальный процесс выбора, были назначены те, кто набрал больше всего баллов по тем десяти вопросам. Эксперименты не выявили существенной разницы в эффективности действия групп, использовавших неформальный процесс выбора лидера, и групп, где лидер определялся при помощи формального процесса. Кроме того, обе эти категории групп действовали хуже, чем группы с произвольно назначенными лидерами.
Хаслам полагает, что процесс выбора лидера в ходе экспериментов оттягивает внимание участников группы на различия между ними, что подрывает групповое осознание себя как единой команды, имеющей общую цель, а это, в свою очередь, пагубно сказывается на эффективности работы группы. Вместо того, чтобы сообща думать, как решить проблему, и включить установку «вместе мы сила, а порознь слабы», участники групп выискивали различия между собой, не имеющие никакого отношения к стоящей перед группой задаче, скажем, у кого выше авторитет и почему. В принципе, я соглашаюсь с такой интерпретацией. Единственное, я хотел бы добавить, что лидеры, которым вручается право возглавить и взять на себя ответственность за группу, часто – и сами того не осознавая – начинают слишком навязывать группе свою волю, что сужает спектр идей, которые всерьез и обстоятельно обсуждаются в группе. Экспериментаторы допускают, что смогли найти всего лишь одно возможное объяснение полученным результатам, и признают, что произвольное назначение лидера группы, возможно, даст худший результат, чем систематический процесс выбора лидера при выполнении группой иного рода задач. И все же результаты экспериментов я назвал бы интригующе интересными, ведь они заставляют многих из нас – как практиков, так и ученых – посмотреть на давно знакомую проблему с новой стороны. Они раскрепощают в нас менталитет vu ja de, а заодно убеждают, что наши исходные представления о том, как следует выбирать лидера, в некоторых ситуациях могут быть неверны.
Не знаю ни одной реально существующей группы или компании, которые (во всяком случае, намеренно) принимают решения, в каком направлении им двигаться дальше или кого выдвинуть в лидеры, чисто на основе случайного процесса. Зато есть масса подтверждений, что случайный процесс принятия решения дает хороший – а иногда и наилучший – результат в ходе принятия иного рода решений, а именно, о вложении средств на фондовом рынке. Экономист из Принстонского университета Бертон Мэлкил привел в бешенство финансовых аналитиков, когда заявил, что с точки зрения принятия решения, какие акции покупать, а какие продавать, «случайная прогулка» по Уолл-стрит обычно столь же хороша, а часто даже и лучше, чем полагаться на мнения экспертов:[331]
Случайная прогулка – это когда последующие шаги или направления не могут быть предсказаны исходя из предыдущих действий. Применительно к фондовому рынку этот термин означает, что кратковременные изменения в курсе акций предсказать невозможно. Услуги инвестиционных консультантов, прогнозы прибыли и анализ мудреных графиков бесполезны. На Уолл-стрит термин «случайная прогулка» приравнен к непристойности. Этот эпитет выкован в академических кругах специально, чтобы заклеймить им профессиональных предсказателей. Доведенная до крайности, эта логика означает, что обезьяна, с завязанными глазами мечущая дротики в страницы финансового раздела газеты, могла бы составить портфель акций ничуть не хуже того, что скрупулезно подобран опытными экспертами[332].
У Мэлкила много критиков как на Уолл-стрит, так и в академической среде. Но с выхода в свет первого издания его книги прошло уже 30 лет, и его тезис, что инвесторы больше всего преуспевают за определенный промежуток времени, если вкладываются в индексные фонды, нашел подтверждение во множестве научных исследований. Постоянные подтверждения получает и заявление Мэлкила, что профессиональные финансовые аналитики редко когда способны потягаться со случайной прогулкой по всему рынку в целом, а зачастую существенно ей проигрывают. Сам Мэлкил предлагает такое объяснение обнаруженному им феномену: cтратегии выбора акций для инвестирования, которые безотказно срабатывали в прошлом, устаревают так быстро, что редко когда имеет смысл ориентироваться на прошлые успехи в выборе выигрышных акций при выработке курса текущих действий. Например, все инвестиционные аналитики, предрекавшие, что начавшийся в 1999 г. драматический рост акций NASDAQ продлится и в 2000 г., как показала жизнь, жестоко ошибались.
Наконец, последний способ порвать с успешным прошлым, особенно недавним прошлым – это применить метод «назад, в будущее», т. е. добиваться, чтобы компания делала нечто новое, убеждая сотрудников делать то, что делалось раньше. Вместо того, чтобы призывать своих людей смотреть вперед или копировать конкурентов, вы поощряете их вернуться в стародавние, овеянные славой дни компании. Это метод могущественный, поскольку от ветеранов никто не требует, чтобы они пренебрегали или принижали свое трудовое прошлое, свою самобытность или квалификацию; наоборот, их просят вернуться к прошлому и делать то, что в те давние поры срабатывало лучше всего. Это весьма толковая стратегия, поскольку множество компаний сбились с пути, а вернись они к прошлым практикам хозяйствования и бизнес-моделям, принесшим им успех в ранние дни, глядишь, и снова бы обрели почву под ногами и былое процветание. Метод «назад, в будущее» разумен еще и тем, что хотя прошлое изменить невозможно, существует бескрайнее количество вариантов толкования прошлых событий и их уроков для нынешних действий.
Толкование событий – одна из важных составляющих работы руководителя. Карл Уик утверждает, что искусный руководитель «бросается в гущу событий, которые определяют облик и окружают организацию, и энергично старается упорядочить их»[333]. В сущности, Уик говорит, что самая важная составляющая работы руководителя не принимать решения, а интерпретировать события таким образом, чтобы вдохновлять на мнения и решения, благоприятные для организации. Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит об этом так:
Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!»[334]
Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле[335]. Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.
Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.
Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард[336]. Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.