Коммерциализации лазерных копиров и принтеров как минимум еще трижды пытались помешать руководители Xerox, которые не верили в ценность этих продуктов. Но вопреки их скепсису «лазерное печатающее устройство Старкуэзера в 1977 г. в конце концов вышло на рынок и вполне оправдало надежды своего родителя, зарекомендовав себя как самый продаваемый продукт Xerox всех времен»[68]. Небывалый успех лазерных копиров и принтеров Xerox превозносят книги и статьи в прессе, а также документальный фильм «Триумф “ботаников”» (Triumph of the Nerds)[69], где прозвучало утверждение, что Xerox «профукала будущее», не извлекая выгоды из изобретений PARC. Авторы фильма попали в точку, упрекая Xerox в неумении поставить на коммерческие рельсы десятки изобретений, которые в итоге и подготовили революцию в компьютерной сфере. Но мимо их внимания прошел вклад самого Старкуэзера, а ведь именно он заложил основу для гигантских продаж и прибылей компании Xerox.
Большинство компаний по привычке подыскивают себе в штат быстро обучаемых, коммуникабельных людей с развитыми навыками общения, готовых и способных делать все, что прикажут. Спору нет, обычно операции, производимые компаниями, как раз и требуют таких «способных учеников», которые будут все делать так, как заведено. Это проверенный способ зарабатывать прямо сейчас. Но ваша компания может получить огромную пользу и от «трудновоспитуемых» сотрудников, если вы намерены разведывать новые возможности, отделаться от прошлого и обеспечить себе прибыль не только сегодня, но и на день завтрашний. Даже в тех подразделениях, которые занимаются преимущественно рутинной работой, пополнение хотя бы из нескольких «нерадивых учеников» будет хорошей инвестицией в будущее.
Не исключено, что вам имело бы смысл подыскать смышленых ребят с плохими оценками в аттестате. Недаром исследования феномена гениальности показывают, что многие гении – в том числе, Эдисон и Дарвин – были заядлыми троечниками, а то и вовсе отстающими. Тот же Крейг Вентер на студенческой скамье не хватал звезд с неба, зато его авантюрные исследования в области геномики вывели его исследовательскую группу в разряд самых, пожалуй, важных участников Международного исследовательского проекта «Геном человека». Вентер был «слабым учеником, и пока учился в средней школе штата Калифорния, предпочитал серфинг занятиям»[70]. Как отмечает исследователь феномена творчества Дин Кейт Симонтон, «чтобы получать в школе высокие оценки, зачастую требуется подчиняться общепринятым взглядам на мир»[71]. Отличники чаще всего наделены способностью быстро усваивать социальные настроения. В противовес им сообразительные ученики, получающие плохие оценки, прислушиваются к своему внутреннему голосу и делают только то, что им самим представляется интересным и правильным. По наблюдениям Симонтона, «одна из причин, почему таланты обычно не любят школу, в том, что учебный план зачастую препятствует им получать знания, которые их действительно интересуют. Если перед ними встает выбор между чтением интересной книги и подготовкой к экзамену, верх может взять времяпрепровождение хоть и не предусмотренное программой, но не менее полезное»[72].
Наконец, последняя, но важная особенность «нерадивых учеников» в том, что они отлично уживаются в симбиозе со «способными учениками». Консультанты по развитию карьеры из Гарвардской школы бизнеса Джеймс Уолдруп и Тимоти Батлер предлагают тренировать тех, кто невосприимчив к мнению окружающих и испытывает трудности с общением, сдерживать свое вызывающее поведение[73]. С тем, что «трудновоспитуемым» обязательно следует учиться ладить с окружающими, я согласен. В то же время я бы не стал их перевоспитывать, поскольку это не так уж безопасно. Первая опасность в том, что значительное влияние на их поведение в ряде случаев просто невозможно скорректировать. Тот же Альберт Эйнштейн, не чуждый странностей в поведении, вряд ли мог бы выучиться социальным навыкам, которые Уолдруп с Батлером с таким рвением прививают воспитанникам Гарварда, внушая им, что это залог успеха их будущей карьеры. Кое-кто из психологов, а также специалисты в ряде других областей подозревают даже, что у Эйнштейна был синдром Аспергера – состояние, близкое к аутизму[74]. Второе предостережение против переучивания «трудновоспитуемых» в том, что будь это действительно возможно, все люди поголовно стали бы общительными и предпочитали бы «не высовываться» – каким же скучным стал бы наш мир, как мало в нем осталось бы места творчеству. Возвращаясь к примеру с Альбертом Эйнштейном, замечу, что если бы он в высшей школе не перечил своим научным наставникам, они бы, пожалуй, помогли ему получить должность в университете, но большой вопрос, сумел бы он тогда разработать свою теорию относительности?
Вместо того чтобы переучивать «нерадивых учеников», лучше окружить их «способными учениками» правильного типа. Известно ведь, что большинство идей есть плоды коллективного творчества людей в процессе общения, а не усилий гениев-одиночек. Вспомним Ричарда Фейнмана: хотя он упорно уклонялся от участия в делах кафедры, но факт остается фактом: другие преподаватели и кафедральное начальство обеспечивали его всем необходимым для научных изысканий[75]. Одаренные неслухи часто добиваются успехов именно в сотрудничестве с одним или несколькими «способными учениками» – теми, кто берет на себя труд опекать их, а кроме того, способен воплотить их блестящие идеи на практике и пробить им дорогу в жизнь. Так, Билл Джой со всеми своими чудачествами и крайне независимым умом разработал идеи, послужившие основой для множества успешных продуктов Sun Microsystems. Окружавшие его «способные ученики», и среди них генеральный директор компании Скотт Макнили, не предпринимали попыток переделать Джоя. Они просто предоставили ему в одиночестве корпеть над своими разработками до тех пор, пока не возникала необходимость перевести его идеи в плоскость реальных продуктов и продать их.
Безудержная бравада и язвительные нападки Джона Леннона приводили в ярость окружавших его «способных учеников», в особенности его товарища по The Beatlеs Пола Маккартни и менеджера группы Брайана Эпштейна[76]. Леннон имел обыкновение ни с чем «не соглашаться из чистой прихоти и своенравия»[77]. При этом Леннон понимал, что сам отчаянно нуждается в этих людях, и признавался, что «Полу с Эпштейном действительно приходилось не раз отмазывать меня. Я вовсе не смотрю свысока на Пола и на Брайана. У них прекрасно получалось сдерживать мою натуру, чтобы она не причиняла слишком много неприятностей»[78]. Уязвленные чувства Пола Маккартни, как и его преклонение перед Ленноном, особенно отчетливо просматриваются в его реакции на гибель Леннона. «Он бывал на редкость груб со мной, но я в тайне восхищался им. Безусловно, мы были друзьями; я и вправду любил этого парня. Пройдут годы, и люди, думается, поймут, что Джон был личностью международного масштаба. Пускай он часто выглядел свихнувшимся и даже нажил нескольких врагов, но он был неподражаем. Его композиция “Дайте миру шанс” помогла остановить войну во Вьетнаме. Голова у него соображала хоть куда»[79]. Джон Леннон был личностью одаренной, но его талантам не суждено было бы развернуться на полную мощь и прогреметь на весь мир, если бы рядом с ним не было Пола Маккартни с его обаянием и дипломатичностью.
Глава 4 Экстравагантная идея № 1½: нанимайте тех, кто вас раздражает
Эту идею я назвал 1½, единицей с половинкой, поскольку она есть логическое продолжение Идеи № 1. Брать на работу людей, которые вам не нравятся и даже тех, кто вызывает у вас активное неприятие, – это еще один способ заполучить к себе в штат хотя бы несколько полезных «бестолочей». Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с ее нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, каких у нее и так уже в достатке. Практически во всех трудах по поведенческой психологии проводится мысль, что человек склонен тянуться к обществу тех, кто в чем-то похож на него самого. Многочисленные исследования феномена «взаимного тяготения» подтверждают, что «рыбак рыбака видит издалека», тогда как доказательств «притяжения диаметральных противоположностей» маловато.
Глава 4
Экстравагантная идея № 1½: нанимайте тех, кто вас раздражает
Эту идею я назвал 1½, единицей с половинкой, поскольку она есть логическое продолжение Идеи № 1. Брать на работу людей, которые вам не нравятся и даже тех, кто вызывает у вас активное неприятие, – это еще один способ заполучить к себе в штат хотя бы несколько полезных «бестолочей». Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с ее нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, каких у нее и так уже в достатке. Практически во всех трудах по поведенческой психологии проводится мысль, что человек склонен тянуться к обществу тех, кто в чем-то похож на него самого. Многочисленные исследования феномена «взаимного тяготения» подтверждают, что «рыбак рыбака видит издалека», тогда как доказательств «притяжения диаметральных противоположностей» маловато.
Даже когда мы стараемся не поддаться на эту удочку «похожести» или не отдаем себе отчета, что все-таки клюнули на нее, все равно нам внушают более теплые чувства те, кто чем-то напоминает нас внешне, кто поступает, как мы, кто ходил в одну школу с нами и т. д. И наоборот: каким бы уверенным и умным ни был человек, если он в чем-то не такой, как мы, это может спровоцировать негативное отношение к нему, что подвигнет нас выражать свое неприятие либо завуалированно, скажем, уклоняться от общения с этим человеком, либо вполне открыто – отказать ему в работе. Многие люди даже не осознают, насколько сильно эти различия руководят их чувствами и поступками. И даже отдавая себе отчет в своих предубеждениях, они будут с пеной у рта отрицать, что это влияет на их образ действий[80].
Этот феномен предпочтения «похожести на себя» откладывает отпечаток на решения в сфере найма и карьерного продвижения, что в результате приводит к процессу, который профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет «гомосоциальным воспроизводством»[81]. Кантер сосредоточилась на том факте, что руководители в крупных компаниях ориентируются на «внешние проявления, когда определяют, кто “человек нужного склада”… чтобы ревностно оберегать полномочия и привилегии тех, кто вписывается в систему, тех, кого они почитают за “своих”»[82]. В частности, Кантер обратила внимание на руководителей определенного типа – по преимуществу мужчин, белых, со сходными образованием и квалификацией – которые «воспроизводили себя в своем собственном образе»[83]. Однако гомосоциальное воспроизводство проявляет себя и тысячами других способов; к этому склонны все люди, а не только мужчины с белым цветом кожи.
Чувства, которые внушает нам претендент на место, служат чем-то вроде магического жезла для отыскания клада. Негативная реакция на человека никак не связана с его способностью или неспособностью исполнять должностные обязанности. Наше неприятие скорее обусловлено тем, что у него иные взгляды на жизнь, чем у нас. Не то чтобы я призывал вас активно подыскивать себе в штат людей хамоватых, дурно воспитанных и некомпетентных. Я просто хочу сказать, что если вы нашли кандидата должной квалификации, но при этом он отличается от ваших сотрудников по своим взглядам, знаниям и навыкам, негативная реакция на его персону или неблагоприятные отзывы о нем должны рассматриваться вами как доводы в его пользу. Такой человек определенно пополнит копилку вашей компании свежими идеями.
Когда я предлагаю эту идею корпоративным руководителям и менеджерам, а я это делал неоднократно, ответная реакция проявляется в трех последовательных стадиях. Сначала невербальное отрицание: они смотрят на меня, словно я спятил. Далее идет вербальное отрицание: они заявляют, что если будут нанимать людей, вызывающих друг у друга антипатию, это подорвет командную работу и в компании установится невыносимая атмосфера. (Типична в этом смысле реплика одного телевизионного начальника: «Профессор Саттон, допустим, идея ваша остроумна, но кое-кто из нас все же хотел бы, чтобы дела худо-бедно, а делались».) Затем наступает третья стадия, и для меня она самая интригующая: когда группа моих слушателей уже готова забраковать эту идею как нечто абсурдное, обязательно кто-то рассказывает, сколько пользы принесли его компании люди, неудобные и даже ненавидимые остальными сотрудниками.
Достоинства этой экстравагантной идеи подтверждаются успехом Will Vinton Studios, студии Уилла Винтона в Портленде, штат Орегон. Эта компания специализируется на производстве «пластилиновых» анимационных фильмов. Студия освоила также технологию Foamation – когда вместо пластилина используется пенорезина. Художники студии удостоились двух наград Академии киноискусства, шести премий «Эмми», а также являются многократными лауреатами ежегодной премии Clio за лучшую работу в области телерекламы. В самой знаменитой серии роликов производства Vinton Studios героями выступают участники вымышленного ансамбля California Raisins – поющие изюминки в виде человечков. Кроме того, Vinton Studios создала телевизионное шоу под названием PJs («Пижама»), где одного из героев озвучил знаменитый Эдди Мерфи. С самого момента основания в 1975 г. студии Винтона всегда удавалось привлекать к сотрудничеству лучших художников мира, награды и премии Vinton Studios тоже получала исправно, но при этом больших заработков не имела. Сам основатель студии Уилл Винтон заметил как-то раз: «Я был художником и нанимал на работу только тех, в ком видел своего собрата художника». Он имел в виду, что «всякий раз, когда мы брались за очередной проект, у нас не получалось толком выяснить, заработаем ли мы на нем достаточно денег, чтобы оснастить студию всем необходимым и в перспективе работать над более масштабными проектами».
В какой-то момент Винтона осенило, что он наводняет компанию себе подобными, т. е. идет по пути гомосоциального воспроизводства, а чтобы зарабатывать настоящие деньги, нужно привлечь в штат людей, профессионально разбирающихся в бизнесе. В 1997 г. Винтон превозмог свое естественное отвращение к бизнесменам и пригласил на работу бывшего сотрудника банка Goldman Sachs Тома Терпина. Деловые навыки Терпина (а особенно умение планировать эффективную расстановку сил по проектам) вкупе с творческими дарованиями аниматоров принесли желанный результат: в период с 1997 по 2000 г. доходы Vinton Studios увеличились на 50 %. А главное, к середине 2000-х гг. компания начала получать прибыль, хотя в предшествующие годы еле-еле дотягивала до уровня безубыточности. Вместе с тем, Терпин приложил все силы, чтобы сохранить политику компании, стимулирующую творческое вдохновение, – так, за творческим персоналом сохранилось право брать 13-недельные оплачиваемые отпуска, чтобы вынашивать замыслы, а также право использовать техническую базу компании для реализации собственных творческих проектов[84].
Я встречал и других руководителей, старающихся привлекать в штат людей, которые вызывают у них раздражение, ибо их присутствие в компании стимулирует так нужные ей инновации. Питер Скиллман, например, который руководит конструкторско-технологическими разработками в компании Handspring, советует нанимать «людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями». Аналогичной точки зрения придерживается исполнительный вице-президент компании Motorola Рэй Мур. Он специально подбирает людей, портящих ему кровь беспрестанными замечаниями о том, что он не прав. Но чаще бывает так, что «неудобного» новичка группе или организации навязывают вышестоящие инстанции. Лишь от немногих руководителей я слышал, что когда им требуется приток свежих идей, они нанимают людей, которых точно не полюбят в коллективе. А посему данную идею, пожалуй, имело бы смысл несколько расширить: «Нанимайте новичков, которых не полюбит коллектив вашей компании».
Основатель и председатель правления IDEO Дэвид Келли с удовольствием рассказывает мне (и всем другим, в том числе репортерам деловых изданий), что если дизайнеры его фирмы жалуются на нового сотрудника, это верный признак, что IDEO поступила правильно. Вот пример: IDEO по большей части «населена» инженерами, технологами и прочими специалистами-проектировщиками – они разрабатывают великолепные продукты, а вот по части маркетинга не особо сильны. В последние годы IDEO частично компенсировала этот пробел, нанимая специалистов из сферы маркетинга и консалтинга. Пару лет назад я довел до сведения Келли, что инженеры фирмы жалуются на нового сотрудника. Этот тип, утверждали они, чересчур много болтает, задает чересчур много вопросов насчет маркетинговых аспектов дизайна и постоянно лезет ко всем со своими маркетинговыми советами. Сам я, когда описывал Келли сложившуюся ситуацию, как-то не связал ее со своей идеей № 1½. Зато он связал, и поднял меня на смех: «Саттон, так я же сделал ровно то, что ты велел. Я взял на работу этого малого, потому что действует он по-другому, чем остальные. Все, что в нем так бесит наших проектировщиков, и есть то, чего нам так недостает».