Существует и иной аспект, связанный с приходом в компанию людей, вызывающих активное неприятие – так происходит в стартапах, где учредители и сотрудники обычно молоды. Чтобы было проще получить согласие венчурных капиталистов и других инвесторов выделить финансирование, юным учредителям стартапов настоятельно рекомендуют – а то и вынуждают – нанимать на высшие исполнительные должности более зрелых, опытных управленцев, даже если они хуже разбираются в технологиях, чем те, кто будет у них в подчинении. Высокотехнологичные стартапы десятилетиями используют эту практику. В 1976 г. венчурный капиталист Дон Валентайн поставил условие основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку привлечь в штат кого-нибудь компетентного в вопросах маркетинга, чтобы должным образом наладить работу компании[85]. И вот не без помощи Валентайна Джобс и Возняк, эти неряшливо одетые юнцы с замашками хиппи знакомятся с бывшим директором Intel Майком Марккулу, человеком строгих правил, и убеждают вступить в фирму. Однако с первых же дней у Джобса с Марккулой сложились натянутые отношения; как отмечает один из биографов Джобса, «для Марккулы работать со Стивом было совершенно непереносимо»[86]. Конфликт между ними еще больше обострился, когда Марккула сделал президентом компании Майка Скотта, тоже немолодого и опытного управленца. Джобс и Скотт с первого взгляда прониклись взаимной неприязнью. Они воевали по любому поводу, начиная от формы логотипа Apple и заканчивая размером премий сотрудникам, в том числе и по такому малосущественному вопросу, как уместно ли завести в офисе бескаркасную мебель – так называемые кресла-груши. В отношениях между Джобсом и двумя управленцами в лучшем случае сквозила явная напряженность, а в худшем – прорывались открытая злоба, презрение и яростные перебранки. Однако без Марккулы и Скотта, без их финансовой осмотрительности, знания маркетинга и опыта оперативного управления технология Apple, наверное, так и осталась бы в истории компьютерной индустрии не более чем сноской, набранной бисерным шрифтом.
Такого же рода напряженные, но одновременно и плодотворные взаимоотношения характерны и для более молодых стартапов, например, Netscape, Yahoo! и Zaplet – инвесторы смешивают «в одном флаконе» юных вундеркиндов-технарей и взрослых управленцев с опытом в бизнесе. Межпоколенческие трения подчас приводят к разрушительным результатам, и даже при самом удачном стечении обстоятельств представителям разных поколений – тех, что принято называть поколением Y (20-летние), поколением X (30-летние) и беби-бумерами (40– и 50-летними) – не слишком комфортно работать в одной упряжке. Тем не менее, как и в случае с Apple, ни те ни другие не могут обойтись друг без друга – их опыт и знания взаимодополняющие компоненты на пути к общей цели.
Мне, правда, еще не приходилось слышать признаний от управленцев в том, что они готовы взять нового сотрудника в штат только потому, что он наверняка не впишется в коллектив (хотя я убежден, что так и следует поступать). Но в силу несовершенств самой процедуры собеседования с претендентами организации, сами того не ведая, нанимают людей, резко диссонирующих с остальными сотрудниками. Иногда место в компании получает человек, который во время собеседования чутко прислушивался к тому, что говорили его интервьюеры и, сообразив, какого сорта кандидат им предпочтителен, постарался создать впечатление, будто он той же «крови», что и его будущие сослуживцы. Мало того, во время собеседования такой человек может говорить то, во что сам не верит – просто чтобы получить место. Бывает, что соискатели пускаются на уловки сродни тем, что практикуют автомобильные дилеры. Роберт Чалдини описывает, как проделываются подобные штуки, в своей книге по психологии убеждения:
Продавцов автомобилей, например, специально обучают примечать детали, указывающие на личные предпочтения покупателя, в процессе осмотра его старого автомобиля, который он желает сменить на новый. Если в багажнике обнаружится какое-нибудь оборудование для кемпинга, автодилер позже может вскользь упомянуть, что использует любую возможность, чтобы вырваться из города и отдохнуть на природе; если там мячи для гольфа, он может как бы невзначай сказать, что хорошо бы после обеда не собрался бы дождик, а то он как раз собирается посетить свой гольф-клуб… Ввиду того, что даже малейшие черты сходства способны вызвать у контрагента позитивный отклик, а саму видимость подобия можно без труда сфабриковать, я хотел бы порекомендовать вам держаться начеку в присутствии людей, которые претендуют на то, что они в чем-то «ну совсем как вы»[87].
Чалдини прав, что фокусирует внимание на оборотной стороне этого приема – создавать видимость похожести, когда на самом деле ее нет. И все же соискатели, пытающиеся пустить в ход эту уловку, могут быть не так уж плохи для организации по крайней мере в том, что касается стимулирования инноваций. Пускай он пытается поймать вас на удочку, прикидываясь тем, кем на самом деле не является, но его приход в компанию может увеличить разнообразие идей и мнений.
Топ-менеджер компании по производству детских игрушек говорила мне, что они обычно берут на работу тех, кто во время собеседования всячески демонстрирует, что «он нам единомышленник». Но, едва получив место, такие люди принимаются разругивать продукты компании, из-за чего, по словам моей собеседницы, «мы начинаем их ненавидеть». Она сказала, что уволила дизайнеров, которые критиковали старые продукты и идеи новых, но ни разу не выдвинули идеи получше. Но тут же признала, что те из критиканов, кто постоянно выдвигает классные идеи («чтобы досадить нам», – как невзначай заметила она), во многом и обеспечивают успех компании. Она не стала отрицать, что хотя успеху компании в определенной мере способствуют и те, кто «обманывал нас на собеседованиях», она пока не может заставить себя симпатизировать подобным личностям. Разумеется, следующий шаг, который я порекомендовал ей сделать – специально нанимать людей, которые отвратительны ей и остальным в ее компании!
Даже если я и убедил вас, что брать на работу «бестолочей» и людей, которые всем как кость в горле – идея полезная, вам будет непросто убедить в этом остальных людей в вашей компании. Мои предложения не только не стыкуются с практикой, которую применяют кадровые службы компаний, они еще и идут вразрез со склонностью человека тянуться к себе подобным и избегать тех, кто внушает отрицательные эмоции. Единственный аргумент, которым я могу подкрепить свой совет, – это то, что при всей своей экстравагантности эта идея срабатывает.
Глава 5 Экстравагантная идея № 2: нанимайте людей, которые вам не нужны
Эта идея начиналась c шутки. В своих выступлениях перед менеджерами я люблю сморозить какую-нибудь несуразность. Например, заявляю: «Если креативность подразумевает найм людей, которые делают то, что в итоге либо провалится, либо окажется бесполезным, то почему бы не нанять нескольких человек, которые не требуются вам для конкретных целей, и тогда их провалы не будут сильно разочаровывать вас». Одни в ответ начинали хихикать, другие смотрели на меня так, словно я сбрендил. А потом у меня закрались подозрения, нет ли в этой шутке той самой доли истины? Случилось это после того, как я узнал, что подобная практика действительно применяется: об этом мне говорили люди, руководящие креативными компаниями – будь то компании по разработке детских игрушек, телевизионные шоу или научно-исследовательские лаборатории. Они рассказывали, что время от времени нанимают кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент и вряд ли потребуется в будущем, причем часто вопреки возражениям вышестоящих начальников. Подобных людей, поясняли они, нанимают в порядке эксперимента (в качестве временных сотрудников или контрактников). Нечасто, но подобные «эксперименты» увенчиваются созданием удачных новшеств – продуктов или методов, – которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками.
Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.
Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.
Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы – в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.
Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»[89].
Келли прибавил, что IDEO «повезло» с технологией САПР и Крейгом Сиверсоном по той же причине, по какой «не повезло» с другими экспериментами[90]. Был случай, когда компания наняла консультанта по менеджменту, рассчитывая, что он поможет разработать инновационные консалтинговые услуги. Предложенный им подход был внове для IDEO (если вкратце, идея состояла в том, чтобы на время управленческого консультирования специалист IDEO постоянно находился в офисе клиента); кроме того, он оперировал терминами из области бизнеса – вроде «ключевых компетенций» и «бизнес-процессов» – которые звучали непривычно для сотрудников компании. Через какое-то время этот консультант решил уволиться, убедившись, что его метод не привлек много клиентов для IDEO и что мало кто из специалистов компании горел желанием переквалифицироваться в консультанты по менеджменту; им больше нравилось заниматься дизайном продуктов. Когда я спросил Тома Келли (брат Дэвида, топ-менеджер IDEO), что он думает об этом эксперименте, тот ответил: «Мне сразу показалось, что у этого дела мало шансов на успех, но я был согласен, что попробовать стоит»[91].
Некоторые фирмы, известные своей креативностью, предпочитают брать на работу людей с необычным «анамнезом» (набором качеств и опытом), невзирая на то что эти люди не обладают навыками для той работы, которую им собираются поручить. Предполагается, что человек способный всегда сумеет обучиться новому делу, а его разносторонние дарования – не всегда известные заранее – помогут фирме сформировать новые идеи или выйти на новые рынки. А с учетом того, что в нынешние времена любые технические навыки имеют свойство быстро устаревать, поиск людей, способных быстро осваивать новые навыки, выдвигается в разряд первоочередных задач всякой компании, инновационная она или нет. Вот что говорит глава Homestead Джастин Китч:
Мы ищем людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки и сделать что-то, что нам когда-нибудь пригодится.
В рамках этой логики они наняли врача на место программиста, а юрист заведует у них отделом HR, хотя ни тот ни другая не имеют ни специального образования, ни опыта. У Китча на этот счет существует своя теория: если соискатель интересен как человек и обладает хорошей головой, чтобы быстро освоить специфику должности, на которую претендует, стоит потратить время, чтобы обучить его, поскольку в один прекрасный день его таланты могут оказаться ценным подспорьем для компании.
Вот вам полезное эмпирическое правило: если надо выбрать из нескольких опытных и квалифицированных соискателей, выбирайте того, кто обладает дополнительными навыками, которые могли бы когда-нибудь пригодиться вашей компании. Фирма Design Continuum, как и IDEO, работающая на ниве продуктового дизайна, обеспечила себе приток новых идей посредством найма людей с самыми разнообразными навыками и опытом. Так, в конструкторы они взяли людей, которые предпочитают трудиться по ночам или в прошлом занимались ваянием и даже рок-музыкой.
Возможны и другие случаи, когда руководство считает компетенции соискателя бесполезными для компании, а тот все равно получает место. Существует миф, в особенности распространенный в США, будто топ-менеджеры держат под контролем все, что происходит в организации[92]. Тем не менее в недрах любой организации может происходить много такого, о чем топ-менеджеры понятия не имеют. Они могут так никогда и не узнать, что в штат взяли сотрудника, чьи навыки и опыт не подходят для данной должности. В цепочке управленческих инстанций порой случаются сбои, и тогда в штат могут затесаться «ненужные» люди. А бывает, руководитель намеренно отстраняется и вопреки своим сомнениям все же дает новичку время доказать, что он способен выполнять нужную работу.
Все это происходило в Xerox PARC, когда в 1974 г. штат лаборатории пополнился человеком по имени Элви Рэй Смит, который незадолго до того добровольно отказался от многообещающей карьеры профессора и преподавателя компьютерных технологий в Нью-Йоркском университете. Штатный инженер PARC Дик Шоуп рассчитывал, что Смит поможет довести до ума новое изобретение – первый цветной графический редактор Superpaint, способный «вычленить кадр с видеопленки, с диска или прямиком с телевизионного экрана и проделывать с ним различные манипуляции, скажем, менять цвета, отображать зеркально, делать выворотку, растягивать на весь экран и даже анимировать изображение»[93]. Шоуп верил, что Смит со своими талантами ученого-компьютерщика и художника «как никто иной подходит, чтобы до конца раскрыть потенциал редактора Superpaint, подобно тому как летчик-испытатель, дабы определить, на что способен новый истребитель, заставляет его выделывать в воздухе разные трюки на грани возможного»[94]. Как ни печально, но администрация Xerox не пожелала взять Смита даже в качестве временного сотрудника, даже на контрактных условиях. Главную роль в этом сыграло руководство PARC, а в особенности Боб Тейлор, заместитель начальника компьютерной лаборатории. По их мнению, изобретение Шоупа – цветной компьютерный редактор – никак не вязался с планами PARC. Вдобавок бюджет PARC не предусматривал художника, тем более «беспризорного хиппаря».
Но Шоуп и не думал сдаваться – при содействии своего коллеги ученого-компьютерщика Алана Кэя он преодолел административные препоны, приняв Смита на работу «в буквальном смысле как предмет обстановки – и оформил покупку его услуг за пару тысяч долларов»[95]. Боб Тейлор же считал, что Superpaint, а в особенности Элви Рэй Смит лишь без пользы отвлекают PARC от первоочередной миссии, но все же года два терпел Смита в лаборатории, прежде чем тот был уволен. Руководство Xerox не поддерживало идею цветного редактора; в компании полагали, что «офису будущего» понадобятся лишь черно-белые тексты и документы. А Смит продолжил работу над Superpaint с группой единомышленников, в конце концов организовавших студию Pixar (до недавнего времени возглавляемую Стивом Джобсом), которая произвела на свет отмеченные многими наградами полнометражные компьютерные мультфильмы, в числе которых «История игрушек», «История игрушек 2» и «Приключения Флика». Иначе, чем ироничным поворотом судьбы не назовешь тот факт, что в 1983 г. Национальная академия телевизионных искусств и наук присудила Дику Шоупу и Xerox техническую премию «Эмми» (Technical Emmy). Можно, конечно, критиковать руководство PARC за недальновидность, но я вижу в этой истории другой урок. При всей косности и близорукости PARC все же хватило гибкости пустить под свою крышу человека с «ненужными» качествами. Все-таки Боб Тейлор и другие руководители PARC довольно долго терпели Смита, учитывая, что их отношения с ним были далеки от хороших и что сами они считали его работу бесцельной. Например, в ходе одного из первых разговоров между Тейлором и Смитом последний обрушился на собеседника с отповедью, вызванной тем, что Тейлор отказывался признать «революционность» графического редактора Superpaint. Такое обвинение вывело из себя Тейлора, поскольку он считал себя главным провидцем компьютерной революции (кто, как не Боб Тейлор, стоял во главе разработки персонального компьютера и сети ARPANET, прототипа Интернета?). И Шоупа Тейлор не тронул, хотя цветная компьютерная графика лежала вне сферы его интересов, а сам Шоуп, по его мнению, возясь с Superpaint, только попусту разбазаривал ресурсы PARC. Я бы сказал, это готовность Тейлора дать людям шанс доказать ему – и друг другу, – правы они или нет, и есть главная причина, почему именно при его руководстве из стен PARC вышло такое множество революционных технологий. Сначала я высказал свою идею в шутку, но, чем больше я узнаю о том, как работают успешные организации, тем больше убеждаюсь, что моя идея обоснованна. Ясно, что эту тактику лучше всего применять по случаю. Креативные компании нанимают «следопытов», чтобы те разведывали будущее. Я подозреваю, что успешные руководители креативных организаций поступают во многом так же, как Боб Тейлор по отношению к Элви Рэю Смиту. Они могут быть не согласны с теми, кто работает под их началом, но не торопятся пускать в ход административную власть, а предпочитают немного выждать – может, их первоначальный вердикт окажется неверным?