Но Шоуп и не думал сдаваться – при содействии своего коллеги ученого-компьютерщика Алана Кэя он преодолел административные препоны, приняв Смита на работу «в буквальном смысле как предмет обстановки – и оформил покупку его услуг за пару тысяч долларов»[95]. Боб Тейлор же считал, что Superpaint, а в особенности Элви Рэй Смит лишь без пользы отвлекают PARC от первоочередной миссии, но все же года два терпел Смита в лаборатории, прежде чем тот был уволен. Руководство Xerox не поддерживало идею цветного редактора; в компании полагали, что «офису будущего» понадобятся лишь черно-белые тексты и документы. А Смит продолжил работу над Superpaint с группой единомышленников, в конце концов организовавших студию Pixar (до недавнего времени возглавляемую Стивом Джобсом), которая произвела на свет отмеченные многими наградами полнометражные компьютерные мультфильмы, в числе которых «История игрушек», «История игрушек 2» и «Приключения Флика». Иначе, чем ироничным поворотом судьбы не назовешь тот факт, что в 1983 г. Национальная академия телевизионных искусств и наук присудила Дику Шоупу и Xerox техническую премию «Эмми» (Technical Emmy). Можно, конечно, критиковать руководство PARC за недальновидность, но я вижу в этой истории другой урок. При всей косности и близорукости PARC все же хватило гибкости пустить под свою крышу человека с «ненужными» качествами. Все-таки Боб Тейлор и другие руководители PARC довольно долго терпели Смита, учитывая, что их отношения с ним были далеки от хороших и что сами они считали его работу бесцельной. Например, в ходе одного из первых разговоров между Тейлором и Смитом последний обрушился на собеседника с отповедью, вызванной тем, что Тейлор отказывался признать «революционность» графического редактора Superpaint. Такое обвинение вывело из себя Тейлора, поскольку он считал себя главным провидцем компьютерной революции (кто, как не Боб Тейлор, стоял во главе разработки персонального компьютера и сети ARPANET, прототипа Интернета?). И Шоупа Тейлор не тронул, хотя цветная компьютерная графика лежала вне сферы его интересов, а сам Шоуп, по его мнению, возясь с Superpaint, только попусту разбазаривал ресурсы PARC. Я бы сказал, это готовность Тейлора дать людям шанс доказать ему – и друг другу, – правы они или нет, и есть главная причина, почему именно при его руководстве из стен PARC вышло такое множество революционных технологий. Сначала я высказал свою идею в шутку, но, чем больше я узнаю о том, как работают успешные организации, тем больше убеждаюсь, что моя идея обоснованна. Ясно, что эту тактику лучше всего применять по случаю. Креативные компании нанимают «следопытов», чтобы те разведывали будущее. Я подозреваю, что успешные руководители креативных организаций поступают во многом так же, как Боб Тейлор по отношению к Элви Рэю Смиту. Они могут быть не согласны с теми, кто работает под их началом, но не торопятся пускать в ход административную власть, а предпочитают немного выждать – может, их первоначальный вердикт окажется неверным?
Даже если эта тактика упорно не приносит компании новых и ценных идей, все равно такое «ненужное» пополнение может здорово помочь в укреплении культуры новаторства. Руководители, которые иногда на свой страх и риск берут на работу кого-нибудь хваткого, неординарного, а то и новичка, чьи опыт и знания не слишком нужны в данный момент, показывают всем, что не только на словах они одобряют эксперименты, готовность рисковать и высокий процент неудач. Это еще и хороший пример их подчиненным. Своей тактикой руководители словно говорят людям: раз творческая деятельность по самой своей природе так непредсказуема, вы еще много раз ошибетесь, когда будете решать, какие знания полезны компании, а какие бесполезны.
Если говорить обобщенно, то инновационные компании ведут себя как барахольщики – собирают идеи, людей, различные предметы, которым едва ли найдется какое-либо немедленное применение. Неважно, сколь неэффективной эта тактика может показаться со стороны, но в итоге она может сторицей окупиться, поскольку увеличивает ранообразие, приводит в компанию людей, способных новыми глазами смотреть на старые, давно известные вещи, и поставляет «сырье» для замены старых подходов на новые. Вот почему швейцарская фирма BrainStore привлекает молодежное сообщество 13–20-летних со всего мира к работе над продуктами и рекламными кампаниями для таких солидных клиентов, как Coca-Cola, Nestle, Novartis, Sony, а также национальная железнодорожная компания Swiss Federal Railways. Именно по этой причине научно-исследовательский центр Xerox PARC разбавляет свой штат подростками, художниками, писателями-фантастами. И по этой же причине компания 3М проводит семинары и скупает книги, имеющие лишь косвенное отношение к тому, чем она занимается. И все по той же причине в таких местах, как музей-лаборатория Эдисона, фирмы IDEO и Design Continuum, где разрабатываются новые продукты, имеются обширнейшие коллекции странных и причудливых инструментов, игрушек и материалов, на вид совершенно бесполезных, но могущих когда-нибудь пригодиться. И потому вице-президент Design Continuum Эрик Коэн считает, что это круто – «проводить время на свалке в поисках сокровищ». Все вышеупомянутое есть надежный признак, что компания располагает широкой палитрой разнообразных идей, которые в один прекрасный день помогут решить неизвестные нам пока задачи.
Глава 6 Экстравагантная идея № 3: используйте собеседования для поиска идей, а не для «прощупывания» соискателей
Иногда мое замечание, что собеседования с соискателями – малоэффективный, а зачастую и бесполезный способ подбора новых сотрудников, выводит публику из равновесия. В ответ мои слушатели – в том числе топ-менеджеры, управленцы среднего звена, инженеры, ученые, юристы – спешили поделиться со мной курьезными историями, свидетельствующими, что они безошибочно определяют, кто достойный кандидат, а от кого не будет толку. Увы, их самоуверенные заявления начисто опровергаются сотнями научных исследований, начало которым было положено еще до Первой мировой войны. Все эти исследования показывают, что мнения интервьюеров редко когда совпадают, и собеседуя одних и тех же кандидатов, они придут к разным выводам о том, кого следует принять на работу и из кого выйдет самый наилучший работник, а из кого – хуже некуда. Словом, все исследования единогласно подтверждают, что типичное «собеседование» – дурной метод для принятия решения, кого из кандидатов следует взять на работу, а кому отказать[96]. Гораздо лучше – на деле убедиться, способны ли кандидаты выполнять работу, на которую претендуют, иными словами, дать им несколько так называемых «квалификационных тестов».
В большинстве компаний собеседования обычно проводятся одинаково: не обученный должным образом интервьюер беседует с соискателями, не имея ни предварительного плана, ни четких инструкций о том, на что следует обратить особое внимание. Во время таких собеседований ответы соискателя не фиксируются, и в итоге тот, кто выносит вердикт «брать или не брать», слабо представляет себе, какие навыки требуются для данной работы. Невзирая на эти очевидные огрехи, интервьюер ничуть не сомневается в собственной способности отделить зерна от плевел. Исследования же свидетельствуют, что в оценке собственного умения проводить собеседования интервьюеры часто уподобляются водителям – порядка 90 % взрослых, имеющих права людей, оценивают свои навыки вождения как «выше среднего уровня»[97]. Истина в том, что типичный интервьюер извлекает из собеседования слишком мало дополнительной информации, помимо той, что содержится в заявлении о приеме на работу и в резюме соискателя, чтобы обоснованно судить о его перспективах как работника.
Тем не менее такого рода традиционное собеседование действительно оказывает существенное влияние на итоговое решение о предоставлении места или отказе. Причем соискатели, хоть в чем-то схожие с интервьюером – например, если они ходили в одну школу, принадлежат к одной расе и полу – имеют больше шансов получить предложение о работе, как и те, кто более привлекателен внешне и кто производит лучшее впечатление. Упомянутые предвзятости и целый сонм им подобных как раз и формируют процесс отбора персонала. Напрашивается вывод, и к этому склоняются некоторые авторы, что компаниям вообще не стоит утруждаться проведением собеседований; пускай руководствуются сведениями из резюме кандидата и объективной информацией из представленной им копии диплома. Правда, большинству руководителей такая идея не по душе, во многом потому, что они слишком доверяются своему чутью на хороших работников. Я, пожалуй, соглашусь с ними: не стоит отменять собеседования, хотя мотивировка у меня иная: собеседования, помимо «прощупывания» кандидатов полезны и во многих других аспектах. Они важны как инструмент рекрутинга. Мало кто из соискателей согласится принять предложение от компании, где к нему не удосужились проявить любезность и внимание во время собеседования. Полезны собеседования и тем, что дают потенциальному сотруднику реальные представления о его будущей работе и о компании-работодателе. Интервьюер может, кроме того, посеять семена будущих успехов кандидата – если продемонстрирует свою уверенность, что этот человек отлично справится с работой. Кандидат заразится его уверенностью и станет в итоге отличным работником, даже если кто-то из отвергнутых соискателей по своим данным изначально больше подходил на это место.
А вот еще одно преимущество, о котором мало кому известно: собеседования способны заронить искру инноваций и творчества. Если собеседования проводить с умом, они пополнят сонм идей, циркулирующих в компании. Такое пополнение фонда идей происходит спонтанно во многих компаниях, где претенденты на вакансии (дабы произвести более благоприятное впечатление на интервьюера) рассказывают, чему обучились и какие навыки освоили в процессе учебы, на нынешней или прежней своей работе. Соискатель может стать ценным источником «разведданных» о том, что делается у компаний-конкурентов. Причем эти «шпионские сведения» не обязательно касаются каких-то охраняемых законом «секретов фирмы»; не менее полезными бывают и открытые сведения, не составляющие тайны – например, о подвижках в кадровой политике, о новых линейках продуктов или изменениях в стратегии. Должен предупредить, однако, что от обучаемых мною корпоративных руководителей я подчас слышу истории о том, как соискатели в ходе собеседований нарушают пункт о неразглашении, прописанный в их трудовых контрактах, и свободно обсуждают вопросы, напрямую связанные с охраняемой интеллектуальной собственностью своих работодателей. Так, дурной славой нарушителей соглашений о конфиденциальности пользуется техническая братия из Кремниевой долины. Их неблагоразумие в этом вопросе вот уже много лет подряд питает материалом колонку Роберта Кринджели в еженедельном журнале Info World – по его словам, причина в том, что «среди талантливых технарей множество гениев “с комплексами”, и им постоянно требуется признание»[98]. Во время собеседований соискатели стараются произвести впечатление своими достижениями и представить себя в самом выгодном свете, и начисто забывают, что не имеют права разглашать некоторые подробности. Я не предлагаю использовать собеседования для шпионажа, и потом, в своей массе ценная информация, получаемая от соискателей, не относится к разряду коммерческих тайн. Я предлагаю компаниям накапливать и использовать полезную информацию, которую можно собирать по крохам, когда интервьюер знает, как навести на интересующую тему и разговорить интервьюируемого.
Мне известны несколько компаний, намеренно применяющих подобный метод, чтобы обеспечить себя новыми идеями. Сам я пришел к этой идее в начале 1980-х гг., когда брал интервью у Нолана Бушнелла (основателя компании Atari, одного из первых производителей компьютерных игр). Узнав, что я профессор Стэнфордского университета, Бушнелл рассказал, что регулярно беседует с нашими дипломниками. «Я многому учусь у этих юнцов. Они мне рассказывают, что проходят на занятиях по своим инженерным специальностям, и потом, у них имеются собственные полоумные идеи, до каких я бы сам ни в жизнь не додумался». Многие из этих будущих инженеров, прибавил Бушнелл, проходят собеседования у его конкурентов, что помогает ему проведать о новых технологиях и продуктах, над которыми трудятся конкуренты, ведь те, чтобы соблазнить ребят поступить к ним на работу, нередко демонстрируют им самые интересные разработки. С тех пор я не раз слышал аналогичные доводы о преимуществах собеседований с начинающими инженерами от других топ-менеджеров Кремниевой долины, включая Энди Бехтольшайма (соучредителя и одно время технического директора Sun Microsystems, основателя и генерального директора Granite Systems, а ныне одного из руководителей Cisco Systems) и Билла Кэмпбелла (в прошлом генерального директора Intuit, сегодня занимающего пост топ-менеджера в Apple).
Поскольку вам никак не избежать отборочных собеседований (по ряду самых разных рациональных и иррациональных причин), вы могли бы с их помощью узнавать что-то новое и наладить приток новых идей в вашу компанию. Это подразумевает, что вам следует расспрашивать кандидатов о множестве вполне обычных вещей – скажем, какие знания они получили в колледже (университете), в каких проектах участвовали на прежней и нынешней работе. Надо только внимательно вслушиваться в их ответы и предлагать уточняющие вопросы – когда речь зайдет о технологиях, организации практической стороны бизнеса, бизнес-моделях. Мой метод интервьюирования предполагает более широкий круг тем, чем это принято в большинстве случаев: спрашивать о других компаниях, где кандидат проходил собеседование, о компаниях, куда на собеседование ходили его друзья, и о том, чем они занимаются на своей нынешней работе.
Эта моя экстравагантная идея будет работать куда лучше, если вы (по крайней мере, при случае) будете призывать кадровую службу не применять их обычный «фильтр на соответствие стандартам». Как заметил американский поэт и писатель Пол Гудман, «мало кто из великих не был бы забракован кадровиками»[99]. Соглашусь, но поспешу добавить, что к кадровые службы с полным на то основанием отбраковали множество некомпетентных работников. Отсев и отбор, как правило, повышает шансы на то, что кандидаты легко впишутся в культуру компании и по меркам большинства компаний станут хорошими работниками. Однако тот же отсев и отбор ставит заслон для «трудновоспитуемых» и «неслухов», способных дать вам свежие идеи и научить по-новому смотреть на те идеи, что у вас есть.
И наконец, если вы твердо решите искать новые идеи посредством отборочных собеседований, вам следует быть в курсе «болтологической теории отбора персонала». Если вы просто выслушиваете кандидата, он может понравиться вам меньше, чем если бы вы разговаривали с ним. Такова уж человеческая натура, нам больше нравится говорить самим, нежели слушать кого-то другого. По этой причине столько людей хотят стать преподавателями. Пускай студентов одолевает зевота – нам нравится звук собственного голоса. И на собеседованиях может приключиться такой же казус. Сколько раз я ободрял моих студентов, когда они возвращались с собеседования, где им не удавалось ввернуть и словечка и где интервьюер не потрудился задать им хоть один-единственный вопрос. Скорее всего, говорил я, вам дадут место. В одном исследовании доказывается, что, когда интервьюер про себя решает, что примет претендента на работу, он сейчас же начинает говорить намного больше, чем сам претендент[100]. Эта склонность вырастает в проблему, если вы действительно хотите разговорить претендента и побольше узнать от него. Отсюда вывод: если хотите использовать собеседование как способ добывать новые идеи, задайте вопросы на интересующие вас темы, а потом – слушайте.
Будьте мудрыми. Человек с интеллектом говорит больше умных вещей и дает правильные ответы на вопросы чаще, чем человек менее развитый. Но никто не сказал, что интеллектуал – это всегда и хороший слушатель. Совсем другое дело человек, наделенный мудростью, – он лучше других умеет слушать[101]. В общем, если вы и ваша фирма желаете набраться ума, самое мудрое, что вы можете сделать – это молчать, слушать и задавать тонкие вопросы, вместо того чтобы демонстрировать ваши собственные знания.
Глава 7 Экстравагантная идея № 4: поощряйте людей игнорировать указания начальства и мнения коллег
«Сильная культура ведет к результативности», – эту мантру твердят гуру менеджмента, консультанты, руководители HR-служб и эксперты. Они приводят примеры из практики Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota и Men’s Wearhouse, доказывающие: если вы хотите построить сильную культуру, нужно ругать, хвалить, умасливать и подкупать служащих, лишь бы они накрепко усвоили корпоративные традиции и копировали старые, проверенные временем методы[104]. Фирмы, выделяющиеся мощной культурой, такие как Toyota, уделяют значительно больше времени и сил формальному обучению персонала, чем их конкуренты, в частности потому, что обучают сотрудников не только навыкам работы. В значительной мере подготовка имеет целью привить сотрудникам философию компании, чтобы новички строили взаимоотношения с клиентами и друг с другом только так, как от них ожидают.