Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все - Дэйв Креншоу 6 стр.

– Правильно. – Хелен указала на доску. – Никогда ни на что не соглашаться без ежедневника под рукой. – Она обвела взглядом комнату, словно что-то искала. – Что, если у меня есть расписание, но я не использую его так хорошо, как должна бы?

Фил усмехнулся.

– В таком случае вы наверняка похожи на большинство людей, с которыми мне обычно приходится встречаться. У большинства людей имеются под рукой превосходные инструменты. Они тратят кучу денег на всевозможные планировщики задач, в том числе электронные, специальные телефоны и последние новинки в сфере технологий. Только мало кто из них действительно знает, как правильно всеми этими предметами пользоваться, а из тех, кто знает, найдется еще меньше тех, кто пользуется ими в необходимом объеме.

Технологии предоставляют именно те инструменты, которые должны бы сделать нас более продуктивными, но мы не очень хорошо их используем, обучаем пользователей их применять или обучаем менеджеров руководить теми, кто их использует.

Фил раскрыл свой ежедневник и вытащил ручку.

– Прежде чем мы запланируем групповое учебное занятие с вашими менеджерами, могу я кое-что порекомендовать?

– Конечно. Пожалуйста.

– На самом деле есть два основных шага, которые должны избавить вашу компанию от зависимости переключения между задачами. Один из них уже пришел вам на ум: мы можем просветить ваших сотрудников по поводу болезней многозадачности. Другой же состоит в том, что мы можем некоторым образом улучшить работу всей компании в целом. Другими словами, вам предстоит внести несколько серьезных изменений в систему работы вашего коммерческого предприятия.

Фил открыл свой блокнот и начал чертить.

Хелен склонила голову набок.

– Под коммерческими системами вы подразумеваете наши рабочие процессы, верно? То, как мы обычно работаем, производим продукцию, общаемся друг с другом и все прочее?

Фил показал Хелен большой палец.

– Вы все верно поняли. А теперь скажите, почему грамотно разработанные системы так важны для вашего бизнеса?

– Ну, – произнесла Хелен задумчиво, – главная причина в том, что без этих коммерческих систем люди работали бы как придется. Все пришло бы в совершеннейший хаос. Мы не могли бы быть последовательными в отношениях со своими клиентами.

– Совершенно верно, – кивнул Фил. – Давайте запомним эту мысль и пойдем дальше. Пожалуй, важнее, чем улучшить коммерческие системы, помочь вам, главе этой компании, привести в порядок свои персональные системы, – он снова начал писать в своем блокноте.

– Персональные системы? – спросила Хелен. – Что вы имеете в виду?

– Ваши персональные системы – это образ ваших действий как работника: как вы обращаетесь с электронной или голосовой почтой, факсами, идеями в вашей голове, организацией вашего рабочего места, расписанием и т. д. А что происходит, если не иметь под рукой четких и надежных персональных систем?

Хелен глубоко вздохнула.

– Происходит. Уже произошло со мной. Мною вертит кто угодно и что угодно. – Немного подумав, она добавила, – То же самое произошло и с моей компанией. Без наличия четких систем я стала совершенно непоследовательной.

Фил дополнил свой рисунок.

Затем он продолжил:

– Когда вчера и сегодня я шел по коридору к вашему кабинету, то видел, как суетятся менеджеры и простые работники. Общая атмосфера стресса и давления была просто осязаемой, – сделав небольшую паузу, Фил добавил, – я увидел компанию, являющуюся четким отражением ее главы.

Хелен вздохнула.

– Как бы мне ни было неприятно это признавать, вы правы. Мы все перепробовали, чтобы хоть как-то изменить эту атмосферу и культуру, сложившуюся на ее основе. Мы поместили в комнате отдыха разные забавные штучки. Мы стали устраивать больше корпоративных вечеринок. – Хелен пожала плечами. – Что я делала не так?

– Все эти меры по-своему хороши, – Фил одобрительно кивнул. – Уверен, что они оказались очень даже действенными. И все же я не вполне уверен в том, что вы поняли мою мысль.

– Что вы имеете в виду? – Хелен взглянула несколько воинственно.

– Ваша компания представляет собой ваше полное отражение. – Фил дал ей минутку на осмысление, а затем начал снова что-то писать в своем блокноте. – Позвольте показать вам это с другой стороны.

Хелен пристально вглядывалась в рисунок целую минуту. Постепенно на ее лице проступило понимание.

– Вы хотите сказать, что мои персональные системы непосредственно влияют на коммерческие? Мой образ действий вредит образу действий компании?

– Правильно. – Фил даже прихлопнул по столу рукой для большего эффекта. – Если мы хотим изменить эту компанию, с чего лучше всего начать?

– С меня? – робко спросила Хелен.

– Вы все верно поняли, – кивнул Фил. – Я начал работу с вами с разговора о многозадачности, поскольку это знакомая всем тема. Многозадачность – это простое дело, с которого начать положительные перемены может кто угодно. Между тем это лишь одна из многих сфер, в которой нам необходимо разработать ваши персональные системы. Другим важным компонентом, к примеру, является ваш способ составлять свое расписание.

Хелен глубоко задумалась над этой идеей.

– И что вы мне посоветуете?

– Прежде чем приступать к обучению ваших сотрудников, давайте сначала закончим работу, которую мы уже начали, – сказал Фил. – Знание о переключении между задачами уже повлияло на вас лично. Это повлияло на вашу семью.

Одевайте меня медленно, потому что я очень спешу.

Хелен продолжила его мысль, не медля ни секунды.

– Это повлияет и на мой бизнес. Люди увидят, что я изменила свой образ действий. Я буду беречь свое время и сводить прерывания к минимуму, – заговорила она вслух, словно сама с собой. – Они научатся придерживать большинство своих вопросов до наших встреч. Увидят, что я уже не переключаюсь между задачами так часто, как раньше. Очень хотелось бы верить, что команда наших менеджеров разберется в этих переменах и начнет следовать моему примеру.

– Не волнуйтесь. Со временем начнет, – заверил ее Фил. – Чуть позже мы сможем провести для них тренинг, который поможет изменить их персональные системы.

– Потому что, меняя менеджера, мы неизбежно изменим и всех его подчиненных, не так ли? – вскинулась Хелен. – Разве каждый отдел не является отражением своего руководителя?

Фил одобрительно кивнул.

– Вы снова меня кое-чему научили, Хелен. – Он сделал для себя пометку. После небольшой паузы Фил схватил свой ежедневник. – Готовы ли вы закончить работу, которую мы начали? Готовы ли вы разработать свои персональные системы?

– Да. Я готова, – ответила Хелен.

Фил усмехнулся.

– Так доставайте свой ежедневник. Нам с вами предстоит распланировать наши регулярные встречи.

Результат

Закончив свое выступление, Фил сошел со сцены и услышал, как зал наполнился аплодисментами. Хелен сидела в первом ряду конференц-зала, оживленно беседуя с несколькими своими сотрудниками из GreenGarb.

Фил мысленно обратился к тому, что произошло за эти три месяца, прошедшие после их последней встречи. Поначалу они встречались регулярно. Он помог Хелен создать свои личные системы и разработать совершенно новый бюджет времени. Затем он помог ей распланировать регулярные встречи с ключевыми сотрудниками – начиная, конечно же, с Салли.

Первое время служащие не знали, что и думать. Ведь Хелен и другие менеджеры игнорировали их так долго, что они уже к этому привыкли. Но постепенно все же осознали, что Хелен не испытывает на них новую тактику и не выполняет «для галочки» задание бизнес-тренинга. Она слушала их, уделяла им внимание.

После того как Хелен овладела своими персональными системами, они с Филом пришли к согласию, что настало время начать обучение руководства компании. Фил работал с ними и в составе команды, и индивидуально, помогая каждому последовать примеру, который наглядно демонстрировала Хелен. Вскоре это принесло значительные результаты в деле повышения как продуктивности, так и в уровне удовлетворенности людей своей работой.

Уже собравшись уходить, Фил заметил в толпе знакомое лицо. Навстречу ему шла Салли, через ее руку был перекинут аккуратно сложенный дождевик.

– Надеюсь, вы не против, я принесла его для вас. Думаю, оно вам понадобится. На улице дождь.

– Большое спасибо, Салли, – сказал Фил тепло. – Я искренне ценю вашу заботу обо мне.

– Вот уж не за что.

Просунув руки в рукава, Фил сказал:

– По-моему, нам нужно разобраться с нашим пари. Думаю, вы должны мне немного печенья.

Салли засмеялась.

– Не так быстро! Хелен ведет себя лучше, это я за вами признаю, но очень бы хотелось надеяться, что это продлится действительно долго!

– Ничего другого я от вас, Салли, и не ожидал, – сказал Фил, поднимая с пола свой портфель. – Но если вы вдруг почувствуете, что перемена в Хелен не отвечает вашим ожиданиям, вас и одного вашего друга все еще ждет чудесное филе-миньон.

– Посмотрим, посмотрим, – сказала Салли и, отвернувшись, стала разговаривать с коллегой.

Филу потребовалось некоторое время, чтобы выбраться из зала, поскольку приходилось все время пожимать руки и отвечать на теплые слова доброжелателей, но в конце концов он выбрался, энергично пересек холл и направился к выходу из здания. Посмотрев же на улицу сквозь стеклянную дверь, он осознал, что теперь ему придется еще и бежать, поскольку на улице действительно лил сильный дождь.

Фил распахнул дверь и бросился к своей машине. Нащупав в кармане пальто ключи, он нажал на кнопку автоматического замка своего седана. Машина пискнула и мигнула огнями сквозь пелену дождя. Фил дернул на себя дверцу и забросил портфель на пассажирское сиденье. Собравшись уже садиться за руль, он вдруг заметил на своем сиденье нечто, завернутое в цветной целлофан.

Подняв предмет с некоторой опаской, он увидел под ним тарелку. Фил рассмеялся и закрыл за собой дверцу. Осторожно вытащив вложенную в пакет записку, он прочел следующее:

Фил…

Мне не приходится ждать очереди на прием у Хелен уже больше месяца.

Салли

P. S. Печенье из магазина. Я же говорила: мне опасно доверять приготовление еды.

Фил устроил тарелку с печеньем на пассажирском сиденье, улыбнулся своим мыслям и повернул ключ в замке зажигания.

Практикум

Предполагаемый результат. Упражнение поможет вам быстро понять негативное влияние переключения между задачами на эффективность выполняемой вами работы.

Шаг первый

1. Возьмите в руку карандаш или ручку и откройте рабочую таблицу: Таблица* представленную ниже.

2. Возьмите в другую руку таймер. Для наилучшего результата попросите засечь время другого человека.

3. Напишите в первой строке таблицы фразу «Многозадачность хуже лжи». Вслед за каждой буквой, написанной в строчке «М», сразу же переключайтесь на вторую строчку «1» и вписывайте в нее соответствующий этой букве порядковый номер. Если вы сделаете все правильно, то получите в первой строчке фразу «Многозадачность хуже лжи», а во второй – числа от 1 до 24. (См. пример в начале книги, в главе «Упражнение»).

4. Приготовились, внимание, начали!

5. Написав последнее число (24), отметьте в конце второй строчки общее время, которое заняло у вас выполнение этого задания.

Шаг второй

1. Вновь приготовьте таймер. Для наилучшего результата попросите другого человека засечь время.

2. Снова напишите фразу «Многозадачность хуже лжи» в третьей строке таблицы, но только сразу от начала до конца. После этого переключитесь на четвертую строку и по порядку впишите в нее числа от 1 до 24. Если вы сделаете все правильно, то получите в третьей строке таблицы фразу «Многозадачность хуже лжи», а в четвертой – числа от 1 до 24. (См. пример в главе «Упражнение»).

3. Приготовились, внимание, начали!

4. Теперь сравните время заполнения второй и четвертой строк. Как правило, у человека уходит примерно в два раза больше времени на выполнение этого упражнения, когда он переключается между задачами (шаг первый), чем когда он концентрируется на одной задаче за один раз (шаг второй).

Предполагаемый результат. Практикуя регулярные встречи с людьми, c которыми часто контактируете, вы значительно снижаете количество пассивных прерываний.

Эта рабочая таблица поможет вам выяснить, кто из вашего круга общения больше всего выиграет от регулярных встреч.

1. В колонку «Служебные отношения» рабочей таблицы профессиональных контактов Таблица**, которую вы найдете ниже, впишите имя каждого сотрудника, с которым вы общаетесь регулярно. «Регулярно» означает, что вы общаетесь с ним по производственным вопросам по меньшей мере раз в месяц.

2. В колонку «Комментарии» впишите для этого сотрудника любые комментарии, которые, как вы считаете, могли бы быть полезными для сохранения этих контактов в памяти – к примеру, персональные характеристики, увлечения, обычно обсуждаемые вопросы или занимаемую должность.

3. В первую колонку потребностей под заголовком «Менеджер» впишите для этого сотрудника 3 балла, если ваша работа требует, чтобы он или она были напрямую вам подотчетны. Если же нет, впишите 0.

4. В следующей колонке «Вопросы» оцените этого сотрудника по тому, как часто он или она задает вам вопросы. Впишите 1, 2 или 3, используя следующую шкалу:

0 = никогда;

1 = редко;

2 = иногда;

3 = часто.

5. Заполните оставшиеся колонки, используя ту же шкалу, которую вы использовали для колонки «Менеджер».

– Планирование. Как часто вам приходится сверять расписания?

– Делегирование. Как часто вы делегируете данному сотруднику свои полномочия?

– Координация. Как часто вам двоим приходится координировать усилия по достижению успешных результатов?

– Помощь. Как часто этот сотрудник лично помогает вам в вашей работе?

– Контроль. Как часто вам приходится контролировать этого сотрудника, чтобы убедиться в его или ее успехе?

6. В колонке «Сумма баллов» сложите баллы для этого сотрудника из всех колонок «Потребности» и впишите в нее полученный результат.

7. После того как вы закончите предыдущие шаги для каждого сотрудника из колонки отношений, воспользуйтесь колонкой «Ранг», чтобы присвоить им ранг в соответствии с их суммой баллов. К примеру, если вы перечислите в колонке «Производственные отношения» пятерых служащих и высший балл наберет Джон, присвойте ему номер 1. Если же Вера наберет низший балл, присвойте ей номер 5, а затем проделайте то же самое для всех рангов между ними.

8. Перейдите к рабочей таблице личных контактов.

9. В колонку «Личные отношения» впишите имя каждого человека за пределами вашей профессиональной жизни, с которым вы контактируете регулярно – например, имя вашего мужа или жены, детей, близких друзей, знакомых по церкви или общественной работе.

10. Добавьте в колонку «Комментарии» те или иные полезные записи об этом человеке.

11. В первую колонку потребностей под заголовком «Советник» впишите для этого человека 3 балла, если у вас налажены с ним постоянные отношения, в которых вы являетесь наставником, спутником жизни, лидером или родителем. Если же нет, впишите 0.

12. Повторите шаги с 4 по 7, как описано выше для рабочей таблицы профессиональных контактов.

Предполагаемый результат. Вы уже составили рабочие таблицы контактов и стали лучше понимать потребности тех, с кем вместе работаете и проводите время. Рабочая таблица регулярных встреч поможет вам найти отправную точку, чтобы определить, как часто вам нужно встречаться с этими людьми.

В конце заполнения этой рабочей таблицы у вас должен появиться четкий план действий и обязательство регулярно проводить встречи.

Примечание. Со временем вы, вполне вероятно, обнаружите, что расписание ваших регулярных встреч необходимо откорректировать. Так и задумано. Данная рабочая таблица является всего лишь отправной точкой долгого пути.

1. Начиная со служебных отношений высшего ранга из рабочей таблицы профессиональных контактов перенесите ранг, сумму баллов и имя каждого сотрудника, с которым вы поддерживаете отношения, в таблицу регулярных встреч Таблица***, представленную ниже.

2. Затем воспользуйтесь колонкой «Частота», чтобы определить, как часто вы планируете встречаться с ними. Вот несколько правил, которые вам не помешает запомнить.

– Преданным личным помощникам необходимо встречаться с вами ежедневно.

– Большинство сотрудников с суммой баллов выше 18, как правило, нуждаются во встречах с вами раз в день.

– Сотрудники с суммой баллов от 14 до 17, как правило, нуждаются во встречах с вами еженедельно.

– Большинство сотрудников с суммой баллов от 6 до 13 больше всего выиграют от встреч с вами несколько раз в месяц, а именно каждые две недели, в первую и третью недели месяца или во вторую и четвертую недели месяца.

– Сотрудники с суммой баллов меньше 6, как правило, нуждаются во встрече с вами всего лишь раз в месяц, а то и вовсе не нуждаются в регулярных встречах.