Как это изменит вашу работу
• Изучайте предпосылки любых слухов. Бренды должны напрямую взаимодействовать с потребителями, ставя под сомнение все потенциально вредные претензии. Поднимайте вопрос о достоверности слухов – это поможет их дискредитировать.
• Дальнейшие исследования показывают, что можно с успехом побуждать потребителей фокусироваться на уверенности в своих убеждениях. И тогда они будут просто передавать идеи, а не анализировать их. Сегодня компании имеют возможность легко общаться с потребителями через социальные сети. Именно в социальных сетях стоит претворять в жизнь данный совет.
• Если говорить о повседневной жизни, то в следующий раз, когда вы услышите на работе поразительный или интригующий факт, спросите коллегу, откуда у него такая информация, и верит ли он сам тому, что говорит.
Что вы можете об этом сказать
«Выпустите пресс-релиз, опровергающий слух и подвергающий сомнению надежность его источника».
«Я в это не верю».
«Насколько вы уверены в том, что это правда, по шкале от одного до десяти?»
Где можно получить дополнительную информацию
“From rumors to facts, and facts to rumors: The role of certainty decay in consumer communications”, David Dubois, Derek D. Rucker and Zakary L. Tormala, Journal of Marketing Research, Vol. 48, No. 6, 2011.
Идея № 97 Как возникают мифы об управлении
* * *Эффект Готорна – одно из наиболее часто цитируемых исследований управления – совсем не то, чем кажется.
Что вам нужно знать
В 1924–1932 гг. Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер, профессора Гарвардской школы бизнеса, предприняли серию новаторских исследований на огромной фабрике General Electric в городе Готорне невдалеке от Чикаго. Было проведено огромное число экспериментов, а один из наиболее известных был основан на освещении. Женщин-рабочих (некоторые из них после проведения исследований даже стали чем-то вроде знаменитостей) попросили сформировать бригады, и выход продукции каждой бригады замеряли в конце каждой смены. Затем изучалось воздействие различных факторов на уровень выхода продукции. В число факторов вошли: пятиминутные перерывы, легкие закуски, а также изменение освещенности помещения. Ключевым открытием стал следующий факт: какая бы переменная ни рассматривалась, вскоре после ее изучения производительность, как правило, повышалась. Мэйо предположил, что причиной повышения производительности труда послужило сочетание внимания, уделяемого рабочим во время эксперимента, и товарищеских отношений, возникших в бригадах.
Почему это важно
Согласно исследованию Мэйо, термин «эффект Готорна» неверно используется во всех управленческих областях. После «открытий», сделанных в ходе экспериментов в Готорне, часто можно слышать: «Необходимо хорошо обращаться с рабочими» или «Если сфокусироваться на проблеме, дела пойдут лучше». Такие фразы звучат уже почти как мантры. Однако эти эксперименты никогда формально не документировались (первичные данные предположительно утеряны) и основывались только на выходе продукции из рук пятерых рабочих – двое из которых в течение эксперимента были заменены из-за ненадлежащего поведения.
Стивену Левитту и Джону Листу удалось найти данные экспериментов, и после проведения повторного анализа они обнаружили: повышение выхода продукции могло быть объяснено другими факторами – например, днем недели, когда производились замеры, – а никакого «эффекта Готорна» могло и не быть. Вот что они пишут: «Мы нашли очень мало фактов, подтверждающих наличие “эффекта Готорна”, когда правильно интерпретировали данные. Однако мы обнаружили, что неверное и наивное прочтение данных могло привести к ошибочному заключению о том, что “эффект Готорна” действительно существует».
Как это изменит вашу работу
• Один миф еще не означает, что все это вымысел. Это не обязательно значит, что «эффект Готорна» – изменение поведения людей в результате внимания окружающих – совершенно надуман. Другие исследователи показали, что люди, вовлеченные в эксперимент, порой меняют свое поведение, находясь под наблюдением (Мартин Орн, профессор и практикующий психиатр и психолог, провел исследования, подтверждающие такой эффект – он известен как «эффект спроса»). А значит, исследователи всегда должны помнить об этом во время любого эксперимента. Суть, однако, заключается в том, что «эффекта Готорна» не существует – точнее говоря, в ходе знаменитых исследований в Готорне не было обнаружено ничего нового. Это управленческий миф. Поэтому, когда вы в следующий раз услышите, как кто-то апеллирует к этому явлению, вы можете его поправить.
Что вы можете об этом сказать
«Что конкретно вы имеете в виду, говоря об “эффекте Готорна?”»
«Нам необходимо остерегаться “эффекта спроса” – если мы попытаемся сделать что-то другое, люди могут отреагировать на это самым неожиданным образом».
«Какие еще управленческие мифы мы принимаем на веру?»
Где можно получить дополнительную информацию
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, 1946.
“Was there a Hawthorne effect?”, Stephen R. G. Jones, American Journal of Sociology, Vol. 98, No. 3,1992.
“Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant? An analysis of the original illumination experiments”, Steven D. Levitt and John A. List, American Economic Journal: Applied Economics, Vol. 3, No. 1, 2011.
Идея № 98 Почему в придачу к хирургическому вмешательству следует предлагать бесплатный леденец
* * *Когда трудно оценить разные услуги, потребитель фокусируется на уникальных особенностях.
Что вам нужно знать
Как потребитель выбирает между различными поставщиками услуг? Согласно ученым из Университета международного бизнеса и экономики, Университета Квинсленда и Школы менеджмента Келлогга, определяющую роль в оценке играет «неуверенность». Некоторые услуги можно оценить на основе фактического опыта – например, при покупке автомобиля. В этом случае степень «неуверенности» будет невысока – по сравнению, например, с хирургическими услугами, когда проверить качество заранее не представляется возможным.
Что касается оценки поставщиков услуг с высокой степенью «неуверенности» (где выбор куда рискованнее), потребители основываются, во-первых, на репутации компании, а во-вторых, на уникальных особенностях, которые предлагаются вместе с услугами. Тот факт, что потребитель в таких случаях верит бренду, вряд ли кого удивит, но вот следующий параметр оценки – уникальные особенности – гораздо показательнее.
Почему это важно
Гарвардский ученый Майкл Портер популяризовал три основные стратегии, которые компания может использовать для получения конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (то есть достижение наименьших затрат), дифференциация (предложение уникальной услуги) и фокус (доминирование в своей нише на рынке). Результаты данного исследования предлагают по-новому взглянуть на модель Портера: для услуг с высокой степенью «неуверенности» (то есть таких, которые трудно оценить, менее явных или реже приобретаемых потребителями) дифференциация может стать ключевой стратегией. Уникальные особенности помогают отличить услуги конкретной компании от всех возможных конкурентов и тем самым привлекают потребителей.
Как это изменит вашу работу
Авторы данного исследования предполагают, что их открытия полезны всем компаниям, какие бы услуги они ни предлагали – с высокой или низкой степенью «неуверенности»:
• Поставщикам услуг с низкой степенью «неуверенности» (например, розничные банки) следует сфокусироваться на улучшении тех особенностей, которые легко сравнимы с конкурирующими предложениями. Допустим, они могут продлить свои рабочие часы или предложить более высокие процентные ставки.
• Поставщикам услуг с высокой степенью «неуверенности» (страховые компании) нужно разрабатывать стратегии, которые «создают новаторские отличительные особенности, например, персонализированные консультационные услуги».
Что вы можете об этом сказать
«Какие уникальные особенности мы единственные предлагаем на рынке?»
«Действительно ли потребители ценят наши уникальные коммерческие предложения?»
«Мы должны облегчить потенциальным покупателям возможность сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов, чтобы им было очевидно, почему именно наши – лучшие».
Где можно получить дополнительную информацию
“The effect of attribute alignability on service evaluation: The moderating role of uncertainty”, Jin Sun, Heah Tat Keh and Angela Y. Lee, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4, 2012.
Идея № 99 Важно «зачем», а не «что»
* * *Куда важнее, зачем вы так делаете, а не что именно делаете.
Где можно получить дополнительную информацию
“The effect of attribute alignability on service evaluation: The moderating role of uncertainty”, Jin Sun, Heah Tat Keh and Angela Y. Lee, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4, 2012.
Идея № 99 Важно «зачем», а не «что»
* * *Куда важнее, зачем вы так делаете, а не что именно делаете.
Что вам нужно знать
Доказывать пользу миссии компании, ее ценностей, идентичности и т. п. – дело сложное. Вообще говоря, исследователи этого вопроса делятся на две группы. Первые не видят ценности в том, как и что утверждается в официальных заявлениях. Вторые полагают, что следует прилагать больше усилий для правильного определения «корпоративных ценностей» перед тем, как исследовать их влияние. Вместо трудного количественного анализа Саймон Сайнек – лектор Колумбийского университета – предложил простую, интуитивно понятную и убедительную концепцию того, как великие лидеры и компании вдохновляют других людей. Эта концепция получила название «золотое кольцо». По мнению Сайнека, великое вдохновение рождается в результате общения по следующей схеме:
Объяснение: зачем вы это делаете > Детализация: как вы это делаете > Описание: что вы делаете
Связав эту теорию с исследованиями работы мозга, Сайнек предположил, что элементы зачем и как апеллируют к эмоциям, таким как доверие, и обрабатываются лимбической системой. А элемент что обрабатывается неокортексом, отвечающим за рациональное мышление.
Почему это важно
Согласно Сайнеку, послания большинства компаний своим клиентам скучны и не вдохновляют. Они касаются в основном элемента что из «золотого кольца». Так, скучный директор может сообщить инвесторам: «Наш последний продукт обладает фантастической функциональностью, далеко превосходящей возможности продуктов конкурентов». Вдохновляющие лидеры и амбициозные компании, напротив, начинают послание с элемента зачем. Как утверждал Сайнек в своем выступлении на конференции TED, послание Apple своим клиентам выглядит следующим образом:
• Зачем. Во всем, что мы делаем, мы бросаем вызов существующему статус-кво. Мы верим в иное мышление.
• Как. Способ, с помощью которого мы оспариваем статус-кво – это красивый дизайн, простота в использовании и дружественный интерфейс наших продуктов.
• Что. Так случилось, что мы производим отличные компьютеры. Хотите приобрести?
Как это изменит вашу работу
• Чтобы вдохновлять, необходимо уйти от обыденных интересов. Вам нужно начать с формулирования того, зачем вы что-то делаете; во что верите; за что боретесь. Клиенты купят причину и идею, а не продукт. Скучные лидеры знают, что они делают: «Я – руководитель компании Х». Дерзкие лидеры знают, что они делают и как: «Я – руководитель компании Х. Мы добавляем ценность держателям наших акций, предлагая безупречное обслуживание всем клиентам».
• Действительно вдохновляющие лидеры переворачивают все это с ног на голову: они начинают с того, во что верят они сами и их компании; а предлагаемые продукты и услуги становятся следствием этой веры, а вовсе не наоборот.
• Примените теорию «золотого кольца» Сайнека к своей работе. Зачем вы делаете то, что делаете? Зачем ваша компания делает то, что делает? Как вы объясняете цель своей работы другим? Может быть, вам захочется пересмотреть свой подход и начать с «зачем» вместо «что».
Что вы можете об этом сказать
«”У меня есть мечта” звучит более вдохновляюще, чем “У меня есть план”».
«Я знаю, что все его слова имеют смысл, но меня это не волнует. Мой неокортекс занят, а лимбическая система умирает от скуки».
«Множество людей предлагают похожие товары (наше что), поэтому нам нужно выделить себя из этого множества при помощи зачем: зачем мы делаем то, что делаем?»
Где можно получить дополнительную информацию
Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin Books, 2011.
“Three Fs for the mission statement: What’s next?”, Azaddin Salem Khalifa, Journal of Strategy Management, Vol. 4, No. 1, 2011.
Идея № 100 Конкуренция на работе
* * *Конкурентное рабочее окружение – не лучший вариант.
Что вам нужно знать
В начале 1970-х гг. в попытке улучшить показатели своей компании Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, разделил сотрудников на три команды: «голубую», «красную» и «зеленую». В течение некоторого времени казалось, что конкуренция между ними подстегивала процесс достижения успеха, но в дальнейшем негативные последствия намного перевесили выгоды. Окружающая обстановка, созданная Хендерсоном, была настолько конкурентной, что Билл Бэйн, глава «голубой» команды, покинул компанию и основал конкурирующую фирму Bain & Company, уведя при этом за собой всю свою команду. В вечной погоне за всплесками адреналина от соперничества Хендерсон закончил тем, что создал фирму-конкурента, в течение нескольких лет затмевавшую Boston Consulting Group. Другими словами, конкуренция – это слишком опасный мотивационный инструмент, чтобы использовать его на рабочем месте.
Почему это важно
Исследования конкуренции на рабочих местах очень неоднозначны, несмотря на многочисленные предположения о том, что конкуренция – это необходимая предпосылка высокой эффективности. Соревнование инвестиционных команд друг с другом или индивидуальный подход в премировании кажутся правильными, но на практике они могут иметь дестабилизирующие последствия. 280 студентов участвовали в эксперименте, изучающем воздействие конкуренции на креативность. Было обнаружено, что некоторые методы соперничества действительно приводят к лучшим результатам, однако другие не воздействуют никак. Предварительные исследования Ивана Баранкая из Уортонской школы бизнеса показали, что во многих случаях конкурентные меры (например, регулярная обратная связь и ранжирование сотрудников по результатам работы) на самом деле ухудшают результаты работы.
Как это изменит вашу работу
Если вы как руководитель хотите «впрыснуть» немного конкуренции в отношения команд или сотрудников (и даже в отношения с компаниями-конкурентами), то должны иметь в виду три важных момента:
1. Будьте справедливы. Ничто так не расстраивает сотрудников, как несправедливая оценка их труда. Например, если вы сравниваете показатели продаж алкогольных напитков среди барменов, то, оценивая их работу, должны принимать во внимание не только голые цифры. Не забудьте про время суток (вечером напитков продается больше, чем утром), день недели, сезон и т. п.
2. Все должно быть объективно и поддаваться количественному измерению. Четкие обоснования критериев оценки должны быть доведены до всех сотрудников. Управление людьми на основе субъективных оценок – это отличный рецепт катастрофы. Убедитесь, что сотрудники считают свои баллы по общим для всех критериям.
3. Опасайтесь непредвиденных последствий. Многие из них до боли предсказуемы, но при этом настолько очевидны, что их очень часто не контролируют должным образом. Не нужно быть гением, чтобы предположить: материальное стимулирование страховых агентов может привести к действиям, не всегда совпадающим с интересами клиента. Создайте систему внутреннего контроля, которая должна предупреждать и предотвращать такое поведение сотрудников.
Что вы можете об этом сказать
«Каков риск введения более агрессивного управления эффективностью?»
«С кем должны соревноваться сотрудники: друг с другом, с остальными отделами или с отраслевыми конкурентами?»
«Конкуренция может создать в командах мировоззрение “победитель – неудачник”». Вы действительно этого хотите?»
Где можно получить дополнительную информацию
“Win or lose the battle for creativity: The power and perils of intergroup competition”, Markus Baer, Roger Th. A. J. Leenders, Greg R. Oldham and Abhijeet K. Vadera, Academy of Management Journal, Vol. 53, No. 4, 2010.
Walter Kiechel III, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World, Harvard Business School Press, 2010.
Идея № 101 Время присутствия на работе учитывается
* * *Присутствие на работе сверх положенного времени, даже если вы ни с кем не взаимодействуете, хорошо влияет на руководство.
Что вам нужно знать
На проезд до работы затрачивается все больше времени; многие стремятся установить здоровый баланс между работой и свободным временем; родители хотят иметь гибкое расписание… Учитывая все это, в последние двадцать лет компании все чаще решаются на изменение привычного подхода и заявляют: вы должны брать в расчет не часы, проведенные на работе, а результат. Однако исследования, опубликованные в журнале Human Relations в 2010 г., показывают: как руководители, так и сотрудники подсознательно делают выводы о коллегах на основании времени, проводимого теми в офисе. Как вы можете догадаться, именно те, кто работает дольше всех, получают наиболее позитивные оценки – даже если они не делают ничего действительно ценного.