«Перемены всегда обращены в будущее, но, может быть, нам стоит посмотреть на изменения сквозь призму успешного прошлого».
Где можно получить дополнительную информацию
“Rhetorical strategies of legitimacy”, Roy Suddaby and Royston Greenwood, Administrative Science Quarterly, March 2005.
“Episodic and systemic power in the transformation of professional service firms”, Thomas B. Lawrence, Namrata Malhotra and Tim Morris, Journal of Management Studies, Vol. 49, No. 1, 2012.
Идея № 92 Студенты МВА и жульничество
* * *Как и почему жульничают студенты МВА.
Что вам нужно знать
В 2006 г. в журнале Academy of Management Learning and Education была опубликована статья Дональда Маккейба, Кеннета Баттерфилда и Линды Тревино. Они предложили новый взгляд на давно бытующее мнение о том, что все студенты программы MBA (что расшифровывается как «магистры делового администрирования») – обманщики. Используя определение термина «обман», которое включало в себя 13 критериев (5 были связаны с обманом во время тестирования и экзаменов – списывание у однокурсников или использование шпаргалок; а 8 – с обманом при написании курсовых работ – плагиат или фальсификация библиографического списка), ученые предложили принять участие в анонимном опросе студентам из «54 колледжей и университетов США и Канады… из которых 32 проводят обучение по программе MBA».
В исследовании приняли участие 5300 человек, из которых 623 были студентами, обучающимися по программе MBA. 56 % студентов, изучающих бизнес, признались, что в прошлом году смошенничали как минимум один раз – что можно сравнить со студентами других направлений, среди которых в обмане признались 47 %. По другим дисциплинам данные таковы: в обмане признались 54 % студентов технических специальностей, в то время как самый низкий процент мошенничества (39 %) был выявлен среди студентов, изучавших гуманитарные и социальные науки.
Почему это важно
Хороший бизнес – это этичный бизнес. Общепринятое мнение таково, что необходимо формировать добродетели и моральные принципы начиная со школы. Тем не менее по какой-то причине люди в большинстве случаев закрывают глаза на обман при обучении по бизнес-программам – если, конечно, тайное не становится явным. Данное исследование говорит о том, что в бизнес-школах США и Канады существует реальная проблема жульничества, которая должна быть устранена.
Как это изменит вашу работу
• Разорвите порочный круг. Пытаясь найти причины обмана, исследователи обнаружили его главную причину – оглядка на поведение сверстников. По сути, студенты, изучающие бизнес, считали, что можно смошенничать, потому что верили: так делают все. Это позволяет предположить, что в некоторых бизнес-школах существует подобная проблема. Преподаватели и деканы должны всерьез взяться за ее решение: нужно заставить студентов признать масштаб проблемы и последствия поимки. Работодатели также должны быть настороже. Обмануть может каждый, и степень MBA не служит гарантией честности.
Что вы можете об этом сказать
«Списывание на экзамене – свидетельство морального падения человека. Нет ли в нашей компании подобных людей?»
«Вы могли бы сфальсифицировать финансовый отчет? Как я могу быть уверен, что вы этого не сделаете, если вы считаете нормой фальсификацию источника или ссылок?»
«Поведение окружающих обуславливает плохое поведение. Мы должны создать образец, которому стоит подражать».
Где можно получить дополнительную информацию
“Academic dishonesty in graduate business programs: Prevalence, causes, and proposed action”, Donald L. McCabe, Kenneth D. Butterfield and Linda Klebe Trevino, Academy of Management Learning and Education, Vol. 5, No. 3, 2006.
Идея № 93 Чувствуете ли вы себя в офисе больным?
* * *Синдром больного здания приводит к невыходу на работу.
Что вам нужно знать
Идея о том, что мы можем плохо себя чувствовать из-за места, где работаем, получила название «синдром больного здания» (СБЗ). Эта концепция сформировалась в 1980-е гг. благодаря активности работников и инспекций рабочих мест, подкрепленных эпидемиологическими исследованиями. К 1990-м гг. В США синдром больного здания стал одной из самых изучаемых проблем в сфере охраны труда. В 1984 г. Всемирная организация здравоохранения опубликовала отчет о СБЗ, в котором было сделано такое предположение: до 30 % всех реконструированных зданий в мире может быть причиной возникновения СБЗ. С помощью увлекательного исторического обзора этой проблемы Мишель Мерфи из Университета Торонто показала, как в 1990-х гг. феминистическое движение, проектирование и разработка вентиляционных систем, протесты рабочих и гигиена труда вывели СБЗ на первые места в корпоративной повестке дня. Множество женщин сообщали, что страдают СБЗ, для которого характерны такие симптомы, как головные боли, сыпь, снижение концентрации внимания, инфекционные заболевания глаз и горла, утомляемость. Одна из ключевых особенностей СБЗ такова: после ухода из здания симптомы, как правило, исчезают.
Почему это важно
Возникновение СБЗ нельзя связать с каким-то одним причинным фактором, однако многочисленные исследования по большей части пришли к выводу, что винить нужно совокупность проблем. В целом, этот синдром чаще всего проявляется в относительно новых офисных зданиях с плохой вентиляцией (там, где окна не открываются) и кондиционированием. Если говорить более конкретно, то это может означать недостаток кислорода; низкую влажность; температурные колебания; грязные ковры; электростатические заряды; плохое освещение; наличие в воздухе химических веществ (например, тех, что содержатся в чистящих средствах) и мелькание на экранах мониторов. Женщины чаще сообщают о симптомах СБЗ, что может быть объяснено ростом числа женщин, работающих в офисах, где вероятность проявления СБЗ выше, а не какими-то конкретными гендерными различиями.
Как это изменит вашу работу
Удивительно, но подавляющее большинство офисов, в которых наблюдался высокий уровень подтвержденных случаев возникновения СБЗ, соответствовало нормативам устройства вентиляционных систем, температуры и освещенности. Поэтому при решении проблемы СБЗ вы должны проявлять повышенную бдительность. Вам помогут следующие действия:
• Проверьте чистоту здания – включая воздушные фильтры, пылесосы и места хранения чистящих средств.
• Проверьте технические устройства, имеющиеся в офисе, – убедитесь, что все системы кондиционирования и вентиляционные системы работают надлежащим образом.
• Проверьте своих сотрудников – проведите опрос, чтобы понять масштаб проблемы (если таковая существует). Компания Lancet рекомендует задать следующие вопросы: а) «За последние год наблюдались ли у вас более двух раз… [перечисляются симптомы, описанные выше]?», если ответ «да», то: б) «Чувствовали ли вы себя лучше в те дни, когда не приходили в офис?».
Что вы можете об этом сказать
«Кажется, мы все правильно делаем для поддержания чистоты на рабочих местах, однако уровень заболеваемости у нас выше, чем у конкурентов. Не имеем ли мы дело с синдромом больного здания?»
«Мы должны призвать всех выходить на свежий воздух во время перерывов – давайте построим открытую площадку, чтобы делать это с удовольствием».
«Откройте окна!»
Где можно получить дополнительную информацию
Michelle Murphy, Sick Building Syndrome and the Problem of Uncertainty: Environmental, Technoscience, and Women Workers, Duke University Press, 2006.
“Sick building syndrome”, P. S. Burge, Occupational and Environmental Medicine, Vol. 61, No. 2, 2004.
“Sick-building syndrome”, Carrie A. Redlich, Judy Sparer and Mark R. Cullen, The Lancet, Vol. 349, No. 9057, 1997.
Идея № 94 Сильная культура, стабильная эффективность
* * *Сильная корпоративная культура ведет к хорошим финансовым и операционным результатам в период стабильности, но мешает в изменяющихся условиях.
Что вам нужно знать
Каково влияние сильной корпоративной культуры, определяемой как «совокупность норм и ценностей, общих для всей организации»? Чтобы ответить на этот вопрос, Джеспер Серенсен проанализировал результаты работы «крупных компаний из 18 отраслей, представленных на рынке ценных бумаг» по ряду показателей (эффективность инвестиций, операционные денежные средства, отношение задолженности к активам). Серенсен сравнил эти показатели с оценкой корпоративной культуры компаний. Сила культуры определялась по ответам топ-менеджеров и включала в себя три показателя:
1. Говорят ли менеджеры о корпоративном стиле своей компании и методах ее работы.
2. Сделала ли компания свои ценности известными с помощью догм или убеждений и предприняла ли серьезную попытку заставить руководителей следовать им.
1. Говорят ли менеджеры о корпоративном стиле своей компании и методах ее работы.
2. Сделала ли компания свои ценности известными с помощью догм или убеждений и предприняла ли серьезную попытку заставить руководителей следовать им.
3. Происходит ли управление компанией в соответствии с устоявшейся политикой и практиками помимо тех, которые вводятся нынешним генеральным директором.
Серенсен обнаружил, что при стабильных макроэкономических условиях сильная корпоративная культура приводит к надежной (определяемой как стабильная, мало подверженная изменениям) эффективности компании. Однако в условиях нестабильного рынка сильная корпоративная культура порой тормозит работу компании.
Почему это важно
Обычно выгоды сильной корпоративной культуры определяются вовсе не в количественных показателях. Но в исследовании Серенсена четко определена корреляция между поддающимися количественному определению показателями эффективности и корпоративной культурой. Это имеет важное практическое значение. На основании своего анализа Серенсен сделал такое наблюдение: в компаниях с сильной культурой денежные потоки более стабильны – что означает, что им в меньшей степени характерно недофинансирование разработок новых продуктов или исследований. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Поскольку сильные культуры часто порождают закосневшие методы работы, это может сдерживать творческую активность и готовность рисковать. В стабильных условиях это и не будет проблемой, но когда рынки не стабильны, неспособность проявлять гибкость и динамичность способна помешать компаниям в поисках новых путей.
Как это изменит вашу работу
• Определите силу корпоративной культуры вашей компании. Начните с ответов на вопросы, которые Серенсен задал в своем исследовании топ-менеджерам. Ваша компания выдерживает сравнение с другими? Если вы оцениваете культуру как сильную, то не думаете ли вы, что это мешает проявлению корпоративного творчества? В этом случае предложите руководителям высшего звена пересмотреть ценности компании.
Что вы можете об этом сказать
«Сильная корпоративная культура – это не просто глубокомысленная фраза, а реальный способ повысить общую эффективность компании».
«Можем ли мы быть уверены, что сохраним наши ценности, не причинив вреда творческому процессу?»
«Как бы вы оценили силу нашей корпоративной культуры?»
Где можно получить дополнительную информацию
“The strength of corporate culture and the reliability of firm performance”, Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, 2002.
Идея № 95 Стратегия, лидеры и гармония руководства
* * *Успешное стратегическое изменение требует, чтобы руководители компании были полностью включены в этот процесс.
Что вам нужно знать
Как успешно реализовать важные стратегические изменения? На этот вопрос попыталась ответить команда исследователей под руководством Чарльза О’Райли из Стэнфордской школы бизнеса. Они проанализировали реализацию стратегии в Kaiser Permanente (КР) – крупной медицинской компании. У компании КР более миллиона сотрудников и около 20 клиник, но, несмотря на это, она столкнулась с ростом конкуренции. После корпоративных обсуждений КР решила перейти к новой стратегии: вместо того, чтобы сконцентрироваться на продолжении работы в качестве поставщика недорогостоящих медицинских услуг, компания попыталась выделиться за счет превосходного качества. На практике это означало, что деятельность компании претерпит значительные операционные изменения (появление новых систем планирования и служб по работе с клиентами). Успех должен был определяться в категориях удовлетворенности пациентов.
Почему это важно
Существует множество работ о лидерстве, однако до сих пор довольно мало исследователей уделяло внимание влиянию стиля руководства на эффективность деятельности компании. В таких специфических областях, как здравоохранение – где мнение менеджеров и специалистов часто не совпадает, – образ действий руководителя принципиален. Исследование с участием компании КР позволило сделать три важных вывода:
1. Необходимо тщательно изучить структуру руководства компании. Существует несколько видов лидерства, действующих в разных частях организации. Проще говоря, их можно поделить на три уровня: корпоративный (например, руководители высшего звена), уровень структурных подразделений (финансовый директор) и уровень отделов (руководитель бухгалтерии). Успешное внедрение изменений зависит от того, насколько эффективно эти уровни взаимодействуют друг с другом.
2. Чем более компетентными считаются в компании генеральный директор и руководитель отдела, тем выше вероятность того, что ключевой персонал, работающий непосредственно с клиентами (в случае КР это врачи), будет поддерживать реализацию стратегии.
3. Вероятность достижения целей компании (в данном случае – повышение удовлетворенности пациентов) будет намного выше, если сотрудники считают, что между руководителями различных уровней царит гармония. В общем, сотрудники будут вносить вклад в достижение целей компании, если верят в то, что их руководители едины.
Как это изменит вашу работу
• Ищите консенсус. Результаты исследования с участием компании Kaiser Permanente подчеркивают важность гармоничных отношений между руководителями компании. Приступая к реализации новой стратегии, глава компании должен быть убежден: его полностью поддержат все руководители. В ином случае сотрудники будут получать противоречивую информацию от разных начальников и в конечном счете не согласятся с необходимостью перемен. Вследствие этого могут ухудшиться результаты работы компании.
Что вы можете об этом сказать
«Необходимо убедиться в том, что все менеджеры компании полностью понимают, что мы делаем и зачем».
«Мне нужно, чтобы вы поддержали эту стратегию, иначе она не сработает».
«Гармония – это ключ ко всему».
Где можно получить дополнительную информацию
“How leadership matters: The effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, Charles A. O’Reilly, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman, Margaret Lapiz and William Self, The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, 2010.
Идея № 96 Нужно справиться со слухами? Поставьте под сомнение их достоверность
* * *Как слухи превращают вымысел в факт.
Что вам нужно знать
Научные исследования причин появления слухов показали, что слухи возникают для заполнения пустоты, что образуется из-за отсутствия информации в ситуациях неопределенности. Трое исследователей из Школы менеджмента Келлогга и Стэнфордского университета пошли дальше и изучили основные причины превращения вымысла в то, что воспринимается нами как факт. Проведя четыре независимых эксперимента, Дерек Рукер и Дэвид Дюбуа пришли к следующему заключению: хотя люди «передают свои основные убеждения, общаясь друг с другом, они часто терпят неудачу при передаче своей уверенности или неуверенности в отношении этих убеждений».
Иначе говоря, представьте цепочку из трех покупателей, распространяющих слух, что булочник продает несвежий товар.
Первый покупатель говорит второму: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные пирожные и несколько человек в результате этого отравились [основное убеждение], но я не знаю, насколько можно этому верить [уверенность или неуверенность]». Однако в момент, когда второй покупатель передаст это сообщение третьему, он, скорее всего, сохранит основное убеждение, но утратит элемент уверенности или неуверенности в этом слухе. Так, второй покупатель может сказать: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные продукты и люди от этого заболевают». Он никак не упоминает неуверенность первого покупателя в отношении источника информации и ее достоверности. Таким образом, неудача при передаче «уверенности или неуверенности» в слухах играет решающую роль в превращении вымысла в факт.
Почему это важно
Как известно, в октябре 2008 г. распространился слух о том, что Стиву Джобсу придется покинуть Apple из-за проблем со здоровьем. В результате этого стоимость акций компании на рынке упала на 9 миллиардов долларов. Любой менеджер по связям с общественностью отлично знает, какое огромное влияние на стоимость бренда оказывает восприятие – и не важно, имеются для этого реальные основания или нет. Традиционные PR-стратегии для выхода из кризиса после атаки на бренд таковы: действовать быстро, локализовать воздействие, запустить контрстратегию. Данное исследование предлагает использовать пути, позволяющие компании действовать еще быстрее – пресекать угрожающие слухи в зародыше, ставя под сомнение их достоверность.