Как это изменит вашу работу
• Как же бороться со стрессом? В 1975 г. врач Герберт Бенсон и Мириам Клиппер из Гарвардского университета написали известную книгу по самосовершенствованию «Чудо релаксации». В ней авторы подробно описали простой – и при этом клинически проверенный – способ снижения стресса: глубокое дыхание. Бенсон и Клиппер пишут, что глубокое дыхание «из живота» хорошо влияет на сердце, мозг, пищеварительную и иммунную системы.
Чтобы использовать их открытия на практике, вы должны в первую очередь выявить те предупреждающие знаки, которые указывают на стресс, – как правило, это учащенный пульс, неприятные ощущения в животе и головные боли.
После этого вы можете приступить к любым методикам расслабления. Найдите тихую комнату, где вы будете в одиночестве. Сядьте так, чтобы вам было удобно. Делайте глубокие долгие вдохи. В процессе дыхания закройте глаза и сконцентрируйтесь всего на одном слове. Мысленно повторяйте это слово в течение десяти минут, не открывая глаз и сфокусировавшись на глубоком дыхании. Вы почувствуете, как уровень стресса снижается, что подготовит вас к принятию сложных решений.
Что вы можете об этом сказать
«Я собираюсь завести дневник, куда буду записывать, как я себя чувствую. Так я вовремя обнаружу признаки стресса».
«Расслабьтесь. Сделайте глубокий вдох».
«Мне нужно некоторое время побыть одному, чтобы снять стресс. Мне необходима подходящая комната или место подальше от любопытных глаз».
Где можно получить дополнительную информацию
“Decision making under stress: Scanning of alternatives under controllable and uncontrollable threats”, Giora Keinan, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 52, No. 3, 1987.
“Stress and decision-making in humans: Performance is related to Cortisol reactivity, albeit differently in men and women”, Ruud van den Bos, Marlies Harteveld and Hein Stoop, Psychoneuroendocrinology, Vol. 34, No. 10, 2009.
Herbert Benson and Miriam Z. Klipper, The Relaxation Response, HarperTorch, 1975[13].
Идея № 31 Согласиться или отказаться?
* * *Простое изменение установок «по умолчанию» изрядно влияет на наше поведение.
Что вам нужно знать
В последнее десятилетие происходит заметный рост интереса к теории подталкивания – и на государственном уровне, и в частных компаниях. Одним из первых исследований, проливших свет на возможности в этой области, стала работа Бригитты Мадриан и Денниса Ши. Они изучали, как сотрудники одной американской корпорации участвовали в программе пенсионных накоплений 401 (k). (Эта программа, которую выбирают многие работодатели, предлагает план сбережений с отсроченным налогообложением.) Особый интерес Мадриан и Ши вызывало такое обстоятельство, как «автоматическое включение» сотрудников компании в план пенсионных накоплений 401 (k). Работодатели по умолчанию стали включать работников в данную программу, а затем предоставляли возможность отказаться.
Существовали значительные различия в доле участников программы в зависимости от стажа работы, пола и других демографических факторов. Но для новых работников со стажем работы менее пяти лет доля участия составляла примерно 50–65 %. Однако после перехода к системе автоматического включения в программу с возможностью отказа число ее участников среди новых сотрудников повысилось до 86 %. Во всех отношениях, говоря о накоплении пенсионных денег, мы имеем дело с очень разумной и необходимой вещью – учитывая, насколько сложнее придавать первостепенное значение долгосрочным целям, а не краткосрочным (см. идею № 58). В то же время это нелегкая задача (как заставить их это сделать?). Так что в данном случае перед нами прекрасный и принципиально новый способ решения этой проблемы.
Почему это важно
В последние годы сторонники теории подталкивания, такие как Касс Санстейн и Ричард Талер, вошли в состав передового отряда специалистов, занимающихся формированием государственной политики в США, Дании, Франции и особенно Великобритании. В Дании система отказа рассматривается в качестве средства повышения показателей донорства органов: вносятся предложения перейти к системе, при которой статусом по умолчанию для всех, кто получает водительские права, будет согласие на донорство. Гражданам будет разрешено отказаться от этого статуса, однако предполагается, что за счет изменения социальных норм число доноров органов значительно возрастет.
Как это изменит вашу работу
• Даже в условиях быстрого развития технологий подавляющее большинство деловых решений по-прежнему определяется межличностным взаимодействием и нашим поведением. И поэтому руководителям необходимо знать, как заставить подчиненных изменить свое поведение – и сделать это таким образом, чтобы люди не чувствовали принуждения и не испытывали враждебность.
• Давайте рассмотрим один из вариантов применения принципа отказа для решения практических вопросов. Предположим, что во время ежемесячного совещания вы обнаруживаете, что вам трудно заставить людей проголосовать по определенным вопросам и, следовательно, принять соответствующие решения. Вместо того чтобы ставить вопрос так: «Сегодня нам нужно принять решение по сумме премиального вознаграждения на предстоящий квартал – какие у вас есть мысли по этому поводу?», вы можете использовать «возможность отказаться». Например, вы говорите: «К сегодняшнему совещанию я подготовил предложение о том, что сумма премиального вознаграждения на этот квартал остается прежней. Я объясняю причины этого решения в своем отчете. Если ни у кого нет возражений, предлагаю проголосовать. У кого-нибудь есть возражения?» В данном случае позиция «по умолчанию» заключается в том, чтобы принять ваши рекомендации, – и вы предполагаете, что все согласятся. У участников совещания, тем не менее, есть возможность отказаться (не исключено, что это будет правильно), однако формулируя свое предложение так, будто оно и есть норма, вы повышаете свои шансы добиться желаемого.
Что вы можете об этом сказать
«Вам встречались пункты в нижней части сообщений, где написано “Снимите галочку, чтобы отказаться от подписки на данную рассылку”? Это яркий пример теории подталкивания».
«Если я не услышу ничего другого, то буду считать, что с этого момента вы участвуете в заседании».
«Мы собираемся автоматически перечислять 0,5 % вашей премии на благотворительность – если, конечно, вы не предложите нам что-то другое».
Где можно получить дополнительную информацию
“The power of suggestion: Inertia in 401 (k) participation and savings behavior”, Brigitte C. Madrian and Dennis F. Shea, Quarterly Journal of Economics, Vol. 116, No. 4, 2001.
“Empirically informed regulation”, Cass R. Sunstein, The University of Chicago Law Review, Vol. 78, No. 4, 2011.
Идея № 32 Рациональный человек мертв. Да здравствует звериная натура!
* * *Существование инстинктов разбивает классическую экономическую теорию на куски.
Что вам нужно знать
Лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Акерлоф и профессор Йельского университета Роберт Шиллер начали писать свой панегирик классической экономической концепции мира в 2003 г. И вряд ли можно было выбрать лучшее время для публикации книги Spiritus Animalis[14], чем 2009 г. – на следующий год после финансового кризиса. Выдвинутые авторами тезисы основываются на наблюдениях Джона Мейнарда Кейнса, изложенных в его книге «Общая теория» (1936)[15]. Согласно Кейнсу, поведение людей не может быть стандартизировано в виде простых формул и моделей, так как «любое решение сделать что-то хорошее… может рассматриваться только как результат нашей натуры – спонтанного побуждения к действию, а не бездействию, и это вовсе не итог подсчетов средневзвешенной величины качественных преимуществ, умноженных на количественные возможности». По мнению Акерлофа и Шиллера, после революции, совершенной Кейнсом, в классической экономической теории роль эмоциональности в процессе принятия решений постепенно отходила на второй план – в значительной степени в ущерб данной дисциплине. Если мы хотим, чтобы экономика приносила реальную пользу нашему миру, то должны вернуть эмоции в это уравнение.
Почему это важно
Акерлоф и Шиллер составили список из пяти пунктов – что мешает человеку вести себя рационально. Эти пункты таковы:
1. Доверие. Негативные и позитивные эмоции могут как снижать или повышать степень рациональности в процессе принятия решений, так и свести ее на нет. Например, у биржевого брокера, который всю неделю добивается больших успехов, может возникнуть уверенность в том, что он способен повторить эти результаты и на следующей неделе, хотя имеется масса доказательств того, что это совершенно нереально.
2. Справедливость. Людям важна справедливость – даже если это идет вразрез с их насущными интересами (и, соответственно, предполагаемым «рациональным поведением»).
3. Продажность. Власть и деньги портят людей, но последователи классической экономической теории не слишком принимают в расчет эти отклонения от рационального поведения.
4. Денежная иллюзия. Люди совершенно не учитывают влияние инфляции в своих финансовых расчетах, что приводит к принятию неправильных решений.
5. Истории. Занимательные истории запоминаются гораздо лучше, чем цифры или неопровержимые факты (см. идею № 65).
Мы должны учитывать эти пять пунктов наряду с любыми другими предположениями, которые делаем о том, как люди себя поведут.
Как это изменит вашу работу
• Помните о натуре. Пытаясь прогнозировать, как люди отреагируют на определенный сценарий (например, выводя на рынок новый товар, предлагая компенсации при увольнении по сокращению штатов или изменяя тариф на некую услугу), всегда держите в уме список Акерлофа и Шиллера. Легко предсказать, что выберут люди, если предположить, что они рациональны. Но что если вы усложните (и приблизите к реальности) свою задачу, приняв в расчет, скажем, справедливость? Вы можете предложить работникам, не состоящим в профсоюзе, соглашение о договорной оплате, которое – на бумаге – выглядит вполне справедливым, а значит, можно ожидать, что они его примут. А вдруг работникам в другой отрасли предложили менее справедливые условия? И ваши сотрудники почувствуют себя обязанными отказаться от вашего предложения из чувства солидарности. Это именно тот нюанс, который, как правило, не принимает в расчет классическая рациональная экономика.
Что вы можете об этом сказать
«Почему вы считаете, что люди будут вести себя рационально?»
«Я прикинул продажи товара, основываясь на ряде достаточно серьезных предположений. Это лучшее, что я могу сделать, но нам не следует доверять моим прикидкам полностью – честно говоря, невероятно сложно прогнозировать поведение людей».
«Нам нужно упростить объяснения по поводу компенсационных пакетов и сформулировать их в понятных выражениях».
Где можно получить дополнительную информацию
George Akerlof and Robert J. Shiller, Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism, Princeton University Press, 2009[16].
Идея № 33 Я вижу ваш нимб
* * *Он прекрасно справляется с цифрами, поэтому я уверен: он станет превосходным руководителем…
Что вам нужно знать
В 1920 г. были опубликованы результаты исследования американского психолога Эдварда Торндайка, в котором он анализировал, как офицеры оценивают навыки и способности солдат по ряду показателей. Изучая отношение между оценками офицеров, даваемыми отдельным чертам солдат, Торндайк обнаружил между ними на удивление высокую корреляцию. По словам Торндайка, «казалось, что оценки одного и того же человека по ряду различных качеств, таких как ум, усердие, специальная техническая подготовка, добросовестность и т. д., очень тесно связаны… можно предположить, что офицеры были неспособны анализировать различные аспекты характера и достижений человека независимо друг от друга». В ходе целого ряда исследований последних лет были получены доказательства существования этого явления в различных сферах: есть мнение, что красивые люди счастливее тех, кто обладает менее привлекательной внешностью, кроме того, их считают умнее и они внушают больше доверия (см. идею № 4).
Почему это важно
Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы IMD, использовал концепцию эффекта ореола применительно к деловому миру. Он утверждает, что популярная деловая литература (например, «В поисках совершенства»[17], «Построенные навечно»[18] и «От хорошего к великому»[19]) нередко грешит подобной предвзятостью. Часто предположение о том, что высокая курсовая стоимость акций компании должна служить показателем превосходного стратегического руководства или высокой операционной рентабельности, возникает исключительно благодаря выдающемуся лидерству. На самом деле авторы путают корреляцию с причинно-следственной связью или поддаются влиянию других аналитических недостатков. Как заявляет Розенцвейг, «[Эти книги] сообщают о том, что найдены факторы, определяющие успешность компании, однако они главным образом показывают, как следует описывать высокоэффективные организации».
Известный вариант проявления эффекта ореола – принцип Питера. Согласно этой концепции, в большинстве компаний люди поднимаются по карьерной лестнице до уровня своей некомпетентности (что можно воспринимать с долей иронии). Это обычно происходит из-за ошибочных логических выводов о том, что, к примеру, прекрасный инженер обязательно станет выдающимся руководителем. В результате данного сотрудника могут наградить за высокие производственные результаты повышением, несмотря на тот факт, что его реальные сильные стороны связаны с техническими, а не с управленческими аспектами работы.
Как это изменит вашу работу
• Производите хорошее первое впечатление. Позаботьтесь о том, чтобы ваша наиболее заметная для окружающих особенность – будь то ваш сайт, речь, одежда или тон, которым члены вашей команды обращаются к клиентам, – была доведена до совершенства. Эффект ореола означает, что люди в большинстве случаев строят предположения о вашей компании (или вашем характере), основываясь на своих первых впечатлениях.
• Извлекайте выгоду из эффекта ореола. Некоторые компании таким образом успешно распространили свое присутствие на новые отрасли экономики и ранее не охваченные рынки. Например, Apple смогла перейти из категории нишевого поставщика сложных компьютеров в разряд фирм, чьи продукты пользуются успехом на массовом потребительском рынке. Покупатели приобретали новые товары компании, основываясь на благоприятном впечатлении, оставшемся после использования ее предыдущих продуктов, даже если они по своему характеру и были совершенно другими. Однако другие компании оказались менее удачливы – разве кто-нибудь помнит парфюмерию Harley-Davidson?
• Уточняйте свои предположения. Чтобы избежать попадания в ловушку под названием «эффект ореола», вы должны всегда иметь четкое представление о том, почему вы считаете именно так, а не иначе. Например, в процессе найма новых сотрудников вас могут попросить оценить одного из кандидатов по ряду критериев (умение руководить; навыки межличностного общения; аналитические способности и т. д.). Убедитесь, что ваши оценки подкреплены доказательствами: вы точно не основываете свою оценку аналитических способностей человека на негативном или позитивном восприятии его управленческих навыков? Ведь связь между этими навыками не обязательна.
Что вы можете об этом сказать
«Помните о том, что навыки, необходимые выдающемуся руководителю, отличаются от тех, которые требуются прекрасному старшему менеджеру».
«Он может быть гениальным аналитиком, но поможет ли ему это стать выдающимся руководителем?»
«Ему везет на протяжении всей карьеры – он один раз добился выдающегося успеха и с тех пор живет за счет этого».
Где можно получить дополнительную информацию
“A constant error on psychological ratings”, E. L. Thorndike, Journal of Applied Psychology, Vol. 4, No. 1, 1920.
Phil Rosenzweig, The Halo Effect, The Free Press, 2007[20].
Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, William Morrow & Company, 1969[21].
Идея № 34 Чтобы попасть в топ-менеджеры, будьте универсалом
* * *Ваши шансы попасть в число топ-менеджеров велики, если вы обладаете универсальным опытом работы.
Что вам нужно знать
Как получить руководящую работу? Эдвард Лейзир, профессор управления человеческими ресурсами и экономики Стэнфордского университета, проанализировал карьерные профили 5000 респондентов. Все они поучаствовали в опросе выпускников Стэнфордской школы бизнеса 1997 г. Сфокусировав внимание на тех, чей трудовой стаж был не меньше пятнадцати лет, Лейзир обнаружил, что у людей, которые работали на двух позициях, вероятность стать руководителем компании составляла всего 2 %. В то время как у респондентов, которые сменили по крайней мере пять должностей, шансы достичь высшего уровня руководства были равны 18 %.
Почему это важно
Лейзир предполагает, что так происходит вот почему: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице в какой-либо компании, тем больше вероятность того, что вы столкнетесь с проблемами из самых разных областей ее деятельности. В том, что касается топ-менеджеров, Лейзир утверждает: «Хороший директор – это тот, у кого очень хорошо (возможно, не превосходно, но очень хорошо) получается почти всё». Когда вы занимаете разнообразные должности и выполняете всевозможную работу, это неминуемо ставит перед вами новые задачи и проблемы – и многообразие опыта может помочь вам в формировании и развитии навыков, необходимых руководителю компании. Другими словами, если вы хотите подняться на самую вершину, будьте универсалом.