Почему это важно
Лейзир предполагает, что так происходит вот почему: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице в какой-либо компании, тем больше вероятность того, что вы столкнетесь с проблемами из самых разных областей ее деятельности. В том, что касается топ-менеджеров, Лейзир утверждает: «Хороший директор – это тот, у кого очень хорошо (возможно, не превосходно, но очень хорошо) получается почти всё». Когда вы занимаете разнообразные должности и выполняете всевозможную работу, это неминуемо ставит перед вами новые задачи и проблемы – и многообразие опыта может помочь вам в формировании и развитии навыков, необходимых руководителю компании. Другими словами, если вы хотите подняться на самую вершину, будьте универсалом.
Как это изменит вашу работу
• Когда вы рисуете траекторию развития своей карьеры – если вы ставите перед собой цель стать топ-менеджером и подняться еще выше, – подумайте о том, как получить разнотипный опыт работы. Чтобы попробовать себя на различных должностях, не обязательно менять место работы. Если вы работаете в крупной компании, подумайте, нельзя ли перейти в другие отделы, где вы получите новый опыт. Если ваша фирма не очень большая, то можно поразмышлять о возможности откомандирования к партнерам.
• Вам также следует подумать, каким типом организации вы хотели бы руководить. Исследование Лейзира показывает, что чем больше компания и чем разнообразнее сферы ее деятельности, тем более широкие универсальные навыки требуются от ее директора. Так, руководители компаний обладают более широким опытом и набором навыков, чем заведующие кафедрами или деканы университетов.
Что вы можете об этом сказать
«Я могу получить направление в командировку?»
«У меня серьезный пробел в области работы с финансовой отчетностью. Если я хочу добиться успеха, то мне нужно его восполнить».
«Любой, кто входит в состав руководства высшего звена, универсал. Нам нужно убедиться, что все члены команды понимают, чем вообще занимается наша компания».
Где можно получить дополнительную информацию
“Leadership: A personnel economics approach”, Edward P. Lazear, National Bureau of Economic Research, Working Paper Series, April 2010.
Идея № 35 Два ваших «Я»
* * *Наш мозг можно рассматривать как две отдельные системы: № 1 («интуитивное» «Я») и № 2 («мыслящее» «Я»).
Что вам нужно знать
Что делает вас тем, кто вы есть? Веками западные концепции собственного «Я» определяла известная фраза Декарта «Cogito ergo sum» («Мыслю, следовательно, существую»). Отсюда возникает основной принцип, согласно которому в нашей личности доминируют мыслящие, рефлексивные, взвешенные «Я». Классическая экономическая теория утверждает, что мы – рациональные существа, которыми управляют разум и логика. Однако последние революционные открытия в области когнитивной психологии, нейробиологии и поведенческой экономики переворачивают это представление с ног на голову. По мнению Даниэля Канемана, вместо того чтобы думать о себе как о разумных и рациональных существах, как это предлагает картезианская теория, нам следует рассмотреть следующую возможность: на самом деле наш мозг состоит из двух отдельных структурных единиц. Первая из них – система мышления № 1. Она автоматическая и неосознаваемая, и самое главное – это именно та часть мозга, которая находится в активном состоянии бóльшую часть времени. По сути, система № 1 – это наш «автопилот», образ мышления «по умолчанию». Кроме того, эта система сильно подвержена ошибкам и когнитивным искажениям. Вторая часть нашего мозга – система мышления № 2. Она быстро устает, потому что занимается решением сложных задач. В результате из-за лености, присущей нашему мозгу от природы, мы предпочитаем использовать систему № 1 и поэтому предрасположены к принятию плохих решений.
* * *Почему это важно
Тот факт, что бóльшую часть времени мы используем только систему № 1, имеет глубокие последствия в плане принятия решений. Поскольку система № 1 часто неразумна и некритична, ей свойственно делать неудачный выбор, примером которого может служить неправильное понимание скидок (идея № 8) или несправедливое ущемление кандидатов (идея № 33). Или же мы просто выносим поспешные и ошибочные суждения. В качестве одного из самых известных примеров провалов системы № 1 давайте рассмотрим проиллюстрированную выше иллюзию Мюллера – Лайера.
Какая линия длиннее? На интуитивном уровне система № 1 решает, что верхняя, но если вы измерите обе линии, то окажется, что их длина одинакова. Система № 1, с присущим ей стремлением к простоте и быстрым ответам, делает поспешный – и неправильный – вывод. Канеман предлагает простой, но очень наглядный способ продемонстрировать, как ведет себя наш мозг (и наше тело), действуя в рамках систем № 1 и № 2. В следующий раз, когда вы будете прогуливаться и непринужденно болтать с одним из своих друзей, попросите его умножить 34 на 57. Он почти наверняка замрет на месте, его зрачки расширятся, а частота пульса повысится. Во время мирной прогулки будет задействована система № 1. Когда прозвучит сложный вопрос, в действие вступит система № 2, и вашему другу придется сфокусировать внимание (ранее распределявшееся между легкой беседой и машинальной ходьбой) на решении задачи.
Как это изменит вашу работу
• Канеман подчеркивает, что преодоление искажений и ошибок системы № 1 – практически неосуществимая задача. А поскольку наряду со своим коллегой Амосом Тверски он один из тех людей, которые сделали больше, чем кто-либо другой, для выявления природы этих двух систем, имеет смысл прислушаться к этому совету.
• Однако это не означает, что мы не должны пытаться использовать знание об этом. В следующий раз, когда вам придется принимать сложное решение или потребуется вся сила мозга, подумайте о том, какую систему мышления вы используете – № 1 или № 2. Практика показывает, что если вы чувствуете себя расслабленно и комфортно, то, возможно, действуете на ментальном автопилоте. Во многих случаях этого достаточно, но при некоторых обстоятельствах будет благоразумнее совершить над собой усилие и привести в действие систему мышления № 2.
• Лучший способ это сделать – всегда помнить о двух системах мышления, хотя пара уловок может оказаться не лишней. Например, попробуйте хмуриться во время решения сложной задачи (идея № 71).
Что вы можете об этом сказать
«Наш мозг ленив и старается использовать как можно меньше энергии. Пытаясь решать сложные проблемы, мы нередко выбираем быстрый путь – и ошибаемся».
«Он слишком поторопился и дал неправильный ответ – его мышление так и не вышло за рамки системы № 1».
«Ее зрачки расширены – должно быть, она использует в процессе мышления систему № 2».
Где можно получить дополнительную информацию
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[22].
“Overcoming intuition: Metacognitive difficulty activates analytic reasoning”, Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, Nicholas Epley and Rebecca N. Eyre, Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 136, No. 4, 2007.
Идея № 36 Стресс на работе? Пробегитесь!
* * *Из бесчисленного множества советов по снижению стресса самый простой, возможно, и есть самый лучший – немного потренируйтесь.
Что вам нужно знать
Ключом к снижению чувства тревожности, которое проявляется в разнообразных психологических формах (мышечное напряжение, страх и замешательство, проблемы с концентрацией внимания), могут стать физические упражнения средней интенсивности. Об этом говорят результаты исследования, проведенного в Университете Мэриленда. Ученые разделили участников эксперимента (студентов колледжа) на две группы: одна в течение тридцати минут занималась ездой на велосипеде при средней нагрузке, а вторая в это время отдыхала. Исследователи оценивали уровень тревожности у студентов трижды: до начала периода езды на велосипеде или отдыха; спустя пятнадцать минут после его окончания и, наконец, после того, как обеим группам была показана подборка эмоционально воздействующих фотографий (на снимках были разные изображения – от детей и щенков до городских пейзажей и тяжелых увечий).
Измерения тревожности после пятнадцати минут физической активности или отдыха показали, что у участников обеих групп она снизилась в равной степени. Однако после просмотра фотографий тревожность «отдыхающей» группы вернулась к уровню до начала теста, в то время как у «физически активной» группы осталась такой же, как и после езды на велосипеде. Судя по всему, когда человек подвергается воздействию стресса, то в качестве средства снижения тревожности физические упражнения эффективнее отдыха.
Почему это важно
В наше время проводится огромное количество исследований, направленных на то, чтобы помочь компаниям снизить уровень стресса и тревожности в рабочей обстановке. В качестве рецепта от стресса чего только не предлагается: от формирования «внимательной культуры руководства» до подготовки соответствующих должностных инструкций и ежедневной йоги. Однако чаще всего упор делается на возможности работодателей и куда меньше внимания уделяется тому, что могут сделать сами сотрудники. Исследование, проведенное в Университете Мэриленда, показывает, что ответ прост – тренируйтесь!
Как это изменит вашу работу
• Формируйте привычку. Начать регулярные тренировки всегда непросто, поэтому вам могут пригодиться некоторые советы по формированию привычек из идеи № 61. Эти советы будут полезны и компаниям. Дайте сотрудникам гарантированное «тренировочное время», обеспечьте их бесплатными или льготными абонементами в спортивный зал – несомненно, это поможет. Но никто, кроме вас самих, не заставит вас заниматься. Когда речь идет о столь многочисленных и очевидных выгодах, вы должны спрашивать себя не «почему я должен тренироваться?», а «как преодолеть препятствия, которые мешают мне тренироваться больше?».
Что вы можете об этом сказать
«Сегодня вечером у меня важное совещание. Я собираюсь пробежаться, чтобы лучше к нему подготовиться».
«Мы можем пригласить со всего мира гуру по вопросам здоровья и спросить их совета, но в конечном счете мы не в силах заставить людей что-то делать».
«Если вам нужно прийти чуть позже, чтобы утром успеть немного потренироваться, то я не имею ничего против – я знаю, как это помогает».
Где можно получить дополнительную информацию
“Effects of emotional exposure on state anxiety after acute exercise”, J. Carson Smith, Medicine and Science in Sports and Exercise, August 2012.
Pamela Perrewe, Jonathan Halbesleben and Chris Rosen, Research in Occupational Stress and Well-Being Book Series, Emerald, 2001–2011.
Идея № 37 Сила социального давления
* * *Уловка, склоняющая к конформизму: не отстаем от соседей.
Что вам нужно знать
Как вы заставляете людей изменить свое поведение? Социальное давление (часть теории подталкивания, поддерживаемой Кассом Санстейном) последовательно предстает перед нами как эффективный инструмент, заставляющий людей действовать по-другому. Данная концепция была воспринята настолько хорошо, что правительства Великобритании и Америки начали использовать некоторые из ее методов в попытке сделать своих граждан дружественнее к окружающей среде. Разработка данной политики началась благодаря ряду громких исследований, продемонстрировавших выгоды использования теории социального давления. В одной статье были приведены результаты двух экспериментов, показавших, что можно подтолкнуть постояльцев гостиниц к повторному использованию выданных полотенец. Для контрольной и тестовой групп были подготовлены карточки, оставляемые в ванных комнатах. На первых было написано: «Проявите уважение к природе… используйте ваши полотенца повторно», а на вторых – «Присоединяйтесь к другим постояльцам, которые помогают сохранять окружающую среду… 75 % наших гостей используют свои полотенца повторно». Во втором случае – когда социальное давление было очевидным, – на призыв откликнулось на 25 % больше людей. Второй эксперимент показал, что позитивное изменение поведения может быть еще более ярко выраженным, если текст на карточках напрямую связан с опытом постояльцев гостиницы: «75 % наших гостей, останавливавшихся в этом номере [указывается номер комнаты], приняли участие в нашей новой программе по экономии ресурсов, использовав свое полотенце больше одного раза». Позитивная реакция на подобное социальное давление была получена в самых разных ситуациях (от экономии энергии до сохранения здоровья), в различных странах, включая Индию и Китай.
Почему это важно
Когда вы в следующий раз пойдете в супермаркет, подумайте о том, насколько просто взять с собой пакет для покупок. Несколько лет назад такие пакеты выдавали бесплатно, не задавая никаких вопросов. Сегодня все большее число супермаркетов мягко подталкивает своих покупателей к экологически ориентированным действиям, усложняя процесс получения пакетов. Часто вам приходится их просить – и делать это перед лицом других покупателей. Социальное давление налицо – оно заставляет вас приносить собственные сумки, пригодные для повторного использования, или даже приобретать такие прямо на кассе. Благодаря этому, как показывают исследования, использование пакетов в супермаркетах значительно снизилось. Сильное влияние социального давления может быть использовано позитивным образом в самых разных ситуациях.
Как это изменит вашу работу
• Указывайте на отклонения. Если вы пытаетесь заставить свою команду или покупателей действовать по-другому, дайте им понять, что их поведение отличается от поведения большинства. И вы получите эффективный стимул, склоняющий к конформизму.
• Остерегайтесь «эффекта бумеранга». Речь идет о тех случаях, когда люди «исключительно» хорошо себя ведут, но перестают это делать, потому что подобный образ действий был основан на незнании жизни окружающих. Так, по сравнению с соседями некоторые потребляют незначительное количество энергии, но все меняется, стоит людям узнать об этом факте – о чем говорит ряд исследований.
• Однако «эффект бумеранга» может быть ослаблен двумя способами. Во-первых, путем позитивного влияния на самых злостных нарушителей – это заставляет их улучшить свое поведение, что компенсирует любой «эффект бумеранга». Во-вторых, сообщение может быть сформулировано таким образом, чтобы люди не знали о факте своего исключительно достойного поведения – а значит, не подвергались позитивному или негативному влиянию в результате социального давления.
Что вы можете об этом сказать
«С этого момента вы должны заполнять свой табель учета рабочего времени каждые три минуты. Я знаю, что это выглядит как перебор, однако 85 % адвокатов уже делают это».
«Составляйте подробный комплексный анализ каждого завершаемого вами проекта – ваш предшественник всегда делал это очень хорошо».
«Давайте используем социальное давление, чтобы подтолкнуть людей к действию – однако для начала нам нужно рассмотреть любую возможность проявления “эффекта бумеранга”».
Где можно получить дополнительную информацию
“‘Evidence from two large field experiments that peer comparison feedback can reduce residential energy usage”, Ian Ayres, Sophie Raseman and Alice Shih, The Journal of Law, Economics & Organization, August 2012.
“A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels”, Noah J. Goldstein, Robert B. Cialdini and Vladas Griskevicius, Journal of Consumer Research, Vol. 35, August 2008.
Идея № 38 Польза веры в имманентную справедливость
* * *Мы обычно щедрее к другим, когда верим, что с нами случается что-то хорошее, от нас не зависящее.
Что вам нужно знать
В четырех экспериментах исследователи из Виргинского университета и Чикагской школы бизнеса продемонстрировали, как люди «инвестируют в карму», ожидая результатов важных событий, от них не зависящих. Не важно, верят они в Бога, нечто сверхъестественное или не верят, люди готовы уверовать в то, что, помогая другим, они заключают некое соглашение с вселенной, по которому она будет помогать им в преодолении земных тягот.
В первом эксперименте 95 % участникам дали задание: думать о не зависящих от них результатах, которых они ждали (результаты медицинского обследования, вердикты по судебным делам). А вторая группа должна была поразмышлять о повседневных делах. Первая группа значительно чаще проявляла готовность уделить свое время благотворительности, чем те, кто думал о рутинных заботах.
Во втором эксперименте участники, которые размышляли о неподвластных им событиях, жертвовали более крупные суммы на благотворительность, чем те, кто думал об обыденных вещах (например, съесть им гамбургер или пиццу). В ходе третьего эксперимента (уже в «реальном мире») исследователи опрашивали посетителей ярмарки вакансий. Одну группу попросили думать о факторах трудоустройства, не поддающихся их контролю (например, состоянии экономики), в то время как вторая группа размышляла о факторах, на которые она могла повлиять (собственные знания и навыки). Участников обоих групп награждали лотерейным билетом, но первая группа обещала пожертвовать на благотворительность бóльшую сумму (из возможного выигрыша 100 долларов).
В четвертом эксперименте изучались причинно-следственные связи: исследование было проведено в обратном направлении, но результаты были получены схожие. 327 посетителей ярмарки вакансий попросили пройти точно такой же опрос, как в третьем эксперименте. Половине респондентов сообщили, что, заполнив анкету, они потенциально сделали взнос в размере 50 долларов на благотворительность, в то время как другой группе ничего подобного не говорили. Исследователи обнаружили: люди, которых инструктировали думать о том, что они не в силах контролировать факторы трудоустройства, и которые сделали взнос на благотворительность, составляли наиболее позитивно настроенную группу. Мысль о том, что они сделали доброе дело, заставляла их смотреть на жизнь более оптимистично. По мнению авторов, эти люди демонстрировали веру в «кармические инвестиции».