Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки - Керри Паттерсон 20 стр.

Спросите себя, что вам действительно нужно. Вы хотите получить справедливую компенсацию за вложенные время и деньги, к которым сестра не имела отношения. Кроме того, вам нужно сохранить хорошие отношения с сестрой. Но вы готовы идти на неоправданные уступки, избрав стратегию «выбор слабака». Поэтому задайте себе вопрос: «Как ей можно сказать, что я хочу получить справедливую компенсацию, и при этом не навредить нашим отношениям?»

Вы видите, что у вас нет общей цели — вы обе пытаетесь оправдать свои поступки, а не обсуждаете наследство.

Используйте противопоставление, чтобы помочь сестре понять вашу цель:

— Я не хочу ссориться или обвинять тебя в чем-то. Что мне действительно нужно — это получить компенсацию за то, что я почти в одиночку заботилась о маме последние годы. Я очень любила ее, но в материальном и эмоциональном плане это было нелегко.

— Почему ты думаешь, что сделала намного больше меня? — возражает сестра.

Учитесь давать объективную оценку

Вы говорите себе, что заслуживаете большего, потому что действительно больше заботились о маме и вам пришлось нести незапланированные расходы. Восстановите в памяти свой путь к действию, чтобы понять, какие реальные факты скрываются за той надуманной историей, которая вас так расстраивает.

ПОМНИте о необходимости придерживаться верного курса

Вам нужно поделиться с сестрой своими фактами и умозаключениями таким образом, чтобы она почувствовала себя в безопасности и высказала свою точку зрения. Итак, вы говорите:

— Я потратила очень много денег и вложила массу сил в уход за мамой, но не нанимала сиделку. Я знаю, что ты тоже очень беспокоилась о ней, но я действительно считаю, что выполняла больше рутинной работы, поэтому было бы справедливо использовать долю ее наследства, чтобы возместить часть этих расходов. Ты не согласна? Меня на самом деле интересует твое мнение.

— Ладно, может, просто вышлешь мне счет? — соглашается сестра.

Кажется, вашей сестре не очень по душе такой вариант. Вы слышите, что ее голос напряжен, а интонация скорее напоминает уступку, чем искреннее согласие.

Поскольку одной из ваших целей остаются хорошие отношения с сестрой, важно, чтобы она внесла свое мнение в общий фонд. Используйте прием ПОПЗ, чтобы узнать, что она думает:

— По тому, как ты говоришь это, похоже, что такое предложение тебе не очень нравится. [Отражение.] Может, я что-то не учла? [Призыв]

— Нет, если ты считаешь, что заслуживаешь больше, чем я, то, наверное, это правильно.

— Ты думаешь, я поступаю несправедливо и не признаю твой вклад? [Затравка]

— Я знаю, что в последние годы я часто отсутствовала. Мне приходится много ездить. Тем не менее при первой возможности я всегда приезжала к вам и каждый месяц присылала деньги, чтобы помочь тебе. Я предлагала участвовать в оплате сиделки, но ты решила, что это лишнее. Я не подозревала, что ты считаешь такое разделение обязанностей несправедливым, поэтому твое требование большей части денег кажется мне необоснованным.

— Значит, ты считаешь, что делала все, что в твоих силах, и удивляешься, что я прошу компенсации? [Перефразирование]

— Ну да.

Теперь вы понимаете точку зрения сестры и по-прежнему не согласны с ней. Объясните, в чем расходятся ваши взгляды. Вы частично разделяете ее мнение о ситуации. Воспользуйтесь дополнением, чтобы подчеркнуть, с чем вы согласны, а с чем нет:

— Ты права. Ты во многом помогала, и я понимаю, что было бы слишком дорого навещать нас чаще. Я решила не нанимать профессиональную сиделку, потому что мама чувствовала себя лучше, когда за ней ухаживала я. Более того, были дополнительные расходы, о которых ты, скорее всего, не знаешь. Новое лекарство, которое она принимала последние полтора года, было вдвое дороже прежнего, а страховка покрыла только часть затрат на ее пребывание в больнице.

— Так ты хотела возместить именно это? — спрашивает сестра. — Может, рассмотрим этот вопрос подробнее, чтобы попытаться уладить его?

Вы хотите разработать определенный план возмещения расходов, причем необходимо, чтобы с ним согласилась и ваша сестра. Ищите консенсус относительно происходящего, а также запишите, кто и к какому сроку выполняет каждое задание. Кроме того, установите способ проверки реализации этих решений.

— Я записывала все расходы, которые выходили за ту сумму, которую мы обе согласились вносить, — говорите вы. — Давай просмотрим эти записи завтра и решим, что будет справедливо мне возместить.

— Хорошо. Мы поговорим о наследстве и составим план раздела имущества.

Резюме: подведение итога пройденному

Научившись прежде всего замечать, когда безопасность оказывается под угрозой и беседа превращается в критическую дискуссию («Учимся наблюдать»), а также, поняв, что необходимо предпринимать шаги по восстановлению утраченного чувства безопасности, с тем чтобы все участники могли высказать свое мнение, мы поймем, где необходимо применять изученные приемы. Наглядная модель также может помочь определить, есть ли необходимость в рассмотренных принципах и навыках.

Использование этих приемов и памяток будет способствовать усовершенствованию навыков, которые нужны для проведения эффективных переговоров.

Глава 11 «Да, но…» Советы для трудных случаев

Преподавая изложенный в этой книге материал довольно продолжительное время, мы (авторы) уже привыкли к высказываниям вроде таких: «Да, но мой случай намного сложнее!» или «Да, но люди, с которыми я имею дело, не так легко согласятся изменить свое мнение. К тому же большинство моих проблем возникают совершенно неожиданно и застают меня врасплох». Таким образом, можно придумать десяток причин, по которым рассмотренные нами приемы не подходят для реальных ситуаций.

Да, но что если кто-то делает что-то абсолютно незаметно? Это сводит с ума, но не поддается определению. Как можно справиться с этим?

Да, но что если мой спутник жизни отказывается даже просто поговорить о чем-то важном? Невозможно силой склонить человека к диалогу.

Да, но что если я не могу быстро успокоиться? Мне говорили не ложиться спать сердитым, но иногда я думаю, что мне нужно некоторое время побыть наедине с собой. Что мне делать?

Да, но что если я не доверяю собеседнику? Как я должен бороться с этим?

Да, но и начальник, и жена слишком остро реагируют на любую критику. Разве не лучше оставить все как есть?

По правде говоря, навыки ведения диалога, о которых мы говорили, применимы буквально в любой мыслимой ситуации. Но поскольку есть случаи, которые гораздо сложнее других, мы выбрали семнадцать весьма непростых ситуаций и выскажем пару-тройку мыслей по поводу каждой из них.

Сексуальные домогательства и схожие проблемы

Не то чтобы кто-то делал мне неприличные намеки или что-то в этом роде. Но мне не нравится, как ко мне относятся. Как можно решить эту проблему и не нажить себе врагов?

Кто-то позволяет себе использовать жесты или произносить комментарии, оскорбительные с вашей точки зрения. Он поступает так нечасто и не слишком явно, поэтому вы сомневаетесь, поможет ли в этой ситуации обращение к руководству. Как поступить в данном случае?

В подобных обстоятельствах проще всего решить, что все козыри на руках у вашего обидчика. Вам кажется, что правила этикета созданы для того, чтобы окружающие могли вести себя неподобающим образом, а если вы возмутитесь, то произведете впечатление слишком чувствительного человека.

Вообще-то большая часть таких проблем исчезает, если их обсудить наедине со своим обидчиком, чувствуя себя уверенно и сохраняя к нему уважение, причем последнее будет сделать сложнее всего. Если слишком долго мириться с подобным поведением, у вас появится склонность создавать в уме все более и более неприглядную историю о злодее в лице своего недоброжелателя. Это может привести к тому, что под воздействием накопившихся отрицательных эмоций вы будете готовы разорвать своего собеседника на куски, что неизбежно проявится в разговоре — если не в словах, то в вашей жестикуляции и мимике.

Дополните картину происшедшего. Если до разговора вы слишком долго терпели такое поведение, признайтесь себе в этом. Это поможет отнестись к обидчику как к разумному и порядочному человеку, даже если что-то в его поведении и не подходит под это описание.

Почувствовав определенное уважение к этому человеку, вы можете приступать. Определив общую цель, восстановите в памяти свой путь к действию [приемы ПОМНИ], например:

«Я бы хотела поговорить о том, что мешает нашей совместной работе. Это непросто, но, мне кажется, мы лучше поймем друг друга, если все же поговорим на эту тему. Ты согласен?» [Создайте общую цель.]

«Когда я вхожу в твой кабинет, то иногда ты рассматриваешь меня с ног до головы. Если я сижу рядом с тобой за компьютером, временами ты кладешь руку на спинку моего стула. Не знаю, замечаешь ли ты это сам, поэтому я решила обсудить эти детали прежде, чем скрытый за ними смысл поставит меня в неловкое положение. Что ты об этом думаешь?» [Придерживаемся верного курса — ПОМНИ.]

Если в подобном разговоре у вас получится сохранить как уважение к собеседнику, так и уверенность в себе, то в большинстве случаев проблемы прекратятся. И помните: если нарушения выходят за рамки приличий, без колебаний обращайтесь в соответствующие органы, чтобы защитить свои права и достоинство.

Слишком обидчивый супруг (супруга)

Что делать, если ваш супруг слишком обидчив? Вы пытаетесь помочь ему своей конструктивной критикой, но его реакция столь неадекватна, что в результате вы предпочитаете промолчать.

Часто в первый год семейной жизни супружеские пары заключают некий негласный договор, который влияет на их дальнейшее общение в браке. Скажем, если один человек слишком вспыльчив и не приемлет критику или второй неправильно излагает свои мысли, то они предпочитают ничего не говорить друг другу и живут молча. Для того чтобы они начали что-то обсуждать, проблема должна стать действительно огромной.

Как правило, проблема заключается в неумении удержать верный курс. Если вас что-то беспокоит, сразу же обратите на это внимание. Хорошо помогает противопоставление: «Я не пытаюсь сделать из мухи слона, но мне бы хотелось уладить эту проблему, прежде чем она выйдет из-под контроля». Опишите те стороны поведения собеседника, которые вызывают у вас опасения: «Когда Джимми устраивает беспорядок в своей комнате, ты начинаешь язвительно придираться, чтобы привлечь его внимание. Ты называешь его свиньей, а потом смеешься, будто это шутка». Тактично объясните возможные последствия: «Сомневаюсь, что это оказывает на него то воздействие, на которое ты рассчитываешь. Он не понимает твоих намеков и, боюсь, обижается на тебя». [Ваша точка зрения.] Вызовите собеседника на откровенность: «Ты думаешь иначе?»

Наконец, не упустите признаки того, что безопасность оказалась под угрозой, и восстановите ее. Если вы все делаете правильно, но собеседник продолжает защищаться, не думайте, что вопрос невозможно обсудить. Тщательнее обдумайте свой подход. Отступите от темы разговора, сделайте все возможное, чтобы партнер почувствовал себя в безопасности, и вновь попробуйте откровенно высказать свои мысли. [Приемы ПОМНИ.]

Когда супруги больше не прислушиваются к мнению друг друга, то лишают себя привилегии иметь постоянное доверенное лицо и упускают массу возможностей помочь друг другу сделать общение более эффективным.

Невыполнение обязательств

Мои коллеги необязательны. Мы часто обсуждаем способы улучшить нашу работу, но после этого никто не делает того, о чем договорились.

Плохие коллективы не пытаются бороться с подобными проблемами. В хороших командах решать вопросы, касающиеся поведения подчиненных, приходится начальнику. В самых лучших коллективах каждый сотрудник является частью общей системы взаимной ответственности. Если кто-то нарушает общее соглашение, коллеги сразу же откровенно говорят с ним об этом. Опасно ждать, пока босс сделает то, что должны делать настоящие товарищи.

Если ваш коллега не делает того, что, по вашему мнению, должен, пришло время взять слово вам.

Мы поняли это, понаблюдав за группой руководителей, которые пришли к выводу о необходимости в разумных пределах сократить расходы, чтобы собрать средства для решения первоочередной задачи. Это решение казалось удачным в теплой неофициальной беседе, но на следующий же день один из участников собрания отступил от этого соглашения и произвел авансовую предоплату консультационных услуг на следующие полгода — сделав как раз то, что не входило в понятие «разумные расходы».

Один из коллег, который видел, как это происходило, не сумел понять, что только важная дискуссия может определить, как повлияет этот поступок на коллектив: сплотит или разъединит его. Вместо этого он решил, что принимать решение о том, стоит ли призывать этого человека к ответу, — дело его начальника, и промолчал. К тому времени как босс узнал о сделке и занялся этим вопросом, политика компании уже была нарушена, а деньги истрачены. В результате мотивация людей, направленная на поддержку нового плана, потихоньку сошла на нет, а у коллектива вскоре совсем не осталось наличных средств на оплату первоочередных расходов.

Когда команда намерена собраться для разговора о решительных переменах или смелых нововведениях, сотрудники должны быть готовы не оставлять без внимания факт нарушения кем-то из них принятого соглашения. Успех не зависит от осуществления всех ожиданий, а основывается на решимости членов команды провести важные переговоры в том случае, если покажется, что кто-то из них стремится воспользоваться устаревшими, но привычными моделями поведения.

Почтительное отношение к начальству

Люди, работающие со мной, всегда пытаются угадать, что бы мне хотелось услышать, и говорят только это. Они проявляют мало инициативы при решении важных вопросов, так как опасаются, что я не соглашусь с ними.

Когда руководители сталкиваются с излишней почтительностью (ее еще можно расценить как подхалимство), как правило, они совершают одну из двух типичных ошибок: либо неправильно определяют причину такого поведения (страх), либо пытаются бороться с этим командными методами.

Ошибочное понимание. Часто начальники вызывают страх у своих подчиненных, но отрицают это: «Кто, я? Да я же не делаю ничего, что могло бы напугать людей». Они не научились наблюдать и не осознают, как ведут себя в стрессовой ситуации. Несмотря на собственные утверждения, их поведение, привычка мыслить крайностями, подсознательное злоупотребление властью вызывают страх, а в результате — подхалимство.

Существует другая разновидность ошибочного понимания ситуации: руководители, которые сталкиваются с угодничеством со стороны своих подчиненных, думают, что они сами делают что-то неправильно, в то время как на подчиненных влияет фантом предыдущего начальника. Такие руководители изо всех сил стараются действовать открыто и дружелюбно, чтобы сойтись с подчиненными поближе, но, несмотря на все их усилия, сотрудники предпочитают сохранять дистанцию. Часто подчиненные относятся к начальству как к знаменитостям или диктаторам, хотя вполне возможно, что те ничем не заслужили этого.

Прежде чем предпринимать какие-то действия, необходимо выяснить, кроется ли причина в вас самих или же на поведение подчиненных оказывают влияние воспоминания об их предыдущем руководителе, а может быть, и то и другое.

Командный метод борьбы. Многие руководители используют простую тактику — приказывают подчиненным прекратить подхалимаж.

— У меня создалось впечатление, что вы соглашаетесь только потому, что я начальник, а не из-за того, что в моем предложении есть смысл.

— Безусловно!

— Я бы хотел, чтобы вы прекратили это делать и просто прислушались к самой мысли.

— Конечно, как скажете, босс!

В таком случае вы попадаете в известную ловушку: если ничего не говорить, ситуация не изменится; если вы что-то скажете, то можете непреднамеренно ее ухудшить.

Прежде всего поработайте над собой. Осознайте свою причастность к проблеме. Не спрашивайте своих непосредственных подчиненных — если они уже лебезят перед вами, то не признаются в этом. Посоветуйтесь с коллегой, занимающим такую же должность, который наблюдал вас в рабочей обстановке, попросите его высказаться откровенно. Являются ли причиной угодничества подчиненных какие-либо действия с вашей стороны? Если да, какие именно? Пусть ваш коллега искренне выскажется об этом. Вместе с ним разработайте план решения проблемы, примените его и проследите за результатами.