Я много лет работал, чтобы получить место старшего специалиста по диагностике. Все поставил на карту. Но после того как добился цели, оказалось, что я несчастлив. Из-за командировок я подолгу не виделся с семьей, да и сама работа мне совершенно не нравилась. Я подключался к проекту, выполнял свою часть задания и уходил, но никогда даже не видел конечного результата и не чувствовал себя частью команды. Если бы я раньше хоть немного подумал, то понял бы, что эта работа не подходит мне. Лучше бы я оставался частью постоянной команды, чтобы видеть реальные результаты своего труда и к концу дня сознавать – вот чего я добился.
ИТ-консультантРетроспективные беседы, основа карьерного роста, призваны заставить человека задуматься, искать связи, подталкивают к исследованиям, давая и сотруднику, и менеджеру бесценную информацию. Облегчить путь к развитию самосознания можно с помощью специальных вопросов:
• которые, возникая по любому поводу, преследуют сотрудников;
• не выходят из головы весь день – а иногда даже всю ночь;
• крутятся в голове, заставляя искать новые горизонты.
(Все еще ждете, когда мы откроем все карты? Думаете, мы дадим вам подробнейшую инструкцию о действиях, необходимых для должной поддержки служащих в их карьерном росте? Напрасно ждете. Такого не случится. Да, мы говорим серьезно. Ваши усилия окажутся результативными, если вы просто научитесь направлять диалог. Вовсе необязательно знать ответы на все вопросы, необязательно призывать к действиям. Честное слово!)
Сила притяжения слабостей
Большинство людей не осознают своих сильных сторон, но хорошо понимают свои слабости. Когда выдастся минутка (в буквальном смысле 60 секунд!), составьте список своих слабых и сильных сторон. Скорее всего, в нем окажется больше недостатков, чем достоинств. На каждом мастер-классе мы наблюдаем одну и ту же поразительную картину. Когда людей просят составить список слабых сторон, они делают это без малейших усилий, улыбаясь, а иногда даже смеясь над таким простым заданием. Но если попросить их перечислить свои сильные стороны, реакция будет совершенно иной. Нахмуренные брови. Почесывание в затылке. Гримасы, сильное волнение. Странно, да?
А ЧТО У ВАС?
Можно даже ничего не писать, просто сосчитайте свои достоинства на пальцах одной руки, а недостатки – на пальцах другой. Так что же, вы улыбаетесь или хмуритесь?
Теперь вам понятно, что подчиненным требуется помощь, чтобы они поняли, что делают хорошо, и сосредоточились на своих сильных сторонах. Принимая решения относительно карьеры, об этих важных пунктах мы, зацикленные на слабостях, вспоминаем нечасто. Но достоинства могут и подвести, поэтому всем нужно знать два малоизвестных закона, управляющих нами.
Закон 1. Слишком много хорошего – тоже плохо. Слишком ярко выраженная сильная сторона перерастает в проблему.
У достоинств есть и обратная сторона. Не забывая, что слишком много хорошего – тоже плохо, вы разовьете самосознание и, соответственно, повысите эффективность.
Закон 2. Сила или слабость – это зависит от ситуации.
Достоинство в одной ситуации может обернуться недостатком в другой. (Вспомните, как вы впервые получили полномочия руководителя. Случалось ли так, что ваша способность доводить дело до конца мешала развитию сотрудников или частичной передаче им полномочий?)
Что бы мы ни говорили о достоинствах, не будем забывать о важности осознания слабых сторон: ведь поведение или эффективность сотрудника часто ставят под сомнение реалистичность его карьерных целей и задач. Когда речь идет об оказании помощи в развитии и решении вопросов карьеры, лучше всего для достижения высоких результатов будет выработать правильное понимание того, что работает в вашу пользу, а что против вас.
Ретроспективные беседы не должны быть длинными, а на их подготовку не должно уходить много времени. Предлагаем три подхода, помогающие за две минуты подготовиться к беседе и провести ее за 5–10 минут. Выбирайте любой или используйте все три в зависимости от предпочтений и отношений, сложившихся с подчиненными.
Попробуйте: назад в будущее
Планируйте беседу так, чтобы детально изучить прошлый опыт сотрудника, занимаемые им должности, выполняемую работу и задачи; найти темы, тренды и извлечь уроки.
1. Сначала поясните, что будущий карьерный рост зависит от того, кто ты сейчас и почему стал таким.
2. Вместе с сотрудником составьте список различных должностей, ролей и выполняемых видов работ.
3. Относительно каждой должности, выполняемой работы задайте следующие вопросы:
• Что давало вам радость, энергию, чувство стабильности?
• Что вызывало скуку, разочарование, усталость?
4. Попробуйте отвлечься и посмотрите, возникнут ли какие-нибудь темы для разговора. Вам не понадобится докторская степень или кушетка психоаналитика, вы и так сразу многое поймете. Руководствуйтесь следующими вопросами:
• Какие мысли и идеи повторялись?
• Как развивались со временем ваши интересы, ценности и умения?
• К чему вы точно будете стремиться в будущем?
• Чего вы точно хотели бы избежать в будущем?
Вот так, все очень просто. Вы задаете вопросы – сотрудник отвечает. А потом вы вместе пытаетесь разобраться.
Попробуйте: ежеквартальная проверка
Это вариация на тему «Назад в будущее», но проводится такая беседа раз в квартал и служит своего рода проверкой. Ее цель – не оценка результатов бизнеса или продаж, не определение норм производительности на следующий квартал, а необходимость понять, что происходит в голове и душе сотрудника.
Пока оставьте производительность в покое. Задавайте такие вопросы:
• Что в этом квартале вам больше всего понравилось в организации работы?
• Какая деятельность принесла вам больше удовлетворения?
• Насколько часто вы чувствовали напряжение и что за этим следовало?
• Когда вам казалось, что энергии и вовлеченности недостаточно?
Пусть это станет привычкой, и тогда четыре раза в год вы будете помогать служащим глубоко анализировать их повседневный опыт с целью переосмысления их карьерных решений и многого другого.
Попробуйте: бесконечное собеседование
Собеседование будет практически непрерывным, если вовлекать сотрудников в разговоры, которые откроют им весь спектр важных вещей, необходимых для карьерного роста.
1. Пользуясь следующим списком, задайте один или несколько вопросов из числа наиболее интересующих вас и сотрудника. В произвольном порядке. Делайте пометки.
Умения и сильные стороны
• Что у вас всегда хорошо получается?
• Что вы делаете чаще всего?
• Чем вы знамениты?
Ценности
• Опираясь на прошлый опыт, скажите, что для вас всегда важно в жизни и в работе?
• Какие проблемы вас беспокоят больше всего?
• Перечислите три свои самые главные ценности или наиболее дорогие сердцу моменты.
Интересы
• Чему вам больше всего нравится учиться?
• Чему вы хотели бы уделять больше времени?
• Что бы вы делали, если бы не надо было работать?
Объекты неприязни
• Какой работой вам меньше всего хотелось бы заниматься?
• Чему вы обычно отводите последнее место в списке дел?
• Что вызывает у вас скуку?
Предпочтения
• Что вам больше всего нравилось на каждой предыдущей работе?
• Как бы вы хотели работать?
• Какое устройство рабочего места помогает вам работать лучше всего?
Слабости/возможности
• Какие уроки вы постоянно извлекаете?
• Как ваши сильные стороны иногда работают против вас?
• Какие качества, например, не присущие вам, вы цените в других?
2. Вместе определите, какие выводы можно сделать из беседы при помощи следующих вопросов:
• Как соотносятся ответы?
• Какая картина получается в целом?
• Можно ли выделить общие черты, тематику, точки соприкосновения?
В каждом человеке уникальным образом сочетаются разные виды умений, достоинств, ценностей, интересов, объектов неприязни, предпочтений и слабых сторон, потому что любой из нас неповторим, как неповторимы снежинки или отпечатки пальцев. Осознание этого помогает нам яснее видеть картину своей жизни и места в мире. Но оно не может ограничиваться исключительно вопросами карьеры. Тщательное изучение своей личности сказывается на повседневной работе, улучшая эффективность и результаты, но принося свои плоды и в повседневной жизни. Ретроспективные беседы влияют на личность в целом, а не только на ее роль, связанную с работой.
Заметьте, хотя предложенные подходы просты и относительно быстро реализуются, их воздействие оказывает колоссальный эффект; стало быть, их ценность значительно превышает небольшие затраты времени.
ПОДТВЕРЖДАЮЩИЙ ПРИМЕРЯ прирожденный учитель. Это стало ясно почти сразу: я всегда быстрее других понимал, как работать с новыми процессами и приложениями, и объяснял коллегам. Самое первое мое воспоминание как раз о том, как я с гордостью научил подругу по детскому саду писать первую букву ее имени – на коврике. Прошли годы, и теперь мне больше всего нравится общаться с другими и помогать им учиться и расти. Я очень рад, что мой менеджер сумел распознать это мое качество и поддержал меня в стремлении учить других.
Специалист по профессиональному обучениюПРЕДОСТЕРЕГАЮЩИЙ ПРИМЕРЛюдей легко разложить по полочкам, определив их сильные стороны и не обращая внимания на остальное. Возьмите хоть Пат, нашу звезду. Мы перехватили ее у конкурентов, чтобы она разбиралась с претензиями клиентов. Много лет всем казалось, что ей нравится эта работа. Раз или два мы повышали ее в должности и регулярно набавляли зарплату. Однако потом она ушла в отдел продаж. Выяснилось, что ей было ужасно скучно, Пат устала от своей работы. Если бы я только смог своевременно увидеть все способности Пат, а не только те, которые сразу бросались в глаза, она и сейчас была бы с нами… и вдохнула бы в наш бизнес столь необходимую ему свежую кровь.
Директор по коммерческому страхованиюВсе люди хотят познать себя – а также мечтают, чтобы другие узнали об их достоинствах. И в этом помогут ретроспективные беседы. Заставляя человека оглянуться и заглянуть вглубь себя, мы извлекаем информацию, позволяющую ему двигаться дальше, к вершинам карьерного роста, и целенаправленно пытаться достичь удовлетворительных результатов.
А что, ЕСЛИ…
• потратить немного времени на то, чтобы оглянуться назад, прежде чем устремляться вперед?
• задавать вопросы, чтобы распознать уникальность каждого человека и важные для каждого сотрудника вещи?
• подходить ко всем беседам о карьере с сотрудниками с той же заинтересованностью, что и к первому собеседованию?
4. Поддержи меня
Где я? Как выгляжу со стороны? Что вы обо мне думаете? Не хочу показаться надоедливым, но немного информации мне бы не повредило.
Сотрудник (возможно, ваш)Отклик. Должно быть, неслучайно в английском языке первая часть этого слова, feed, означает питание, поддержка[3]. Большинству людей совершенно необходимо иметь представление о том, как их воспринимают другие и как, по их мнению, они работают.
Буквально каждое исследование этого вопроса обнаруживает, что работающие в любой отрасли обязательно ждут откликов. Это нормальная человеческая реакция. Мы более сорока часов в неделю проводим на работе, отдаваясь ей телом, разумом и душой. И взамен нам требуется лишь немного внимания.
Менеджеры, будьте осторожны: диета с низким содержанием отклика вредит здоровью бизнеса! Среди побочных эффектов наблюдаются:
• Разочарование
• Задержка роста
• Недостаточно четкие цели
• Упущенные возможности
• Утечка талантов
Мы теряем – психологически или физически – хороших работников, не удовлетворяя их жажду ответной реакции. Эту утечку талантов можно легко остановить, ведь отклик:
• ничего не стоит, кроме толики неподдельного внимания;
• можно предоставить по-разному – при личной встрече или в виртуальном общении, а потребуется всего-то секунда на подготовку;
• вовсе не является прерогативой менеджеров: мнение может выразить любой желающий или тот, кого спросили.
Отклики – своего рода ретроспективная линза, через которую можно пропустить самовосприятие. В результате увидишь, что ты за человек и что приносишь в мир. Звучит неплохо, правда?
А ЧТО У ВАС?
Будьте честны. Когда дело доходит до обмена мнениями, что вы предпочтете?
Время поддержки
Возможностей для обратной связи – множество. В первую очередь, вам, вероятно, придет в голову оценить эффективность, то есть поведение или результаты труда сотрудника, чтобы помочь ему их повысить. Безусловно, это важно, но сейчас мы говорим не об этом. Мы обсуждаем более широкие вопросы, выступающие двигателями карьерного роста.
О ценности ретроспективных бесед с сотрудниками для выявления существенной, с их точки зрения, информации мы уже говорили. Однако, к сожалению, мнение одного человека редко дает целостное представление о ситуации. Необходимо проверить реальное положение вещей, возможность изменить свой угол зрения, чтобы оценить самого себя. И вот она, возможность обратной связи!
Помогая подчиненным узнать, что думают о них другие сотрудники, вы оказываете им двойную услугу.
1. Они проверяют свои предположения и соотносят собственное представление о себе с откликами, чтобы узнать, как они выглядят в глазах окружающих;
2. Они развивают способность самостоятельно устанавливать обратную связь.
Не пожалейте времени и сил на отклики – и вскоре у сотрудников возникнет упорное (в хорошем смысле слова) стремление, переходящее в привычку, получать отзывы о себе.
Кто есть кто в их глазах
Обратная связь – еще одна разновидность ретроспективных бесед. Она поможет вашим подчиненным убедиться в правильности самооценки или же пересмотреть свои представления о себе после того, как они узнают мнение других людей.
Для получения более полной картины нужно стараться охватить как можно более широкую аудиторию. Поспрашивайте подчиненных, кто может знать об их сильных сторонах, способностях, интересах и возможностях. В их ответах, вероятно, в различных сочетаниях будут фигурировать:
• Коллеги
• Подчиненные
• Клиенты
• Семья
• Друзья
• Руководитель
Очевидно, вы в этом списке последний. И это имеет значение.
Чтобы облегчить себе карьерный рост, сотрудникам следует развивать широкую сеть знакомств. Коллеги и другие люди в компании и за ее пределами владеют потенциально важной информацией, идеями, полезными контактами. Получить эту информацию – идеальный способ использовать возможности других людей для продвижения наверх. Как руководитель вы имеете уникальную возможность повлиять на этот процесс. Но это всего лишь одно из многих мнений, формирующих представление сотрудника о себе, которое, безусловно, очень важно для эффективного планирования карьеры.
Предложите служащим поинтересоваться откликами других, прежде чем поделитесь собственными. И дело вовсе не в вежливости (как, например, в случае, когда гостям предлагают первыми сесть за стол), а во власти. Вы обладаете властью, и ваше мнение, соответственно, имеет излишний вес. Выслушав мнение разных людей, подчиненные лучше осознают ценность вашего.
Просто запомните: ООО
Успешные и эффективные люди умеют просить об отзыве и с благодарностью принимать его. Но всем остальным это дается нелегко. Возможно, ваши сотрудники именно таковы. Поскольку познание себя через оценки других у них проходит сложно, в этом случае программа действий должна быть, напротив, простой. Обозначим ее тремя буквами «о». Пусть ваши подчиненные, собирая отзывы о себе, сосредоточатся на трех аспектах: одаренность, область роста и обстоятельства.
Одаренность
• Каковы мои самые сильные стороны?
• Какие из моих навыков наиболее ценны?
• В чем на меня всегда можно положиться?
• Какую пользу я приношу?
Области роста
• Что в моем поведении препятствует развитию?
• Случалось ли мне не оправдывать ожиданий?
• Могут ли мои сильные стороны обернуться против меня?
• Какая перемена во мне сильнее всего повлияла бы на мое развитие?
Обстоятельства
• В каком случае или в каких обстоятельствах моя эффективность наиболее высока?
• В каких ситуациях у меня возникают проблемы?
• Как, по-вашему, я работаю лучше: один или в команде?
• Какие события вызывают у меня стресс или иные нежелательные реакции?
Вместе с сотрудником выберите из каждой категории один-два вопроса как точку отсчета в беседах по обсуждению обратной связи, полученной от окружения.
Как вы уже догадались, лучше всего разговоры вести лицом к лицу. Но, учитывая распределение рабочей силы в наше время, можно прибегнуть и к виртуальным средствам связи – телефону или скайпу. Так или иначе, именно непосредственное общение выявляет ценную информацию и укрепляет отношения.