Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - Джулия Джулиони 4 стр.

Вместе с сотрудником выберите из каждой категории один-два вопроса как точку отсчета в беседах по обсуждению обратной связи, полученной от окружения.

Как вы уже догадались, лучше всего разговоры вести лицом к лицу. Но, учитывая распределение рабочей силы в наше время, можно прибегнуть и к виртуальным средствам связи – телефону или скайпу. Так или иначе, именно непосредственное общение выявляет ценную информацию и укрепляет отношения.

Более высокий уровень самосознания и прочные отношения с окружающими способствуют карьерному росту. Таким образом, обратная связь действительно помогает сотрудникам развиваться в одной компании, а не искать себе другую площадку для роста. К тому же они совершенствуются в самокритике, а это – прямая дорога к успеху в жизни и работе. Если же у вас уже есть любимый инструмент стимулирования карьерного роста, продолжайте им пользоваться, но не вместо беседы, а в дополнение к ней.

Честный адвокат

Пусть вы и значитесь в самом конце списка тех, от кого требуется получить отзыв, не рассчитывайте на то, что о вас забыли. Вы важная часть окружения подчиненных, и они хотят знать вашу точку зрения, мнение об их одаренности, областях роста и обстоятельствах, поддерживающих в них стремление к успеху. Вам отведена роль честного адвоката, положившись на которого, можно получить не только поддержку, но и беспристрастное мнение.

Я могу выслушать почти все, что она хочет мне сказать, потому что в глубине души понимаю: она на моей стороне.

Но ведь эта медсестра и ее начальница скорее исключение, чем правило, так ведь? Вы же знаете, как на самом деле все происходит в вашей (читай: реальной) жизни.

Вовсе не все служащие компании желают услышать ваш отзыв, а из тех, кто захочет, немногие действительно будут слушать то, что вы говорите. Соответственно, из этого подмножества лишь некоторые что-то поймут, а еще меньше тех, кто предпримет какие-либо действия, руководствуясь вашим мнением.

Чем же в таком случае оправдать усилия, потраченные на обратную связь, в идеале дополняющую представление работника о себе? Да ничем. Но сделать что-то для того, чтобы убедиться, что люди слушают, понимают, а потом серьезно обдумывают ваши отзывы, необходимо. А вот это вам по плечу.

Попробуйте: структуризация отклика

С помощью этих двух упражнений можно довести до ведома подчиненных свое мнение таким образом, чтобы они смогли его воспринять, осознать и исправить что-либо в своем поведении или подходе к работе.

1. Сосредоточьтесь на «что» и «ну и что из этого». «Что» описывает конкретные действия и результаты, оказывающие влияние на направление и развитие карьеры. Излагайте свою мысль как можно конкретнее, во всех деталях, необходимых для полного понимания. Но не останавливайтесь на этом! Переходите к «ну и что из этого». Рассмотрите последствия действий, подчеркните результаты, подкрепив таким образом свой отклик, чтобы сотрудник смог извлечь из него пользу для дальнейшего карьерного роста.

• Не говорите: «Вы отличный торговый представитель. Продолжайте работать так же хорошо».

• Говорите: «Вы постоянно предлагаете нестандартные решения проблем клиентов. Ваши действия определяют стандарт, которому следуют новые сотрудники. Вы становитесь настоящим лидером команды».

2. Будьте заботливы и беспристрастны. Здесь нет места «но» или «или», тут нужен именно союз «и». Чем более неприятную вещь вам нужно сказать, тем более заботливым должен быть тон вашего сообщения. Несколько минут, потраченные на обдумывание и составление отзыва, могут значительно повлиять на то, как будут восприняты ваши слова и принесут ли они пользу.

• Не говорите: «Кажется, вам не даются продажи».

• Говорите: «У вас складываются добрые отношения с покупателями, однако они не переходят в продажи. Давайте обсудим, как можно лучше использовать ваши сильные стороны».

Согласно результатам исследований специалистов по работе мозга, люди становятся более восприимчивыми к конструктивным (то есть негативным) отзывам, когда им предшествует позитивное сообщение (вы, наверное, и так это знаете). Предварительное обсуждение талантов, достоинств и умений закладывает основу для разговора и дает вам право чуть позже сообщить менее приятную информацию.

Большинство людей все же стремятся услышать правду, пусть и горькую; что-то внутри нас отзывается на хорошее обращение.

Адресный отклик

Не знаете, с чего начать? Или хотите расширить круг адресатов вашего отклика, чтобы основательнее поддерживать рост сотрудников? Тогда читайте дальше.

Сотрудники хотят получить от вас информацию по трем основным направлениям: технические навыки, навыки межличностного общения и карьерные навыки.

От технических, или профессиональных, навыков непосредственно зависит продуктивность сотрудников и результаты их работы, идет ли речь о сварке, веб-дизайне, продажах или пошиве обуви. Эти умения необходимы для выполнения работы, и обычно именно их мы считаем залогом успеха в работе.

Но это всего лишь верхушка айсберга. Столь же (а для кого-то и более) важны навыки межличностного общения, которые тоже становятся залогом успеха. Это способность к коммуникации, сотрудничеству, работе в команде, созданию связей и знакомств. Любой, кто когда-либо пытался ими овладеть, знает, насколько это трудно.

А вот следующая категория навыков, или подсознательных умений, не всегда на виду, поэтому о ней часто забывают. Тридцать лет полевых исследований показали, что именно наличие этих качеств предопределяет возможности постоянного продвижения по карьерной лестнице:

• постоянное стремление к лидерству;

• неослабевающий интерес к окружающему миру и его возможностям;

• подлинное стремление к самопознанию;

• гибкость перед лицом перемен.

Хотя природа наделяет этими качествами людей по-разному, совершенно очевидно, что со временем их можно развить, и здесь роль поддержки и откликов неоценима.

Обратитесь к любой из этих категорий навыков, и вы взрастите самосознание сотрудника, посеяв в нем семена развития. Подготовьте отзывы по любым двум категориям и проведите важную и воодушевляющую беседу. Добавьте их в список возможных тем и обращайтесь к ним время от времени, излагая свою точку зрения и поддерживая стремление сотрудника к карьерному росту.

А что, ЕСЛИ…

• коллеги знали бы, как обращаться за откликами?

• своим мнением делились бы не только руководители?

• все сотрудники четко понимали бы, кто они, в чем их сильные стороны, каковы их возможности для роста и где с наибольшей вероятностью можно отличиться?

5. Что происходит?

Можете не говорить мне, что деловая среда меняется. Я знаю. Я живу в этом. Но нельзя же постоянно карабкаться наверх и соперничать. Я не хочу просто не отставать… Я хотел бы обогнать всех.

Мы не будем рассказывать вам о том, что мир меняется. Об этом вы и сами могли бы книгу написать. Перемены и их последствия, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, влияют на выбор решений по вопросам стратегии, распределения ресурсов и другим важнейшим направлениям бизнеса.

Должны ли они влиять и на карьерные решения? Ответ: да!!!

Ретроспективный анализ закладывает прочный фундамент карьерного роста сотрудников: в его ходе они понимают, какой вклад вносят в компанию. Однако опасно опираться исключительно на такое представление в попытке добиться карьерного роста. Ведь служащий может решить двигаться в интересном ему направлении, где лучше всего проявятся его сильные стороны, но при этом окажется, что это направление не отвечает производственной необходимости (читай: приводит в тупик.) Ретроспективный взгляд обязательно следует дополнять проспективным.

Благодаря проспективному видению начинаешь мыслить широко, задумываешься о будущем, об организационных вопросах, изменениях, стремишься делать выводы. Проспективный взгляд позволяет сосредоточить карьерные усилия на получении важного и весомого результата; причем даже на повседневные задачи начинаешь смотреть по-другому. Снова двух зайцев одним выстрелом!

За хрустальным шаром

Все мы слышали о тех, кто, поленившись применять свои знания и умения, в результате чего они устарели, оказался на обочине прогресса. А о тех, кто сумел предвидеть будущее и был готов к нему? Это резонансные истории о легендах бизнеса.

Некоторые простые смертные, хотя и занимают низшие ступени иерархии в компании, обладают талантом смотреть в будущее чуть дальше, чем остальные. Положим, они все же не экстрасенсы. Но они практикуют своего рода собственную методику: Постоянное Изучение и Обдумывание.

Для некоторых это вполне естественно, другие развили в себе это качество. Постоянное изучение и обдумывание входит в привычку, и благодаря обсуждению возможных перспектив ее можно выработать.

Стимулирование дальновидности

Вы бывали на собраниях (или нет), читали меморандумы (или нет). Вы знаете «общую картину» бизнеса компании (или нет). Вы можете всю ночь лежать без сна и ворочаться от беспокойства или так глубоко погрузитесь в проблему, что станете думать о ней постоянно, в итоге все ваши поступки будут обусловлены этим. Но ваши подчиненные, вероятно, не обладают таким широким взглядом. Их радары нужно направить на новые созвездия, чтобы они осознали:

• проблемы и изменения, происходящие в мире, например: смену демографической картины, глобализацию, государственное регулирование, экономическую нестабильность;

• внутренние проблемы и изменения, происходящие в организации, например: изменение ожиданий клиентов, новые отношения с поставщиками, слияния и поглощения, снижение порога допустимости ошибок.

Я не ребенок. Конечно, я не руководитель, но знаю, что у нас что-то меняется. Держите меня в курсе. Я заслуживаю, чтобы меня ставили в известность, могу я что-то сделать в новых условиях или нет.

Не пугайтесь: мы не предлагаем вам посвятить служащих во все тонкости стратегического планирования. Наоборот, мы предлагаем создать форум, благодаря которому сотрудники не теряли бы связи с внешним миром, ведь именно он в конечном счете и определяет направление их карьерного роста.

Попробуйте: одна голова хорошо, а две лучше

Хотя в основном сотрудник и менеджер обсуждают карьеру лично, с глазу на глаз, проспективные беседы лучше проводить в группе (вы поразитесь эффективности этого подхода).

Лучше всего, чтобы члены команды обменивались информацией, исследовали проблемы и получали непосредственный опыт, а не воспринимали упрощенное вами изложение динамики и проблем бизнеса. Ведь два, три, четыре и более голов лучше, чем одна. Никто – даже вы! – не может быть экспертом во всех движущих силах и факторах, управляющих миром, бизнесом или только вашей компанией. Так что пусть возобладает мудрость толпы. Поощряйте действия и разговоры, стимулирующие изучение и обдумывание.

Для начала предлагаем вам перечень возможных действий, если вы захотите хоть отчасти понять, что происходит в окружающем мире. Однако вы сами наверняка сможете придумать намного больше.

• Поговорить с ведущими специалистами.

• Вступить в контакт с клиентами.

• Исследовать важнейшие проблемы и тенденции.

• Почитать деловую литературу.

• Принять участие в конференциях в своей отрасли.

• Побывать на встречах топ-менеджеров или посетить собрания межфункциональных групп.

Подобные мероприятия повышают осведомленность об общей картине, о происходящих в мире, индустрии и компании событиях. Но именно беседы и размышления преобразуют простую информированность в глубокое, ценное понимание проблем и заставляют делать соответствующие выводы.

Несколько простых вопросов помогут сделать умозаключения:

• Что наиболее важное вы усвоили?

• Что это означает для нашей сферы деятельности?

• Что это означает для нашей организации?

• Как это повлияет на наши товары (услуги, доход)?

• Как это повлияет на наш отдел?

• Что это значит для вас, вашей работы и карьеры?

Периодичность проспективного обсуждения

Даже эпизодические обсуждения будущей карьеры приносят большую пользу. Но не стоит этим ограничиваться. Хотите двигаться дальше? Постарайтесь включить проспективные беседы в повестку дня каждого собрания. Пусть сотрудники отчитываются о том, чему научились. Руководите открытым обсуждением, задавая перечисленные выше вопросы.

Я стал предлагать всем членам нашей команды по завершении совещаний делать краткий обзор статей из отраслевых изданий, деловых журналов, новостей общего содержания. Каждый должен был в течение двух минут пересказать статью и провести краткое обсуждение того, что это может значить для нас. Я был поражен выводами моих сотрудников – оказалось, им это так интересно. Как-то раз я забыл включить этот раздел в повестку еженедельного совещания – и мне об этом сразу же напомнили.

Подумайте, что может произойти, если начинать каждое совещание с обсуждения перспектив? Результаты не заставят себя ждать. Каждый сотрудник, обладая теперь более ясным представлением благодаря широкой информированности, станет принимать более взвешенные решения относительно карьерного роста. Вы убедитесь, что это только одно из преимуществ бесед подобного рода: вы и сами узнаете больше, чем ожидали. Ведь сотрудники могут оказаться столь же полезными, как и партнеры по бизнесу, вы достигнете лучших результатов, появятся инновационные решения. Кто знает, чего вы сможете добиться – может, мира во всем мире? (Мы написали это, только чтобы убедиться, что вы внимательно читаете.)

Попробуйте: заполнение бланков

Заинтересовать сотрудников разговорами о перспективе можно, попросив их потратить несколько минут на то, чтобы завершить несколько любопытных предложений.

• С моей точки зрения, самое значительное изменение в нашей сфере деятельности – это…

• По моим прогнозам, следующим крупным изменением будет…

• Я представляю себе время, когда…

• Наш бизнес станет совсем иным, если…

• Все изменится с исчезновением…

• На меня больше всего повлияло то, что в компании изменилось…

• Большим шагом вперед стало решение руководства о…

• Чтобы держаться на плаву и стремиться к достижению карьерных целей, я намерен…

Выберите одно-два предложения. Попросите продолжить их либо каждого участника собрания, либо весь коллектив. И следите за обсуждением.

Этот метод столь же эффективен, сколь и прост. С его помощью можно заставить сотрудников, возможно, впервые в жизни отвлечься и попытаться взглянуть на вещи шире, со стратегической точки зрения, чтобы решить, какое значение перемены имеют для их карьеры.

А ЧТО У ВАС?

Подумайте над этими предложениями самостоятельно.

Как бы закончили их вы? Как ваши ответы влияют на решения относительно собственного карьерного роста?

Итак, ретроспекция – мощный инструмент, но только ее одной недостаточно для того, чтобы влиять на карьерный рост. Происходящие вокруг перемены оказывают непосредственное влияние на наши решения, стратегию и успех. Сотрудники могут обратить их себе во благо, если приобретут новые навыки – именно с помощью проспективных бесед.

Помимо ретроспекции и проспекции, мы обсудим интроспекцию. А ее уроки можно перечислять бесконечно:

• развитие новых умений для решения проблемы;

• рост интереса к новым направлениям бизнеса и их поддержка;

• достижение желанной цели в самых ответственных проектах.

Все эти уроки, которые можно извлечь, учесть и изучить во время бесед о карьерном росте, открывают бесконечные возможности для роста бизнеса и развития персонала.

А что, ЕСЛИ…

• коллеги овладели бы умением изучать и анализировать информацию об окружающем мире?

• проспективные беседы стали бы элементом повседневной жизни компании?

• каждый знал бы, что происходит и какое значение это имеет лично для него?

6. Если не ВВЕРХ, то куда?

Ставьте передо мной новые задачи. Напрягайте меня. Меня интересует не столько повышение, сколько обучение, рост и новое, более разнообразное применение моих талантов.

Опыт и профессиональный рост тесно связаны с реализацией возможностей. Но, к сожалению, и менеджеры, и рядовые сотрудники часто придерживаются устаревшего взгляда на эти возможности. В современной деловой среде нельзя расти, если не распрощаешься с некоторыми старыми представлениями.

Попрощайтесь с карьерной лестницей. Последние несколько лет в компаниях участилось затягивание поясов и сокращение штатов, таким образом возможностей занять высокий пост стало гораздо меньше. На верхних ступенях пирамиды власти, где и раньше было довольно тесно, не осталось места.