С этим высказыванием полностью согласен Рей Курцвайл, изобретатель программного обеспечения для распознавания голоса или речи. «Вам потребуется немалое мужество, если вы собрались запустить какой-то творческий проект, – заявил он мне, – и не только мужество, но еще и умение протолкнуть свою идею».
Сегодня в самой модели изобретательства, и даже в науке, центр внимания сместился с индивидуума на сотрудничество. «Применительно к разным областям сложных современных технологий и бизнеса мы, совершенно очевидно, живем в такую эпоху, когда идеи одиночек редко приводят к значительному прогрессу», – заявил Алекс Броэр, вице-канцлер Кембриджского университета и бывший руководитель научных исследований компании IBM. Эти слова прозвучали на брифинге по вопросу об эмоциональном интеллекте, проводившемся в Лондоне для представителей компании British Telecom.
«Идеи индивидуума должны соответствовать матрице новаций, распределенной по группе исследователей всего мира, – добавил господин Броэр. – Вам придется разговаривать со всеми сразу и с каждым в отдельности, так что сегодня вам потребуется больше эмоционального интеллекта, чем прежде, чтобы узнать, как и у кого получить идеи, имеющие значение для современности», – не говоря уже о формировании коалиций и налаживании сотрудничества с целью успешной их реализации.
Адвокаты ангела и приговор судьбы
Новые идеи настолько хрупки, что их ничего не стоит уничтожить критикой. Говорят, сэр Исаак Ньютон был настолько чувствителен к критике, что пятнадцать лет воздерживался от публикации статьи по оптике, пока его главный оппонент не умер. Управляющие, которые работают с творческими группами, могут серьезно помочь процессу взращивания ростков новой возможности, защищая их от ранней губительной критики.
«У нас есть незыблемое правило: всякий раз, когда кто-то предлагает творческую идею, люди, высказывающиеся о ней, в первую очередь, должны быть адвокатами ангела, теми, кто ее поддерживает и защищает, – рассказывал мне Пол Робинсон, директор фирмы Sandia National Laboratories. – И только потом мы можем выслушать неизбежные критические замечания, которые в противном случае могли бы погубить идею в зародыше».
Марвин Минский, инициатор создания искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте, заметил, что проблема обогащения на творческих способностях заключается не в генерировании идей, а в выборе тех из них, на которые стоит делать ставку. Он рассказал мне, что в конце 1970-х годов компания Xerox создала шесть опытных образцов лазерного принтера – первых устройств такого типа – и передала один из них для проверки его группе в Массачусетский технологический институт. Минский вспоминал: «Мы тогда сказали: «Это потрясающе», а какой-то вице-президент из Xerox проигнорировал наше мнение и решил больше не заниматься данной технологией. В итоге фирма Canon первой выпустила на рынок такой принтер, а Xerox лишился решающего преимущества на рынке с оборотом в миллиарды долларов».
Не менее пугающим, чем голос сомнения, является и его близкий родственник – голос безразличия. Инженеры даже придумали для него термин: «Изобретено не здесь» – если это не наша идея, то нас она не интересует. Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать.
● Надзор: стояние над душой и постоянное пристальное наблюдение. Это подавляет чувство свободы, необходимое для творческого мышления.
● Оценка: критический взгляд, который возникает слишком скоро или бывает слишком пристрастным. Творческим идеям следует давать критическую оценку, ведь не все они одинаково удачны, а полезная критика может усовершенствовать перспективные идеи и отшлифовать их, но сам факт оценки приводит к обратным результатам, если вызывает у человека озабоченность тем, что его идеи стали предметом обсуждения.
● Чрезмерный контроль: микроуправление каждым шагом на пути к цели. Как и надзор, он способствует развитию гнетущего чувства несвободы, которое отбивает охоту создавать что-то новое.
● Безжалостные конечные сроки: слишком напряженный график работы, вызывающий панику. Хотя определенный нажим вполне способен мотивировать, а предельные конечные сроки и цели фокусируют внимание, все же они могут уничтожить тот благодатный период «свободного времени», когда буйно разрастаются свежие идеи.
Коллективное творчество
Ловкая адаптация к постоянно меняющимся реалиям рынка требует коллективного творчества и умения комфортно чувствовать себя в условиях неопределенности на всех уровнях компании. Возьмем, к примеру, SOL – процветающее финское предприятие по промышленной очистке. Когда в 1992 году оно выделилось из состава крупного семейного концерна, в его распоряжении оставались 2000 рабочих и служащих, 1500 заказчиков и ежегодный доход в размере 35 миллионов долларов. Спустя всего четыре года компании удалось удвоить клиентскую базу, почти вдвое увеличить штат и повысить свой доход до 60 миллионов долларов.
Работники этого предприятия пользуются практически неограниченной свободой решать, как им выполнять свою работу. Там нет никаких званий, личных кабинетов, привилегий для руководства. Там даже нет секретарей! Не установлены часы работы, что является радикальным новшеством для Финляндии, где почти повсюду работают с восьми до четырех. SOL предоставила своим работникам полную свободу и возможность творческого подхода в отношении того, как делать работу… и какую именно работу им делать.
Такая нравственная автономия (в этике – способность личности к самостоятельным ответственным решениям, независимым от внешнего давления вроде авторитета, произвола власти или собственных страхов), благодаря весьма остроумному новаторству, позволила SOL существенно выделиться в этом крайне тяжелом и неблагодарном бизнесе. В некоторых больницах, например, уборщики из SOL, можно сказать, нашли свою нишу и так сработались с персоналом, что иногда замещают медсестер на ночных дежурствах и выполняют некоторые их обязанности, помогая больным дойти до ванной комнаты или сообщая врачам о чрезвычайных ситуациях. В нескольких сетях розничных бакалейных магазинов уборщики из SOL используют ночное время для заполнения полок товарами.
Сейчас наблюдается явная тенденция к усилению творческого начала в разных организациях, чтобы, как в SOL, сократить формальности, позволить брать на себя менее четкие и более гибкие ролевые функции, предоставить работникам автономию, иметь доступные потоки информации и научиться работать в смешанных и междисциплинарных группах.
Творческие идеи в организациях – как и в случае с действиями отдельных людей – обычно развиваются до стадии внедрения в несколько этапов. Два из них имеют решающее значение: это зарождение, то есть момент появления блестящей идеи, и осуществление – претворение идеи в жизнь.
В организациях генераторы идей и те, кто борется за внедрение новшеств, – это обычно разные люди, входящие в состав разных групп. Исследование, в котором приняли участие тысячи людей, работающих в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах машиностроительных фирм, показало, что генераторы идей, как правило, сильны в узких границах специальных знаний и получают удовольствие, уходя с головой в абстрактные идеи. Кроме того, они предпочитают работать в одиночку.
Напротив, непревзойденные мастера по части результативных нововведений особенно ловко умеют оказывать влияние и хорошо ориентируются в политической обстановке: продают идеи, встречают поддержку и находят союзников. Хотя само собой понятно, что соответствующие технические знания совершенно необходимы для генерирования передовых идей. Когда же дело доходит до их применения на практике, все упирается в искусство продвижения по паутине влияний, опутывающей организацию. Поэтому организация, которая ценит новаторство, должна поддерживать оба вида компетентности в своих ведущих работниках.
Глава 6 Что нами движет?
Джо Крамер может починить все, что угодно. Работающий сварщиком на заводе в южной части Чикаго, где производится сборка железнодорожных вагонов, Джо всегда был тем парнем, к которому обращались, если где-то что-то ломалось.
Больше всего Джо нравится выяснять, что именно заставляет машину работать. Начав еще мальчишкой с починки маминого тостера, он занялся изобретением новых механизмов. Однажды решил установить у себя дождевальную установку, но не нашел такой, которая создавала бы достаточно тонкий туман, чтобы в нем играла радуга. Тогда он сконструировал собственную систему, а детали выточил на токарном станке в своей мастерской, устроенной в подвале.
Джо знает все о работе завода и сможет, если придется, заменить любого из примерно двухсот рабочих. Сейчас ему шестьдесят, сорок из них Джо проработал на этом заводе, и по-прежнему любит свою работу. «Мне бы еще пяток таких, как Джо, – говорит управляющий, – и моему предприятию по эффективности не было бы равных».
Джо являет собой пример человека, в котором работа пробуждает радостное настроение… хотя он каждый день выкладывается по полной. И скажем прямо: источником этой радости служит вовсе не конкретная задача, поскольку круг его обязанностей не отличается большим разнообразием, а то особое состояние души, которое возникает у Джо, когда он работает. Состояние, называемое потоком вдохновения. Именно этот поток вдохновения заставляет людей выполнять работу на высшем уровне, независимо от ее характера.
Поток вдохновения достигает наивысшего уровня, когда наши навыки и умения используются на полную катушку да плюс еще что-то, скажем, рабочий проект, который увлекает нас на новые пути, требующие приложения всех сил и способностей. Мы с головой уходим в решение сложной задачи, растворяемся в ней, совершенно забывая о себе, и до такой степени сосредоточиваемся, что теряем счет времени. В этом состоянии мы, кажется, можем легко справиться с чем угодно, ловко приспосабливаясь к меняющимся условиям. Поток вдохновения – это уже само по себе наслаждение.
И основной стимулирующий фактор.
Виды деятельности, которые нам нравятся, манят нас, потому что, занимаясь ими, мы попадаем в поток вдохновения. Разумеется, источники такого удовольствия у всех людей разные: механику может нравиться преодолевать трудности при сварке; хирург забывает обо всем на свете во время сложной операции; для художника по интерьерам источником наслаждения служит творческая игра с формой и цветом. Когда мы работаем в потоке вдохновения, мотивация составляет его неотъемлемую часть: работа сама по себе есть наслаждение.
Поток вдохновения становится радикальной альтернативой широко распространенным представлениям о том, что движет людьми на работе. При этом я ни в коей мере не преуменьшаю значения стимулов; они играют главную роль «толкателей» и заставляют «вести счет». Конечно, поощрения, отзывы, премии и возможность купить акции своей компании по льготной цене имеют большое значение – так же как и размер основного оклада. Но самыми мощными являются все-таки внутренние стимулирующие факторы, а не внешние.
К примеру, благодаря тому, что люди в ходе исследования вели дневник, где описывали свои чувства во время выполнения ряда заданий на протяжении рабочего дня, стало ясно одно: лучше они делали ту работу, которая доставляла им удовольствие, чем ту, которая выполнялась лишь потому, что за нее полагалось вознаграждение. Выполняя какое-нибудь задание ради доставляемого этим процессом удовольствия, они пребывали в приподнятом настроении, ощущая одновременно счастье и заинтересованность. Делая что-то просто за плату, они испытывали скуку, бывали безучастными и даже слегка раздраженными (а наиболее несчастными они чувствовали себя, если задания оказывались стрессовыми и изнурительными). Приятнее делать то, чем мы увлечены, пусть даже за другую работу обещано более высокое вознаграждение.
В конце концов, работа закончена.
Каковы же последние источники удовлетворения? На этот вопрос отвечали более семи сотен мужчин и женщин в возрасте от шестидесяти до шестидесяти девяти лет, большинство из которых приближались к завершению успешной карьеры в сфере интеллигентного труда или исполнительной власти в бизнесе. Самой большой наградой для них оказывались сложная творческая задача и подъем, вызываемый самой работой, а также возможность продолжать учиться. Безусловной наградой была гордость за то, что дела успешно делаются, на работе завязываются дружеские отношения и есть реальная возможность помогать людям или учить их чему-то в процессе совместной деятельности. Гораздо ниже в этом списке стоит служебное положение и еще ниже – финансовая компенсация.
Среди традиционных побудительных мотивов исследователи не обнаружили стремления принуждать людей работать на пределе возможностей. Чтобы достичь максимальных высот, нужно любить то, чем занимаешься, и находить удовольствие в этом занятии.
Слова «мотив» и «эмоция» происходят от одного и того же латинского корня motere – «двигать». В буквальном смысле эмоции представляют собой то, что движет людьми, заставляя преследовать свои цели; они питают человеческие побуждения; а мотивы, в свою очередь, стимулируют восприятие и порождают поступки. Большое дело начинается с большого чувства.
Любовь к тому, что приносит плоды
Когда люди, подхваченные потоком вдохновения, берутся за какое-то дело, трудное часто начинает казаться легким, и эта внешняя сторона зеркально отражает все, что происходит в их головах. Состояние вдохновения – это своего рода невральный парадокс: мы можем углубиться в решение исключительно сложной задачи, но при этом наш мозг будет работать на минимальном уровне активности или потребления энергии. Причина этого явления, видимо, заключается в том, что когда мы испытываем скуку и апатию или пребываем в страшной тревоге, активность мозга как будто «распыляется». Сам мозг при таком режиме работы чрезвычайно возбужден, но практически ни на чем не сосредоточен. Создается впечателние, что клетки мозга ведут лихорадочную стрельбу в разных, но совершенно не подходящих случаю направлениях. Однако в состоянии вдохновения наш головной мозг, похоже, начинает «стрелять» эффективно и с точным прицелом. В результате происходит общее снижение корковой активации, несмотря на то, что человек может быть поглощен выполнением чрезвычайно трудного задания.
Работа в жизни людей представляет своего рода арену, где им дается шанс испытать вдохновение. Михай Чиксентмихайи, психолог из Чикагского университета, первым занявшийся изучением «потока вдохновения», провел исследование с участием 107 человек, занимавших должности от руководителей и инженеров до рабочих сборочной линии. Всем участникам эксперимента раздали «пищалки», время от времени напоминавшие им о необходимости записать, что они в данный момент делают и что при этом чувствуют. Результаты удивили всех. Оказалось, что, находясь на работе, эти люди в среднем почти 50 процентов всего времени испытывали вдохновение, тогда как в свободное от работы время этот показатель составлял всего 20 процентов. Интересно, что их обычным эмоциональным состоянием в часы досуга была апатия!
Полученные данные показали, что на работе длительность состояния вдохновения у разных людей была различной. Люди, занятые сложной работой, которая требовала напряжения сил и способностей, и отличавшиеся более гибким подходом к каждой задаче, чаще испытывали вдохновение. Управляющие и инженеры дольше пребывали в состоянии вдохновения, чем те, кто выполнял однообразную и скучную работу. Также было установлено, что более строгий контроль увеличивает возможность испытать высшую степень вдохновения. Контроль может принимать абсолютно разные формы, даже такие экзотические, как откладывание чего-либо на последний момент. Это рассматривается исполнителем как способ усложнить задачу, создавая напряженный период «аврала», который добавляет адреналина выполнению легкого и не требующего особой спешки задания.
У лучших исполнителей поток вдохновения особенно прочно связан с поставленной задачей, поскольку вдохновение приходит к ним в процессе деятельности, которая имеет решающее значение для их целей и продуктивности, а не в то время, когда они предаются развлечениям или занимаются делами, не имеющими отношения к работе. Для «звезд» совершенство и удовольствие применительно к работе – это одно и то же.
Психологическое присутствие
Руководитель проекта одной из архитектурных фирм как-то обратила внимание на чертежника, бившегося над простым элементом плана. Срок окончания проекта неумолимо приближался, и все испытывали огромное напряжение. Подходя к своему коллеге, она заметила, что непроизвольно стиснула руки и не может думать ни о чем другом, кроме раздражения по поводу довлеющего над ними конечного срока сдачи проекта; она испытывала крайнее разочарование, потому что чертежник никак не мог продвинуться вперед.
Потом она немного успокоилась и спросила чертежника: «Что происходит – разве что-нибудь не так?» В ответ он пожаловался, что не располагает достаточной информацией, чтобы закончить чертеж, а между тем от него требовали сделать так много за столь короткий срок.
Преисполнившись сочувствием, руководитель проекта начала более подробно расспрашивать чертежника о том, что именно у него не ладится. Она заговорила живо, воодушевляясь, глядя своему коллеге прямо в глаза. Кроме того она призналась ему, что тоже подавлена этой напряженной обстановкой.