Преисполнившись сочувствием, руководитель проекта начала более подробно расспрашивать чертежника о том, что именно у него не ладится. Она заговорила живо, воодушевляясь, глядя своему коллеге прямо в глаза. Кроме того она призналась ему, что тоже подавлена этой напряженной обстановкой.
Направление расспросов руководителя заставило его понять, что на самом деле у него было гораздо больше данных, чем ему все время казалось, а значит, он может вовремя закончить свою работу. Чертежник взбодрился, ему уже не терпелось снова вернуться к своему заданию. А руководитель проекта даже пошутила по поводу того, насколько всей их группе недоставало тех или иных данных по этому проекту, особенно вице-президенту, который в самом начале умудрился связать себя таким бредовым обязательством. Оба рассмеялись и успешно продолжили свою работу. Эта женщина сделала самую нужную вещь в самый важный момент.
Что же такое она сделала? Она присутствовала.
Эта ситуация, в которой, впрочем, не было ничего необычного, являет собой яркий пример качества, называемого эмоциональным присутствием на работе. Присутствуя в этом смысле, люди преисполнены внимания и полностью поглощены своей работой – а потому работают, не щадя сил. Они в полной мере реализуют свои творческие идеи, энергию и интуитивные представления во имя общего блага. Окружающие воспринимают их как людей доступных для диалога и увлеченных своим делом.
Противоположная позиция – психологическое отсутствие – слишком хорошо известна на примере тех людей, которые выполняют свою рутинную работу механически, с очевидной скукой или как-то обособленно. В каком-то смысле они, вполне возможно, и не нашли себя в своей профессии. Например, секретарь, которая вела прием посетителей в той же архитектурной фирме и ненавидела свою работу, высказалась так: «Сидишь тут на переднем плане, улыбаешься, печатаешь на машинке и проявляешь дружественное отношение, а все это бред собачий. Просто роль, которая не приносит мне никакого удовлетворения. Эти восемь-девять часов – пустая трата времени».
Присутствие требует от человека, чтобы «его не выводило из строя беспокойство, чтобы он был открыт, а не закрыт от других», – объяснил Уильям Кан, психолог факультета управления Бостонского университета, который привел в качестве примера для подражания поведение женщины – руководителя архитектурного проекта. Подобное присутствие составляет главный атрибут потока вдохновения: полное внимание или погружение в непосредственно выполняемое задание. Напротив, врагами присутствия (и потока вдохновения) являются два однотипных недуга – апатия и беспокойство. Присутствие начинается с самоосознания. Руководитель архитектурного проекта, согласно анализу Кана, была настроена на свои чувства; стиснутые руки служили признаком гнева, который она испытывала по поводу сложившейся ситуации. А эмпатия сделала женщину восприимчивой к чувству фрустрации, владевшему чертежником, и позволила понять его, не принимая при этом ситуацию как упрек в свой адрес.
Эта женщина могла эффективно решать проблемы сотрудников, не испытывая особого беспокойства по поводу их мучительных чувств и не прячась от ситуации. Конечно, она могла вообще не обратить внимания на фрустрацию чертежника и с ходу начать критиковать его работу. Но вместо этого она вызвала его на откровенный разговор и сумела сделать для него очевидной ту информацию, которая превратила фрустрацию в продуктивный энтузиазм. При этом она сумела завершить разговор шуткой, переложив ответственность за сложившуюся ситуацию на истинного, по их мнению, виновника – прием психологического дзюдо, который сплотил их.
Полностью присутствуя в той или иной ситуации, мы бываем больше настроены на окружающих нас людей и на требование момента, а потому легко приспосабливаемся к этим требованиям, другими словами – попадаем в струю. Мы можем быть внимательными, забавными или самокритичными, свободно пользуясь любой способностью или умением, которые нужны нам в данный момент.
Все лучше и лучше
А вот как одна преподавательница университета объясняет, почему она любит свою работу: «Я наслаждаюсь тем положением, которое занимаю, ведь я постоянно узнаю что-то новое. Это же непрерывная стимуляция. Мне приходится идти в ногу со временем, ибо все течет, все меняется, а я всегда должна быть на уровне».
Наш предел научения соответствует уровню, где наиболее полно востребовано наше наибольшее мастерство и где находится зона потока вдохновения. Вдохновение, естественно, побуждает нас к самосовершенствованию, и происходит это по двум причинам: лучше всего люди усваивают знания, когда полностью поглощены своей работой, и чем больше они занимаются этой конкретной задачей, тем лучше у них получается. В результате у них постоянно возникает стимул (радость вдохновения) к овладению новыми горизонтами.
Но если вдохновение не сопутствует работе, то даже успех может принести странное чувство неудовлетворенности, а то, что когда-то вызывало восторг, иногда становится причиной скуки. После того как задание полностью выполнено, резко усиливается опасность застоя. Этим, возможно, и объясняется причина, по которой именно в середине жизни люди зачастую меняют свою профессию.
«В середине жизни и карьеры вами вдруг овладевает смутная тревога, и это беспокойство может оказать колоссальное влияние на всю вашу дальнейшую жизнь, – говорит психолог, консультирующий руководящих работников. – Вы начинаете отвечать на звонки «охотников за талантами», хотя, в сущности, и не помышляете о новой работе. Вы посвящаете больше времени и внимания малому бизнесу, который открыли на стороне. Или же становитесь раздражительным брюзгой, или начинаете коллекционировать что-то вроде спортивных автомобилей, или заводите романы на стороне».
Главная причина такой скуки заключается в том, что люди больше не видят поля деятельности для своих способностей, поэтому работа, ставшая для них привычной и легкой, утрачивает свою новизну и свежесть. «Возможно, в данном случае здоровой реакцией на такую скуку может стать попытка заняться внутри собственной компании каким-то новым проектом, требующим немалого напряжения сил, потому что прежде всего вам надо отыскать способ сохранения интереса к своей работе».
Положительный стресс: приятный вызов
Помните бурное словоизвержение Билла Гейтса, с которым так здорово справилась невозмутимая женщина? По мнению одной научной школы, такие контролируемые вспышки, происходящие в удачно выбранные моменты, могут служить целям мотивации как эффективный способ разогрева группы. Гейтс известен своей конфронтационной, взрывной манерой поведения; в компании Microsoft стать мишенью для его нападок – это своего рода знак отличия.
Один приятель рассказывал мне: «Мой босс знал, кто мог бы это выдержать; он никогда не кричал на меня. Он имел обыкновение делать это на собрании, где все становились вялыми. Тогда он внезапно набрасывался на кого-нибудь – и все тут же просыпались».
Поток вдохновения возникает где-то посредине между скукой и парализующей тревогой. Умеренная доза витающего в воздухе беспокойства, ощущение срочности поставленной задачи мобилизуют нас. Если никакой спешки нет, мы апатичны; если дело не терпит отлагательств – подавлены. Сигнал «Это важно» может быть повелительным.
Термин эвстресс, или положительный стресс, относится к нажиму, который мобилизует человека к действию. Его нейрохимия многое раскрывает в понимании этих процессов. Когда мы поглощены решением сложной задачи, наш мозг погружается в ванну из катехоламинов и других веществ, выработкой которых управляет система надпочечников. Эти химические вещества побуждают мозг оставаться внимательным, заинтересованным, даже увлеченным и возбужденным для длительного усилия. Сильная мотивация – это буквально «адреналиновый подъем».
Проведенное в Германии исследование довольно четко продемонстрировало эту зависимость между мотивацией и химией головного мозга в ситуации эвстресса. Добровольцев подвергали трудному, требовавшему большого умственного напряжения испытанию: они должны были решать 120 арифметических задач за все более короткий промежуток времени до тех пор, пока не ошибались один раз в каждых четырех случаях. Когда участники были уверены в правильности своих ответов, их работы проверяли; в случае правильного решения они получали денежное вознаграждение, а в случае ошибки их штрафовали на ту же сумму.
Добровольцы, питавшие самые сильные надежды на успех – разновидность потребности в достижении, – лучше всех умели поддерживать свое состояние мобилизации на уровне, обеспечивавшем главным образом выработку катехоламинов, не позволяя ему повышаться до режима чрезвычайной ситуации, на котором происходит выброс кортизола. Однако те, кем руководил страх неудачи, буквально тонули в потоках кортизола.
Оказалось, что это самоподкрепляющийся эффект. Люди, у которых был отмечен более низкий уровень кортизола, в большей степени сохраняли способность думать и сосредоточивать внимание во время математического испытания. Судя по частоте их сердечных сокращений, во время испытания они волновались ничуть не больше, чем до его начала; они оставались бдительными, спокойными и продуктивными. Влияние их состояния на показатели работы оказалось поразительным: они добились в два с лишним раза большего, чем другие участники эксперимента.
Потребность в общении: мотив поведения людей
Юджиния Бартон, двенадцать лет проработавшая преподавателем средней школы, по-прежнему обожает своих учеников: «Мне кажется, что с каждым годом я люблю их все больше. На протяжении двух-трех лет обучения я лучше их узнаю и очень сближаюсь с ними».
В ходе исследования большой группы преподавателей Бартон была признана одной из самых заботливых и сострадательных. Удовольствие, получаемое ею от общения со своими учениками, служит одним из множества средств, которые имеются у людей для попадания в поток вдохновения.
В Индии говорят: «Когда вор-карманник встречает святого, он думает только о его карманах». Наша мотивация формирует наше мировосприятие. Всякое внимание избирательно, и мы автоматически пристально всматриваемся в то, что является для нас наиболее значимым. Каждый, кто имеет стимул получить результаты от какой-то деятельности, отыскивает любые способы сделать это получше, стать более предприимчивым, вводить новшества или находить преимущества, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе. Люди вроде Бартон, для которой стимулом служит удовольствие от взаимоотношений со своими учениками, ищут возможность установить все возможные контакты.
Стремление к достижению успеха составляет одну из наиболее общих компетенций исполнителей-«звезд». Потребность в аффилиации (так по-научному называется потребность в общении, эмоциональной эмпатии и контактах с другими людьми), напротив, проявляется реже вне профессий, связанных с оказанием помощи, таких как уход за больными, медицина и преподавание. Аффилиативный интерес, то есть искреннее понимание других людей и радость от общения с ними, составляет главный элемент успеха не только для обладающих высокой квалификацией медсестер и преподавателей, но и для руководителей отделов по работе с клиентами.
Аффилиация как мотив есть само по себе нечто конечное, если хотите, цель, а не средство. Это звучит вполне пристойно, но если аффилиация зашкаливает или становится главным мотиватором, она может оказаться вредной для управленческой работы. К примеру, у лучших супервайзеров и руководителей не слишком велика потребность в аффилиации, а потому они чувствуют себя свободнее, когда отказывают в просьбах или ставят ограничения, несмотря на протесты.
Слишком сильное аффилиативное побуждение может отвлекать, а иногда даже становится серьезной помехой. «Аффилиация, то есть расположение к людям, сама по себе прекрасна, если служит укреплению взаимоотношений в процессе выполнения какой-то задачи, – заметил в разговоре со мной Ричард Бойатцис, изучавший проявление этой потребности у руководителей. – Если вы слишком озабочены личными взаимоотношениями на работе, то рискуете забыть о своих обязанностях руководителя».
Таким образом, свою наиважнейшую роль аффилиация как мотив играет при выборе дела жизни, иными словами, людям с высокой потребностью в общении, эмпатии и контактах следует больше присматриваться к «человечным» профессиям, таким как уход за больными и преподавание. В этом случае аффилиация работает как пороговая компетенция, которая способна обеспечить человеку чрезвычайно плодотворную карьеру в любой сфере деятельности, где первостепенное значение придается умению устанавливать личный контакт, а не управлять другими или делегировать полномочия.
Неврология мотивации
Похоже, что наличие разных мотивов предполагает существование различающихся смесей химических веществ головного мозга, хотя мы и не знаем, каких именно. Но мы совершенно точно знаем, что в миндалевидном теле помещается общая мозговая схема, которая поддерживает мотивацию. Например, эмоциональное научение предрасполагает к обретению удовольствия в каком-то одном конкретном наборе занятий. Соответственно, репертуар воспоминаний, чувств и привычек, обусловленный этими занятиями, хранится в банках эмоциональной памяти миндалевидного тела и связанных с ним схем.
Специалистов по компьютерным системам, пытающихся создать роботоподобное устройство, которое видит и слышит, как человеческое существо, доводит до отчаяния тот факт, что компьютеры не испытывают руководящего влияния эмоций. Не имея банка данных эмоциональной памяти, которая мгновенно распознает то, что является важным для нас – какая именно информация возбуждает чувство, – компьютеры не получают ключ к решению задачи. Они придают одинаковое значение всему, что видят и слышат, и потому не могут выбрать то, что в каждый момент больше всего бросается в глаза. У компьютеров отсутствует направляющая сила, которую нам дают собственные эмоции и побуждения.
Наши мотивы наводят наше осознание на изыскиваемые возможности. Миндалевидное тело – это часть «неврального портала», через который поступает то, что нас интересует, то есть все, что движет нами и оценивается с точки зрения важности этих сведений в качестве стимула. Центр анализа и синтеза информации в отношении наших жизненных приоритетов направляет нас к тому, что является для нас самым значимым.
Люди с заболеванием или травмой головного мозга, которые выключают их миндалевидное тело (притом, что остальная часть мозга остается неповрежденной), страдают расстройством мотивации. Они теряют способность проводить различие между вещами, имеющими для них решающее значение, и чем-то им совсем ненужным, между тем, что заставляет их волноваться, и тем, что оставляет равнодушными. Каждое действие или поступок имеют для них одну и ту же эмоциональную окраску, а потому абсолютно нейтральны. Результатом становится парализующая апатия или неразборчивое, неуправляемое потворство своим влечениям.
Мотивационная схема, исполняющая роль нашего жизненного навигатора, соединяется с предлобными долями, где находится исполнительный центр головного мозга, который привносит ощущение осознания и уместности ситуации в исходящие от миндалевидного тела волны страстной увлеченности. В предлобной зоне размещено множество «тормозных» нейронов, способных прекратить или ослабить импульсы, идущие от миндалевидного тела, добавляя бдительности в контур мотивации. Благодаря этому в момент, когда миндалевидное тело готово сорваться с цепи, предлобные доли срабатывают так, что появляется желание сначала посмотреть на происходящий процесс и объективно оценить его.
Выдающихся исполнителей отличают три мотивационные компетенции.
● Стремление к достижению цели: безудержное желание дорасти до совершенства или соответствовать его критериям.
● Преданность: принятие взглядов и целей организации или группы.
● Инициативность и оптимизм: родственные компетенции, которые мобилизуют людей использовать все благоприятные возможности, а также позволяют им успешно справляться с препятствиями и неудачами.
СТРЕМЛЕНИЕ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ
Стремление к совершенствованию или соответствию критериям выдающегося мастерства
Люди, компетентные в этом отношении:
● ориентированы на результат, испытывая при этом сильное стремление достигать целей и соответствовать критериям;
● ставят перед собой задачи, требующие максимального напряжения всех сил, и идут на обдуманный риск;
● ищут информацию, позволяющую уменьшить неопределенность, и находят способы лучше справляться с делом;
● выясняют, как повысить эффективность своей работы.
«В Америке три сотни компаний занимаются автотранспортным страхованием, а мы находимся на шестом месте среди крупнейших из них, – рассказывал мне Питер Льюис, генеральный директор компании Progressive Insurance, во время моего визита в штаб-квартиру компании в Кливленде. – Наша задача – вырасти втрое и к 2000 году занять третью позицию». И компания вполне может этого добиться: всего пятнадцать лет назад она находилась на сорок третьем месте. Быстрое восхождение Progressive Insurance отмечено внедрением нескольких новшеств, которые подняли планку для всех остальных представителей отрасли, традиционно считающейся побочной и не склонной к риску.
К примеру, Progressive Insurance обещала, что один из ее сотрудников обязательно будет прибывать на место происшествия не позднее чем через два часа после извещения компании о страховом случае. К тому же ее агенты, с помощью дорожных компьютеров оценивавшие стоимость запасных частей и затраты на ремонт, прямо на месте выписывали застрахованному у них клиенту чек. Никакая другая крупная страховая компания не предоставляла такого быстрого обслуживания и удовлетворения требований на месте.