К примеру, Progressive Insurance обещала, что один из ее сотрудников обязательно будет прибывать на место происшествия не позднее чем через два часа после извещения компании о страховом случае. К тому же ее агенты, с помощью дорожных компьютеров оценивавшие стоимость запасных частей и затраты на ремонт, прямо на месте выписывали застрахованному у них клиенту чек. Никакая другая крупная страховая компания не предоставляла такого быстрого обслуживания и удовлетворения требований на месте.
Еще более радикальной оказалась «1-800-AUTOPRO», круглосуточная бесплатная служба, информировавшая о ставках автострахования Progressive Insurance и трех других ведущих местных страховщиков тех людей, которые подыскивали для себя подходящую страховую компанию. Часто, но не всегда, страховые ставки Progressive Insurance оказывались самыми низкими. О таком гласном и удобном сравнении ставок в отрасли прежде и не слыхивали (оно появилось по предложению соученика Льюиса по колледжу, защитника прав потребителей Ральфа Нейдера). А вот и еще один признак успешности фирмы: Progressive Insurance – одна из немногих страховых компаний, являющихся прибыльными только за счет своих страховых взносов.
Льюис с грубоватой прямотой говорит о своей потребности делать дело еще лучше и захватывать все большую и большую долю рынка. А вот что это означает для сотрудников, которые у него работают: «Мы предъявляем очень высокие требования, но и вознаграждения могут быть огромными – люди могут зарабатывать на вознаграждениях и надбавках до двух зарплат. Это элитные работники. Мы платим лучше всех, но и требуем больше всех – и увольняем тех, кто не приносит дохода».
Несмотря на такую жесткую политику – «работай или уходи», – показатель текучести кадров в этой компании составляет около 8 процентов, то есть почти столько же, как и во всей отрасли. И вот по какой причине: все, кто стремится попасть в компанию, разделяют приверженность Льюиса к достижению цели. По словам самого Льюиса, «одной из наших основных ценностей является то, что сегодня мы работаем лучше, чем работали прежде. Это грандиозная задача, но именно поэтому она людям и нравится».
Формулировка главных ценностей компании Progressive Insurance звучит отчасти как кредо способности к достижению: «Совершенство. Мы постоянно стремимся совершенствоваться, чтобы оправдывать и превосходить самые большие ожидания наших клиентов, акционеров и общества в целом».
Успех невозможен без такого стремления к достижению цели. Для изучения этого вопроса проведены сравнительные исследования «звездных» и средних исполнителей из числа руководящего состава. Они наглядно показали, что у «звезд» явно обнаруживаются следующие признаки способности к достижению цели: они спокойно обсуждают возможные опасности и идут на обдуманный риск; они выдвигают и поддерживают смелые нововведения; они ставят перед своими подчиненными задачи, требующие напряжения всех сил и способностей, а также оказывают поддержку продуктивным идеям, предложенным другими. Потребность в достижении и есть наиболее выраженная компетенция, отличающая «звезд» от посредственных руководителей.
У тех, кто занимает высшие руководящие посты, одержимость идеей достижения результатов может выражаться посредством эффективности работы целого отдела или компании. Так, Progressive Insurance является для Питера Льюиса не меньшим средством проявления способностей и соревновательных мотивов, чем Microsoft для Билла Гейтса. Изучение деятельности сотни самых богатых людей Америки за всю ее историю, включая Гейтса и Джона Рокфеллера, показывает, что их общей чертой является стремление к соревнованию: единственная страстная увлеченность своим делом.
Обдуманный риск
Поначалу это кажется вполне невинной забавой: набросить кольцо на вертикальный колышек. Вся хитрость в том, что чем дальше установлен колышек, тем больше очков ты набираешь, но установить его должен ты сам. Так вот, люди с чересчур претенциозным мышлением обычно ставят колышек за пределами достижимости своего броска. Те же, кто мыслит слишком осторожно, втыкают колышек очень близко – и тоже набирают мало очков.
Эта игра является хорошей метафорой обдуманного риска, которой пользовался Дэвид Макклелланд (в прошлом – мой преподаватель в Гарвардском университете), чтобы оценивать способность человека ставить рискованные, но выполнимые задачи. Мотивация к предпринимательству требует, чтобы люди, отваживаясь на риск, не испытывали волнения и умели точно рассчитать свои шансы на успех. Именно такое умение идти на разумный риск и отличает успешного предпринимателя.
Макклелланд обнаружил, что выдающиеся работники ставят перед собой более сложные задачи; они по привычке рассчитывают место установки колышка таким образом, что это обеспечивает им 50 процентов успеха.
Избранная стратегия риска побуждает и готовит людей, добившихся большого успеха, каждый раз брать новую высоту. Они могут сказать: «Когда я вступал в эту должность, продуктивность составляла 20 процентов, а теперь – 85». Их решения часто основаны на результатах глубокого анализа рентабельности, который позволяет им легко идти на обдуманный риск.
Энергичным «вершителям», которые охотно берутся за что-то новое, неспокойно на тех должностях, которые заставляют их душить в себе подобные порывы. «Однажды мы проводили обучение рабочих сборочной линии на заводе Форда, имея целью повысить их потребность в достижении цели. После этого большая часть сотрудников, окончив учебу, ушла с завода и открыла свое дело, – рассказал мне Лайл Спенсер, давнишний коллега Макклелланда. – То же самое произошло и с группой инженеров-компьютерщиков из IBM».
То, что другим кажется нелепым риском, предприниматели считают вполне возможным. Когда Лейф Ландблэд, шведский изобретатель автомата для выдачи наличных клиентам банков, заключал сделку с Citibank на поставку первой партии автоматов, он был твердо уверен, что сумеет выполнить заказ, хотя такое задание получил впервые в жизни. Автоматы прибыли в банк точно в срок, и Ландблэд, рассказавший мне эту историю, закончил ее следующими словами: «Служащие банка сказали мне, что, по их мнению, вероятность того, что я выполню условия договора, составляла не более десяти процентов».
Стремление максимально преуспеть в своем деле обнаруживает себя в виде постоянной темы для размышлений предпринимателей и непрерывного улучшения показателей работы. Обратимся к исследованию, проведенному среди шестидесяти девяти предпринимателей, большинство из которых составляли ученые-исследователи. Каждый из них воспользовался передовой технологией, чтобы создать на ее основе высокотехнологичную компанию. Спустя пять лет после создания своих фирм те, кто был особенно щедро одарен данными, необходимыми для достижения успеха (вроде умения получать обратную связь от потребителей о качестве своей работы и определения дальнейших целей), преуспели. Объем продаж их компаний увеличивался в среднем на 1 миллион долларов в год, число наемных работников росло на пятьдесят и более человек, или же они продавали свои компании с немалой выгодой.
Напротив, у основателей фирм, малокомпетентных в достижении успеха, дела шли плохо. В штате таких компаний было четыре работника или даже меньше; часто они продавали свой бизнес с убытком – или вообще забрасывали его.
Страсти по обратной связи
Когда главный заказчик Donnelley Corporation, поставляющей стекло для автомобильной промышленности, высказал намерение забраковать большое количество изделий компании, объясняя это тем, что они не отвечают требованиям стандарта, трое производственных рабочих Donnelley проехали четыре сотни миль, чтобы узнать, почему заказчик настолько недоволен их продукцией.
Их ждало потрясающее открытие: оказалось, что заказчик предлагал своим работникам премию за обнаружение малейших изъянов в продукции Donnelley Corporation. Приняв этот вызов, рабочие Donnelley подняли собственные стандарты контроля, чтобы быть уверенными, что отгружают поставщикам изделия только отличного качества.
Предприимчивые сотрудники компании Donnelley Corporation воплощают дух борьбы за совершенство, лежащий в основе мотивации к достижению успеха. Всякий раз, когда члены рабочей группы собираются, чтобы найти способ улучшения показателей, они олицетворяют собой коллективное стремление к достижению цели.
Напротив, когда дело доходит до установления целей или внутренних критериев, люди, недостаточно компетентные в достижении успеха, оказываются вялыми или оторванными от реальной жизни, ищущими работу либо слишком легкую, либо требующую фантастических усилий. Например, супервайзеры, которым недостает этого умения, создают в своем коллективе атмосферу, в которой задачи не определены, а люди не имеют твердого представления о своих обязанностях, пределах полномочий и даже целях работы. Такие руководители не устанавливают обратной связи с работниками, лишая их возможности узнать, как они справляются с делом или чего от них ждут.
Те, кем движет потребность в достижении цели, ищут способы отслеживать свой успех. Для многих таким критерием становятся деньги, хотя они часто говорят, что финансовые показатели менее важны с точки зрения того, что на них можно купить, – более ценной становится именно обратная связь, дающая представление о том, насколько хорошо они себя проявляют. Один калифорнийский предприниматель сказал: «Деньги никогда не представляли для меня большой важности; они были всего лишь способом вести счет». Другие называли их «табелем успеваемости».
Даже люди со средней способностью к достижениям больше полагаются на показатели производительности, такие как квоты на продажу или внутрифирменные стандарты качества.
Иногда они устанавливают собственные критерии продуктивности, ставя перед собой разные задачи – например, превзойти коллег, сделать работу еще быстрее или победить конкурента.
В каком-нибудь малом предприятии, например в ресторане, информация от потребителей о качестве его работы поступает ежедневно; а те, кто управляет портфелем ценных бумаг, получают такую информацию почти каждую минуту. Однако для множества людей получение обратной связи становится настоящей проблемой из-за того, что их работа не поддается количественному определению. И тогда им приходится развивать в себе высокую самокритичность, чтобы самим для себя стать такой обратной связью. Кстати, выдающиеся работники всегда находят необходимый им обратный поток информации в тот момент, когда он может принести им максимальную пользу.
Погоня за информацией и эффективность
Натан Мирволд, главный технолог компании Microsoft, известен как ненасытный читатель, собиратель знаний ради самих знаний и охотник за всякого рода сведениями. И тому есть причина: как штатный провидец Microsoft, он никогда не знает, какой случайный информационный бит станет зародышем следующей «идеи на миллиард долларов». Он являет собой образец информационного «наркомана», человека, чья жажда знаний не имеет пределов, питая обостренное чутье на все новое… и конкурентоспособное.
В нынешнем хаотичном деловом мире уже сам по себе объем информации – и препротивное чувство, что мы не поспеваем за ним – может стать источником терзающего душу беспокойства. Одним из способов умерить эту тревогу стало бы постоянное наблюдение за всем происходящим, как это делает Мирволд, что позволило бы снизить уровень неопределенности. Люди с острой потребностью в достижениях не могут остановиться в поиске новых идей и фактов, особенно если они имеют отношение (хотя бы косвенное) к их целям. Они регулярно пытаются выяснить перспективы окружающих и вербуют людей в постоянно действующую сеть информаторов, чтобы получать свежие «разведданные» и необходимую обратную связь.
Люди, у которых отсутствует эта компетенция, довольствуются любой попадающейся им информацией и обращаются лишь к открытым, легкодоступным источникам данных. У некоторых управляющих эта потребность быть в курсе дела может принимать форму «руководства при всестороннем рассмотрении» или же поощрения разного рода импровизированных контактов и неофициальных встреч на всех уровнях. Такой повсеместный сбор информации сводит к минимуму неприятные сюрпризы, максимально увеличивая вероятность обнаружения и использования потенциальных возможностей.
Неутолимой потребности в информации сопутствует стремление делать все более эффективно. Когда подобная тенденция принимает форму навязчивого и тотального надзора, это служит признаком плохой работы. Когда руководители высокого уровня проявляют слишком большой интерес к мелочам и порядку, это может означать, что они сосредоточены на деятельности более мелкого масштаба, чем тот, которого требует их работа. Однако такой микроуправляющий житья не дает своим подчиненным, почти не обращая при этом внимания на более масштабную картину происходящего.
Тем не менее стремление справиться с неопределенностью также может способствовать появлению излишне пристального внимания ко всем имеющим значение деталям. Непревзойденные работники сведущи в создании систем, которые отслеживают успехи или обеспечивают более высокое качество и постоянный поток информации. Один коммерческий директор, которого приводили в отчаяние длительные интервалы между докладами членов его большой группы, занимавшейся сбытом, разработал специальную автоматическую телефонную систему. В конце рабочего дня она подавала сигнал каждому продавцу, напоминая ему о необходимости отрапортовать о достигнутом им в этот день объеме продаж. Это означало, что директор получал важнейшие сведения не через две недели, а через восемь часов.
ПРЕДАННОСТЬ
Присоединение к целям группы или организации
Люди, обладающие этой компетенцией:
● с готовностью приносят жертвы ради достижения более крупной цели организации;
● обретают целеустремленность при осознании более масштабной миссии;
● используют основные ценности группы в процессе принятия решений и прояснения альтернатив;
● энергично выискивают возможности осуществления миссии группы.
Узнав, что национальное бюро American Airlines вот-вот разместится по соседству с ними, предприимчивые работники далласского отделения компании по производству офисной мебели Herman Miller написали авиакомпании письмо с просьбой обдумать вопрос о комплектации ее нового офиса изделиями компании Herman Miller.
Эта инициатива была вознаграждена внушительным заказом. Но за неделю до открытия бюро авиакомпании сотрудники, отправившиеся проверить, надлежащим ли образом выполнен заказ, обнаружили, что упаковочные ящики помяли плюшевую обивку сотен стульев. Они сразу же организовали работу нескольких бригад для круглосуточной работы в выходные, чтобы успеть поднять ворс плюша паровыми утюгами.
Сущность преданности заключается в отождествлении собственных целей с целями своей организации. Преданность имеет эмоциональную окраску: мы ощущаем неразрывную общность с целями нашей группы, если происходит их взаимное усиление. Те, кто принимает и по достоинству ценит миссию организации, согласны не только отдать все силы ради ее блага, но и – если потребуется – пойти на личные жертвы. Именно из таких людей, готовых работать глубоко за полночь или в выходные дни, чтобы сдать проект точно в срок, и составляется штат компании. Именно из таких людей получаются руководители, готовые по срочному делу в любую минуту уехать в командировку.
Иногда преданность может выражаться в принятии непопулярных решений, которые принесут выгоду большой группе, даже если такие решения вызывают полемику или противодействие. По-настоящему преданные люди охотно идут на временные жертвы, если они обещают оказаться полезными для всей группы. Короче говоря, преданные работники – это «патриоты» компании, ее подлинные «бустеры»[20].
Среди компетенций, которые руководство компании Johnson Wax старается развить в сотрудниках отдела сбыта, получившего госзаказ, присутствует бескорыстная стратегическая дальновидность, то есть умение в течение длительного периода времени делать то, что следует, даже если не предвидится никакой мгновенной отдачи. «Может пройти два или три года, прежде чем в организации поймут, чем вы занимаетесь, и полностью вознаградят вас за это. Но если это остается верным ориентиром долгое время, вы продолжаете идти вперед и пребываете в уверенности, что руководство окажет вам нужную поддержку», – заявил мне один ответственный работник.
Чаще всего наибольшая преданность со стороны сотрудников, конечно же, проявляется в тех компаниях, где люди считают себя «акционерами» (или действительно ими являются), а не простыми наемными работниками. Однако люди, вдохновленные общей целью, нередко отличаются гораздо большей преданностью, чем те, кому знаком лишь материальный стимул. Вот как выразила это вице-президент IBM Патрисия Сьюилц, которая стремится обеспечить своей компании широкое присутствие в Интернете: «Мне все время звонят “охотники за талантами” и говорят: “Мы можем сделать вас очень богатой”. Но они не понимают сути происходящего. Я собираюсь таким образом изменить мир. Мне не все равно».
Компании или организации, которые не имеют правильно сформулированной задачи – или их формулировки мало чем отличаются от тактических ходов службы связей с общественностью, – не предлагают людям почти ничего, чему они могли бы себя посвятить. Служащим нужно четко осознавать главные ценности организации, чтобы воспитать в себе преданность им.
Самоосознание есть структурный элемент преданности. Служащие, осознающие собственные ценности или цели, которые руководят ими, будут иметь отчетливое и даже яркое представление о том, «подходят» они этой организации или нет. Если люди ощущают такое совпадение, у них спонтанно возникает сильная преданность.