5. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов.
6. Снижение оттока клиентов и увеличение прибыли (так повторим, что по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли).
7. Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.
Дополнительные преимущества от применения «KPI.BZ»
1. Единое ядро для всех аспектов и анализа деятельности предприятия.
2. Минимальная стоимость поддержки.
3. Нет необходимости устанавливать на компьютер дополнительное программное обеспечение.
4. Минимизация затрат на первоначальную настройку системы.
5. Большая гибкость по количеству работников в системе – можно добавлять по одному рабочему месту по мере необходимости.
6. Расширенный функционал добавляется по необходимости.
Целевое управление в программе «KPI.BZ»
Функции программы «KPI.BZ», поддерживающие постановку целей и оценку результатов, обеспечивают практическую реализацию всей технологии управления по целям. К ключевым функциям решения относится возможность декомпозиции целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и поддержка всего цикла управления эффективностью – постановки целей, получения обратной связи и оценки результатов (которая, в свою очередь, ведет к постановке новых целей).
Эти основные элементы помогают обеспечить целенаправленное поступательное движение компании к успеху, что определяется максимальным сближением стратегических целей компании и целей, которые направляют деятельность каждого сотрудника компании.
Роли пользователей в «KPI.BZ»
Доступ в систему базируется на инновационной концепции бизнес-ролей, которая упрощает доступ к нужной информации и сервисам, делает его безопасным и удобным, что позволяет повысить мотивацию, производительность и эффективность работы персонала.
В базовом функционале «KPI.BZ» предусмотрены четыре ключевые роли:
● «Руководитель»;
● «Сотрудник»;
● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR»;
● «Администратор».
Функциональным администратором программы и системы KPI является сотрудник, которому определена роль «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR».
Для роли «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» возможности и функции программы спроектированы специально с учетом всех потребностей кадровой службы. На экране программы собрана вся информация, необходимая для управления всеми процессами системы KPI и принятия всех кадровых решений. Интегрированный характер «KPI.BZ» и встроенные в него алгоритмы проверки позволяют специалистам избежать многих ошибок еще на этапе ввода данных.
Реализованная в «KPI.BZ» концепция ролей позволяет сотрудникам быстро и просто получать доступ к требуемым данным, приложениям и инструментам анализа, необходимым для эффективного исполнения ими служебных функций. С другой стороны, концепция ролей позволяет контролировать доступ к информации строго в соответствии с полномочиями конкретной роли, что обеспечивает соблюдение конфиденциальности информации и безопасность данных, поскольку каждый сотрудник получает доступ только к той информации, на которую у него есть полномочия.
Многие данные, относящиеся к заработной плате сотрудников, являются конфиденциальными. Мощная и гибкая система полномочий, регулирующая доступ к данным и инструментальным средствам, согласно определенной роли и организационной иерархии, позволяет гарантировать полную конфиденциальность персональных данных. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы.
Сотрудники получают возможность просмотра через свою персональную страницу информации о своей плановой и фактической премии, это позволяет увеличить прозрачность и достоверность данных, вследствие чего многократно повышается уровень доверия и прозрачности информации для всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволяет сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.
Защита информации в «KPI.BZ»
● Каждому пользователю предоставляется свой логин и пароль для входа в систему.
● Пароли в «KPI.BZ» хранятся в зашифрованном виде.
● Автоматически устанавливается доступ:
● «Сотрудника» – только на свою «Матрицу KPI»;
● «Руководителя» – на свою «Матрицу KPI» и «Матрицу KPI» подчиненных «Сотрудников»;
● Администратора – на все матрицы.
● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» может дополнительно настроить для конкретных пользователей уровень доступа или предоставить доступ к тому или иному объекту управления.
● Автоматическое закрытие программы через определенное время, если пользователь забыл из нее выйти.
Возможности внесения данных в «KPI.BZ»
● Автоматический режим: можно настроить перенос данных по любым показателям (KPI) из любой учетной системы (1С и др.) с любой периодичностью.
● Выгрузка и загрузка данных через файлы формата .csv.
● Внесение данных через форму HTML.
● Ручной ввод данных необходим только для оценки задач и оценки по методу «обратная связь» и КПЭ, оцениваемых экспертным путем или с помощью специальных оценочных таблиц.
Базовые отчеты в системе в «KPI.BZ»
● «По выполнению КПЭ», «По результатам выполнения КПЭ по каждому сотруднику».
● По результативности – например, «Рейтинг сотрудников компании» или «Рейтинг сотрудников коммерческого отдела».
● По премиям – например, «Ежемесячный премиальный фонд».
● Анализ фонда оплаты труда – например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники перевыполнят план.
● Отчет по выполнению задач, поручений, ключевых задач и задач проектов (% выполнения плана работ) и результатов оценки «обратная связь».
Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег. Автоматизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе. Прогрессивные технологии, реализованные в «KPI. BZ», помогут повысить мотивацию сотрудников и достичь максимальной продуктивности «человеческого капитала», ведь так важно создать благоприятную рабочую атмосферу, чтобы компания была местом, где люди хотят работать долгое время. Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотнесенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономических результатов. Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиентов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы.
Глава 4 Библиотека KPI: примеры расчетов
В данном разделе вы найдете примеры расчета наиболее часто применяемых на практике KPI. Данные показатели представляют собой выборку из так называемой Библиотеки KPI, созданной впервые компанией FTG. Показатели сгруппированы по трем перспективам из тех, которые предлагает ССП: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы. Внутри каждой перспективы показатели сегментируются по подразделениям, а нижний уровень детализации – должность сотрудников, для оценки деятельности которых применяются соответствующие показатели.
Вы можете использовать приведенные ниже показатели при самостоятельной разработке системы KPI в вашей организации. Важно помнить, что при выборе показателей эффективности для каждой должности необходимо рассматривать их как пример и не более и постараться при разработке KPI на основе алгоритмов, предложенных в книге, учитывать специфику работы вашей компании.
4.1. Перспектива Финансы
Специфика разработки KPI для перспективы Финансы заключается в том, что в данном случае учитываются цели, связанные с финансовыми результатами (ожиданиями руководства).
4.1.1. KPI для подразделения руководство
Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.
4.1.1.1. Должность – Генеральный директор
KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.
Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC × CE(adj),
где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.
4.1.1. KPI для подразделения руководство
Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.
4.1.1.1. Должность – Генеральный директор
KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.
Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC × CE(adj),
где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.
Примечание. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. п.). (adj) – Adjustments – поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA).
4.1.1.2. Должность – Руководители подразделений (центров маржинального дохода)
KPI – Процент валовой прибыли GMP (Gross margin Persentage), %.
Формула расчета: GMР = (GP/SR)×100%,
где GP (Gross Proft) – валовая прибыль; SR (Sales Revenue) – выручка от продаж.
4.1.1.3. Должность – Руководитель административно-хозяйственного подразделения
KPI – Стоимость рабочего места, руб.
Формула расчета: E/N,
где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные расходы; N – количество сотрудников отдела.
4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция
Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: повышение коэффициента соотношения активов, эффективности использования активов компании, кредитного рейтинга компании, прибыльности бизнеса, эффективности управления «рабочим» капиталом, увеличение валовой выручки, снижение дебиторской задолженности, удельных коммерческих издержек, коммерческих и административных расходов, затрат на продажу и др.
4.1.2.1. Должность – Финансовый директор
KPI – Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, безразмерный.
Формула расчета: ВА/ОА,
где ВА – внеоборотные (постоянные) активы – часть имущества, оборачивающаяся в течение периода, превышающего 12 месяцев; ОА – оборотные (текущие) активы (обеспечивают текущие потребности предприятия в сырье, материалах, товарах и т. п. и достаточно быстро завершают свой финансовый кругооборот, трансформируясь из денежной в материальную форму и обратно в деньги).
Примечание. Статистическая база рекомендуемых значений коэффициента иммобилизации в настоящее время отсутствует. Чем ниже значение коэффициента, тем больше доля ликвидных активов в имуществе организации и тем выше возможности организации отвечать по текущим обязательствам.
KPI – Коэффициент долга к собственному капиталу (Debt-to-Equity ratio), безразмерный.
Формула расчета: TD/TE,
где TD (Total Debt) – совокупная задолженность; TE (Total Ecuity) – совокупная акционерная стоимость.
KPI – Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов ST (Stock turnover), безразмерный.
Формула расчета: ST = U/C,
где U – себестоимость реализуемой продукции; C – среднегодовая стоимость материально-производственных запасов.
Примечание. Чтобы получить результат в днях, нужно 365/ST.
KPI – Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности RT (Receivable Turnover), безразмерный.
Формула расчета: RT = SV/AR,
где SV (Sales Volume) – объем продаж (годовой оборот компании); AR (Accounts Receivable) – среднегодовое значение дебиторской задолженности.
Примечание. Чем ниже RT, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.
KPI – Эффективная процентная ставка налога на прибыль I, %.
Формула расчета: I = (1+j/m)m –1,
где j – номинальная процентная ставка налога на прибыль; m – периодичность начисления процентов за год (например, при начислении процентов 12 раз в году (ежемесячно) m = 12).
KPI – Доля оборотных активов, безразмерный.
Формула расчета: ОА/(ВА+ОА),
где ОА – оборотные активы; ВА – внеоборотные активы.
KPI – Отношение оборотных активов к пассивам, безразмерный.
Формула расчета: CA/CL,
где CA (Current Assets) – текущие оборотные активы; CL (Current Liabilities) – текущие пассивы.
Примечание. Универсального показателя для данного отношения не существует.
KPI – Период нахождения капитала в денежной наличности, T, дни.
Формула расчета: Т = (Одн × ДП)/КО,
где Одн – средние остатки свободной денежной наличности;
ДП – длительность периода (дни); КО – сумма кредитовых оборотов по счетам денежных средств.
KPI – Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала NCT (Net Working Capital Turnover), безразмерный.
Формула расчета: NCT = NS/NWC,
где NS (Net Sales) – чистый объем продаж; NWC (Net Working Capital) – чистый оборотный капитал.
Примечание. Чем выше значение коэффициента NCT, тем более эффективно компания использует основные средства.
KPI – Коэффициент кредитной задолженности, безразмерный.
Формула расчета: Total Debt/EBITDA,
где Total Debt – задолженность; EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизационных отчислений.
Примечание. Если Total Debt/EBITDA = 1, компания относится к группе низкого риска, если общий долг превышает прибыль более чем в три раза – к группе высокого риска.
KPI – Количество ошибок в управленческой отчетности, шт.
Формула расчета: количество ошибок.
KPI – Операционный цикл OC (Operating Cycle) (Cash operating cycle), дни.
Формула расчета: OC = P – R,
где P (Product) – срок оборота товаров и готовой продукции (дни); AR (Accounts Receivable) – срок оборота дебиторской задолженности (дни).
KPI – Прирост коммерческих расходов по отношению к приросту выручки от реализации продукции, %.
Формула расчета: (SE/R) × 100%,
где SE (Selling Expenses) – коммерческие расходы; R (Revenue) – выручка.
KPI – Выручка от реализации R (Revenue), тыс. руб.
Формула расчета: R = GP + VC + FC,
где GP (Gross Profit) – валовая прибыль; VC (Variable Cost) – себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) – постоянные затраты.
KPI – Эффективность предложений по оптимизации налогов, тыс. руб.
Формула расчета: ∑Нд — ∑Нп,
где ∑Нд – сумма предназначенных к уплате налогов до внесения предложения; ∑Нп – сумма предназначенных к уплате налогов после внесения предложения.
KPI – Прибыльность на акцию (P/E Ration), он же P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) – коэффициент цена/прибыль, безразмерный.
Формула расчета: P/E Ratio = MVS/EPS,
где P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) – коэффициент цена/прибыль; MVS (Market Value per Share) – рыночная стоимость одной акции; EPS (Earnings per Share) – прибыль на одну акцию (как правило, за период 12 месяцев).
KPI – Рентабельность инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital), %.
Формула расчета: ROIC = (NOPLAT/IC) × 100%,
где NOPLAT (Net Operating Proft Less Adjusted Tax) – чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов;
IC (Invested Capital) – инвестированный капитал.
KPI – Коэффициент рентабельности собственных средств ROE(Return On Equity), %.
Формула расчета: ROE = (NP(i)/SE) × 100%,
где NP(i) (Net Profit income) – чистая прибыль (доход);
SE (Stockholders' Equity) – собственный капитал.