Таблица 8. Внедрение выбранных решений
Оперативные параллельные действия
Все решения нужно внедрять быстро и решительно. В благоприятные времена процесс внедрения предусматривает такую последовательность действий: анализ ситуации, решение, внедрение, мониторинг/контроль. В период кризиса из-за срочности процесс меняется. Автор рекомендует процесс, схожий с синхронным инжинирингом, при котором некоторые этапы процесса реализуются параллельно[167] (рис. 20).
Рис. 20. Процесс внедрения с параллельными этапами
Для решения 1 можно провести быструю диагностику и сразу же внедрить его. А решение 2 требует более тщательного анализа, после которого его можно также быстро реализовать. Решение 3 необходимо обсудить внутри компании, что потребует времени, поэтому его не удастся реализовать быстро. Обратную связь необходимо получить как можно быстрее, чтобы исправить ошибки. Одно из преимуществ кризиса заключается в том, что сотрудники с одобрением воспринимают необычные решения компании и быстро их реализуют. «Когда дела идут хорошо, люди противятся крупным переменам. Кризис дает лидеру возможность сделать то, что уже давно назрело и создает ощущение безотлагательности, способствуя скорому внедрению решений», – говорит Билл Джордж, профессор Гарвардской бизнес-школы. Менеджеры должны использовать эту возможность[168]. Многие идеи, о которых раньше приходилось только мечтать, теперь можно реализовать – к тому же быстро.
Адаптация решений к конкретной ситуации
Тридцать три решения, приведенные в этой книге, дают пищу для размышления и призывают менеджеров бороться с кризисом. Конечно, решения необходимо адаптировать к конкретной ситуации. Не все они подходят для того или иного бизнеса. Vitra, известный производитель дизайнерской мебели, включающей множество классических товаров, адаптировала эти решения к своим актуальным проблемам и целям. Перечислим десять решений компании, касающихся в основном ее торговой деятельности.
1. Нацелиться на стабильные отрасли и компании.
2. На презентациях и конференциях установить больше контактов с теми, кто принимает решения.
3. Чаще устраивать мероприятия для клиентов.
4. Провести торговую кампанию для команды коучинга.
5. Проверить работу фирмы Phone & Coaching по ведению продаж.
6. Поручить продажи по телефону офисным сотрудникам.
7. Регулярно побуждать к действиям неактивных клиентов.
8. Привлечь новых клиентов с помощью новаторского предложения – пробного периода аренды.
9. Провести кампанию продвижения отдельных товаров.
10. Создать креативную группу для привлечения молодой целевой аудитории.
11. Запустить продажи с помощью сайта «Boss to Boss»[169].
На практике не все эти решения сильно и быстро воздействуют на продажи. Однако в целом управляющий директор Рудольф Петц ожидает, что эти решения сыграют важнейшую роль в преодолении кризиса. Последнее решение в программе Vitra – продажи «босс для босса» – особенно интересно. В период кризиса топ-менеджеры должны принимать активное участие во взаимодействии с клиентами и в работе отдела продаж, даже если их продажи чисто символичны.
Эту идею разделяет генеральный директор Siemens Питер Лешер: «Я продавец номер один в Siemens»[170]. Напомним, что в Siemens работают примерно 400000 сотрудников, а доход компании составляет более 100 млрд долл. Когда начинаются проблемы с продажами, даже генеральному директору приходится вмешиваться. Ведь решать подобные проблемы – его обязанность.
Быстрые методы
Хотя скорость внедрения решения и получения результатов имеет большое значение, решения должны опираться на прочную методологическую и материальную основу, чтобы избежать серьезных ошибок. Вот когда вам пригодятся быстрые методы. Комплексные, длительные исследования рынка, как правило, не подходят для решений, которые мы вам рекомендуем. В какой-то степени придется все-таки пожертвовать репрезентативностью и надежностью данных; это неизбежный компромисс в подобных условиях. Перечислим несколько быст рых методов, эффективных в период кризиса.
Анализ доступной информации
Наш опыт показывает, что лишь немногие компании используют информацию, которой располагают. «Взгляните на свои данные», – такой совет дает известный статистик Оскар Кемпторн[171]. Итак, внутренние данные должны стать отправной точкой для выбора и оценки решений. Их можно быстро проанализировать, если компания располагает современными системами сбора и обработки информации. Но на самом деле возможностей гораздо больше, и они охватывают все торговые инструменты:
• доход, чистую прибыль, расходы, сегменты, направления, регионы и т. д.;
• эффективность рекламы и продвижения;
• оценку ценовой и дисконтной эластичности;
• продажи через различные каналы;
• перекрестные продажи и другие взаимосвязи.
На многих рынках фиксируется информация по каждому клиенту. Даже в секторе розничной торговли, если клиент пользуется карточкой постоянного покупателя или делает покупки онлайн. В таких случаях можно определить, как конкретно клиенты реагируют на различные стимулы. Эти данные можно использовать для тех или иных кампаний по продвижению продукции/услуг. Например, Amazon регулярно рекомендует своим клиентам книги, тематика которых связана с их предыдущими заказами. Компания располагает всей необходимой для этого информацией.
Опросы среди экспертов и клиентов
Опросы среди экспертов нужны для анализа их опыта, а также глубокого понимания рынка и поведения клиентов[172]. Этими экспертами могут стать сотрудники компании (топ-менеджеры, менеджеры, продавцы), консультанты в области менеджмента, исследователи рынка со знанием соответствующего его сектора, представители розничных продавцов и клиентов. Опросы среди экспертов рекомендуются проводить тогда, когда опрос среди клиентов слишком дорог или длителен, – например, в период кризиса. Такие опросы, которые можно провести быстро и недорого, часто дополняют другие методы. Их проводят либо в форме неструктурированного интервью или структурированного опросника, либо в форме беседы или семинара. Неструктурированные опросы способствуют поиску новых идей и подходов, а структурированные помогают собрать данные и провести анализ. На семинарах можно проанализировать опыт и знания нескольких экспертов одновременно.
Наш обширный опыт позволяет дать несколько рекомендаций по организации опросов среди экспертов.
• В опросе должны принимать участие не менее 5–10 экспертов. Как правило, у них будут совершенно разные мнения по тому или иному вопросу, особенно в период кризиса, когда все так неоднозначно и сомнительно. Чем больше экспертов участвуют в опросе, тем достовернее его результаты.
• Эксперты должны занимать разные должности и представлять разные иерархические уровни (например, менеджеры и продавцы). Опрос должен проводить человек со стороны.
• Результаты опроса следует обсудить на встрече со всеми экспертами, которые должны стремиться к консенсусу. Этот подход намного эффективнее простого подсчета средних показателей.
Опрос среди экспертов должен проходить в три этапа. Сначала участники встречаются для обсуждения основных данных и согласования важнейших понятий и принципов. Затем проводится сам опрос. Наконец, ответы экспертов должны вводится в компьютерную программу, которая анализирует и визуализирует собранные данные. Помните о том, что в опросе участвуют «внутренние» эксперты, а не клиенты.
В период кризиса очень важно как можно быстрее проанализировать существующие данные. Приведем пример. Крупный владелец автостоянки обратился за помощью к консультанту, имеющему значительный опыт по данному рынку. В начале проекта генеральный директор компании спросил у консультанта, что произойдет при повышении цены на 10 %. «Вы потеряете 3 % объемов продаж», – ответил консультант[173]. Рост цен был протестирован в одном крупном городе, и результаты подтвердили прогнозы консультанта. Очевидно, что консультант прекрасно разбирается в том, как рост цен влияет на продажи и доход компании. Вопрос в другом: можно ли довериться опыту консультанта и не проводить никаких практических экспериментов? Как мы отметили, масштабные репрезентативные опросы среди клиентов, как правило, не проводятся в период кризиса, так как отнимают много времени. Однако о клиентах нельзя забывать. Например, крупная транспортная компания могла бы избежать серьезных проблем, если бы заранее протестировала свой план о доплате в размере 3,25 долл. за покупку билетов в кассе (а не через Интернет или торговые автоматы) на случайной выборке клиентов. Всегда лучше опросить нескольких клиентов, чем вообще не интересоваться их реакцией на вносимые изменения. Такие быстрые опросы обычно проводятся по телефону и занимают от нескольких часов до нескольких дней. Simon-Kucher & Partners регулярно использует этот быстрый метод в исследованиях, где скорость имеет большое значение. Удивительно, сколько можно узнать с помощью нескольких десятков телефонных звонков.
Быстрые фокус-группы тоже очень эффективны. В данном случае можно сформировать группу клиентов для обсуждения выбранного решения. Ведущий направляет обсуждение в продуктивное русло. Эти групповые обсуждения показывают, насколько верны прогнозы менеджеров насчет реакции клиентов. Умение внимательно выслушать клиентов может помочь компании избежать серьезных ошибок, о которых мы говорили. Другое преимущество этого метода заключается в том, что интервью с экспертами и быстрые опросы клиентов намного дешевле репрезентативного анализа мнения клиентов.
Метод проб и ошибок
Если время и расходы не позволяют достоверно прогнозировать все последствия внедрения того или иного решения, можно достаточно быстро провести небольшое тестирование. Метод проб и ошибок сводит риск к минимуму. Проводится небольшое тестирование, например, в рамках одного магазина или города. BMW недавно провела тест по продаже реконструированных запчастей в рамках одного города, о чем мы писали в главе 7[174]. Важно тщательно следить за результатами и при необходимости сразу же вносить коррективы. Таким образом, вам удастся избежать серьезных ошибок. Владельца автостоянки, о котором мы упоминали выше, беспокоила возможная негативная реакция клиентов на повышение цен, поэтому он решил протестировать высокие цены сначала в одном городе, прежде чем внедрять их повсеместно. Две недели спустя реакция клиентов стала очевидной – она оказалась вполне благодушной. По сравнению с опросами, метод проб и ошибок имеет одно преимущество: результаты тестирования отражают реальное поведение клиентов. Однако не все 33 решения легко протестировать. Например, крупной компании по прокату автомобилей, которая рекламирует себя по телевидению и в общенациональной прессе, сложно провести региональное тес тирование новой ценовой структуры.
Отложить необратимые решения
Сегодняшний кризис отличается очень большой неопределенностью. Один из методов борьбы с этим – отложить реализацию решений, которые невозможно изменить. На семинаре генеральный директор автомобильного предприятия сказал: «Мы как раз начинаем разработку новой модели, которую планируем вывести на рынок через шесть лет. Что будут представлять собой сегменты рынка в 2015 году? Какое долгосрочное воздействие кризис окажет на сегментацию рынка?» На данный момент невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Хотя можно представить себе различные сценарии будущего, но они не очень-то помогают принимать решения. Учитывая нестабильность и неопределенность будущего, автор предложил генеральному директору компании отложить принятие необратимого решения и оставить возможность для альтернативных действий в будущем. Этот метод эффективен только в течение ограниченного периода, однако, возможно, к тому времени у нас будут более точные прогнозы.
Тщательный мониторинг и контроль
Быстрая реализация решений требует оперативного мониторинга и контроля. В условиях кризиса сложно точно прог нозировать последствия решений. Поэтому важно выявить нежелательные результаты как можно скорее и быстро внести коррективы. Для этого результаты решений необходимо оценивать сразу же при их появлении и отслеживать их оперативно, чтобы предотвратить нежелательные последствия. Питер Лешер, генеральный директор Siemens, объясняет, как он справляется с этой задачей во время кризиса: «Мы с нашим финансовым директором Джо Кайзером проводим ежемесячные рабочие совещания со всеми подразделениями компании, обращая внимание на тревожные признаки, чтобы распознать надвигающуюся угрозу. До кризиса мы проводили такие встречи только четыре раза в год»[175].
Система сигналов светофора помогает проиллюстрировать эту ситуацию. Зеленый свет показывает, что все под контролем, желтый говорит о непрерывном мониторинге, а красный означает опасность. В табл. 9 показана подобная система.
Таблица 9. Сигналы светофора для оперативного мониторинга
Когда самолет летит в плохих погодных условиях, пилот нуждается в более совершенных навигационных системах, чем в хорошую погоду. Сегодняшний кризис требует более оперативного мониторинга и контроля[176]. Но даже самая совершенная система сбора и анализа данных не отменяет необходимости пристально следить за клиентами и рынком. Теперь менеджеры должны общаться напрямую с торговыми представителями и клиентами даже чаще, чем обычно, чтобы выяснить доминирующие настроения.
Тренинг
Успех решения во многом зависит от того, насколько сотрудники компании понимают суть этого решения, одобряют его и реализуют в повседневной практике. В главе 1 мы говорили о том, как кризис повлиял на потребности и мотивы клиентов (страх, риск, ощутимые ценности, экономия и т. д.). Менеджеры по работе с клиентами, продавцы и другие сотрудники должны изменить свой подход соответствующим образом. Это требует дополнительного обучения, причем не только тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, кто работает в офисе и способствует торговой деятельности компании. В главе 5 мы рассмотрели пример компании, которая организовала семинары для сотрудников отдела продаж, чтобы поделиться с ними опытом самых успешных продавцов компании. Недавнее исследование, проведенное для одного банка, дает назидательный пример. На стадии реализации решения консультанты из Simon-Kucher & Partners предложили тренинг более 500 сотрудникам компании, обучающий эффективному ведению переговоров с клиентами. В табл. 10 перечислены основные моменты.
Таблица 10. Пример тренинга
В период кризиса очень важно, чтобы продавцы подчеркнули ощутимые, реальные преимущества своей продукции и эффективно информировали об этом клиентов. Банковские клиенты регулярно требуют скидки на открытие или ведение счета, повышение процентных ставок по сбережениям и более выгодные финансовые условия. Очень важно выбрать правильные аргументы. Для этого консультанты должны хорошо знать своих клиентов, подготовиться к разговору с ними, быть в курсе цен конкурентов и выделить конкурентные преимущества своей продукции/услуг. Это повседневная и даже банальная задача, но при этом очень сложная.
Лучшее понимание факторов прибыли, цен и принципов общения с клиентами крайне важно. Профессиональный подход к этим вопросам позволяет быстро увеличить прибыль. В случае с банком, о котором мы говорили, чистая прибыль от новых клиентов возросла в среднем на 10 базисных пунктов. При объеме финансирования 10 млрд долл. это приносит 10 млн долл. дополнительной прибыли только за первый год.
Помощь консультантов
Стоит ли привлекать внешних консультантов к выбору и оценке решений или следует ограничиться внутренним опытом? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если задать этот вопрос консультанту (например, автору книги), то он, конечно же, ответит, что консультанты должны участвовать в этом процессе. Но все не так просто.
Некоторые компании, особенно крупные корпорации, заморозили все свои консалтинговые проекты и, соответственно, бюджеты на них. Но другие компании, которые в благополучные времена редко обращаются к консультантам, в период кризиса занимаются этим намного чаще из-за нехватки персонала. Такая ситуация все чаще складывается в компаниях средних размеров. Однако многие консалтинговые проекты уделяют слишком много внимания сокращению расходов и реструктуризации, при этом совершенно забывая о доходах.
Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.
• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.
• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.