Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.
• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.
• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.
Учитывая серьезность сложившейся ситуации, консалтинговые проекты должны приносить ощутимую выгоду. Несущественные проекты уходят на второй план. Борьба со столь масштабным кризисом требует знаний и опыта самых квалифицированных специалистов – и в некоторых областях именно консультанты обладают такими знаниями и опытом. Все больше компаний понимают необходимость привлечения внешнего «ноу-хау». Использование опыта и решений из других отраслей деятельности приобрело особое значение.
Скорость – другой важнейший аспект консалтинговых проектов. Опыт профессиональных экспертов можно использовать немедленно, как мы видели на примере владельца автостоянки. Более того, опытные консультанты быстро собирают нужную информацию от клиентов и сотрудников. Сведущий консультант может добиться бо́льших результатов на одном семинаре или рабочей встрече, чем внутренняя команда экспертов за две недели работы.
В табл. 11 представлен план такого семинара для компании из сектора строительных технологий.
Таблица 11. План семинара, посвященного эффективным решениям в период кризиса
Для подготовки этого семинара пришлось проанализировать внутреннюю информацию компании, встретиться с менеджерами и отдельными торговыми представителями, а также провести несколько телефонных интервью с клиентами. В конце семинара был составлен план действий с оговоренной ответственностью и конкретными сроками.
В табл. 12 представлен план действий для компании по производству потребительских товаров, составленный с помощью консультантов. Согласно этому плану, офисные сотрудники переведены в отдел продаж.
Таблица 12. Пример плана перевода офисных сотрудников в отдел продаж
В компании, о которой идет речь, работают 300 продавцов. Компания, выбрав решение 15 (привлечь офисных сотрудников к продажам), переводит 100 офисных сотрудников в отдел продаж. Эти люди пройдут ускоренное обучение, будут несколько дней наблюдать за работой продавцов, составят список ключевых клиентов, а затем самостоятельно займутся продажами (по телефону или путем личного общения с клиентами). Через три месяца эти сотрудники должны достичь примерно 1/3 продаж профессиональных продавцов. Так как торговый персонал увеличится на 33 %, продажи должны возрасти на 11 %. Учитывая то, что без этого решения продажи упали бы на 25 %, теперь ожидается падение продаж только на 17 %[177]. Это значительное улучшение, которое вместе с программой сокращения расходов может спасти компанию от краха.
Лидерство во время кризиса
Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников[178]. Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами»[179]. Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.
В этом контексте стоит также изучить роль топ-менеджеров. Генеральный директор, как правило, несет основную ответственность за управление компанией и настроение сотрудников. Этот кризис особенно сильно ударил по руководителям отделов продаж, так как им приходится решать самые тяжелые проблемы. Сверху от них требуют продавать как можно больше, а снизу – уменьшить цены, чтобы облегчить работу торговой команды. В данной ситуации большую роль играет финансовый директор, который помогает стабилизировать цены, поддерживая руководителя отдела продаж.
В период кризиса сотрудники боятся потерять работу. Как избавить их от этого страха? Как информировать их и о чем? Какой должна быть внешняя коммуникация (PR, взаимодействие с инвесторами) о положении и намерениях компании? Нужен ли сегодня менеджер нового типа? Должны ли лидеры проявлять оптимизм или опираться только на факты? Как топ-менеджерам сохранить доверие к себе? На эти вопросы нелегко ответить. Каждый менеджер должен найти собственные ответы. Самое важное – оставаться честным и заслуживающим доверия.
Резюме
Как отметил американский банкир Уолтер Бриттан: «Можно разработать самую эффективную стратегию в мире. Но ее успех на 90 % зависит от реализации»[180]. Это особенно верно в период кризиса. Подведем итог.
• В период кризиса большое значение приобретает скорость внедрения решения. Решения необходимо принимать и реализовывать быстро.
• Однако эта срочность противоречит необходимости избегать серьезных ошибок. Риск роковой ошибки намного возрастает в период кризиса.
• Решения надо выбирать с большой осторожностью, несмотря на срочность. В критерии оценки решения входят его целесообразность, скорость внедрения, влияние на продажи, расходы, прибыль и риски. Рекомендуется провести количественную оценку решений.
• Для каждого решения нужно разработать план действий, методы реализации, назначить ответственных лиц, выбрать методы коммуникации, определить желаемые результаты и сроки.
• Процесс внедрения решений соответствует модели синхронного инжиниринга, при котором различные шаги совершаются одновременно.
• Информацию следует собирать с помощью быстрых методов, например, анализа доступных данных, опроса среди экспертов, упрощенных опросов среди клиентов и метода проб и ошибок. Скорость важнее репрезентативности опросов.
• Реализацию необратимых решений следует откладывать как можно дольше, так как невозможно прогнозировать будущие тенденции.
• Необходимо максимально оперативно отслеживать и контролировать результаты решений, чтобы как можно быстрее выявить нежелательные последствия и внести коррективы.
• При принятии решения о найме консультантов следует руководствоваться не расходами на проект, а ощутимыми, измеримыми улучшениями деятельности компании и сроками окупаемости.
• Лидеры и менеджеры неизбежно столкнулись с тяжелой, незнакомой ситуацией. Честность и доверие в период кризиса намного важнее, чем в благоприятные времена.
Если удастся быстро принять решения, реализовать их в кратчайшие сроки и избежать серьезных ошибок, это уже большое достижение в борьбе с кризисом. Самое важное – действовать решительно.
Глава 9 Мир после кризиса
Сейчас никто не может предсказать, как будет развиваться кризис, сколько он продлится и что нас ожидает после него. Долгосрочные решения, конечно же, нужно принимать, но при этом руководствоваться домыслами, догадками и гипотезами. Эту завершающую главу следует воспринимать с учетом крайней нестабильности и неизвестности будущего. Как мы подчерк нули в главе 8, эта нестабильность означает, что менеджеры должны стремиться к максимальной гибкости, откладывая принятие тех решений, которые связывают их в долгосрочной перспективе.
Мир после кризиса
Сейчас никто не может предсказать, как будет развиваться кризис, сколько он продлится и что нас ожидает после него. Долгосрочные решения, конечно же, нужно принимать, но при этом руководствоваться домыслами, догадками и гипотезами. Эту завершающую главу следует воспринимать с учетом крайней нестабильности и неизвестности будущего. Как мы подчерк нули в главе 8, эта нестабильность означает, что менеджеры должны стремиться к максимальной гибкости, откладывая принятие тех решений, которые связывают их в долгосрочной перспективе.
Развитие кризиса: сценарии V, U, L, или гистерезисная модель
Как будет развиваться кризис? По сценарию V, когда за резким спадом следует стремительное восстановление? Или по схеме U, с длительными периодами (год или даже несколько лет) между спадом и ростом? Сценарии V и U предполагают возвращение к прежнему уровню развития. Гораздо более серьезные последствия будет иметь сценарий L – постоянный или длительный спад. Может ли рецессия перерасти в депрессию? Более вероятный путь развития – гистерезисная модель с частичным, а не полным восстановлением. Гистерезис означает сохранение эффекта после устранения вызвавшей его причины[181]. Можно привести хорошо известный пример из области магнетизма: когда магнитное поле вокруг объекта усиливается, растет и намагниченность объекта, а если затем убрать магнитное поле, намагниченность частично сохраняется. Это явление называется остаточной намагниченностью.
Гистерезис часто наблюдается в экономике[182]. После рецессии, например, безработица не снижается до прежних границ, а остается на промежуточном уровне. Это называется подъемом при сохранении безработицы. Примерно то же самое происходит во внешней торговле. Торговая ситуация страны может измениться в результате колебаний валютного курса, и эти изменения часто сохраняются даже после восстановления прежнего курса. США не смогли полностью восстановить свое торговое положение, сложившееся после повышения курса доллара в середине 1980-х годов, хотя в следующие десятилетия доллар значительно упал[183]. Будет ли сегодняшний кризис развиваться по гистерезисной модели?
На рис. 21 отмечены возможные сценарии дальнейшего развития кризиса.
Рис. 21. Возможные сценарии развития кризиса
Сегодня невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Однако очевидно, что особенности развития и, главное, продолжительность кризиса подвергнут жесткой проверке жизнеспособность компаний. Определенные действия, например, эффективное управление ликвидностью, позволяют компаниям преодолеть краткосрочный кризис. Но если кризис продлится дольше и доходы не повысятся, понадобится гораздо более радикальная тактика. Чем дольше длится кризис, тем меньше вероятность V-образного развития. А пока можно сказать, что длительность кризиса важнее масштабов спада.
Компании могут справиться со значительным спадом, если он кратковременный, но длительный кризис более скромных масштабов очень опасен. Поэтому мы рекомендуем лидерам каждой компании тщательно обдумать свои действия на тот случай, если кризис окажется затяжным. Генеральный директор строительной компании с доходом 50 млрд долл. поделился своими опасениями: «Количество заказов сократилось на 40 % в начале 2009 года. Нам хватит финансовых мощностей, чтобы пережить это снижение спроса в течение шести или девяти месяцев. Но я не знаю, что мы будем делать, если кризис продлится два-три года. Сомневаюсь, что мы сможем выжить, если подобная ситуация затянется». Это беспокоит очень многих. А найти решение невероятно сложно.
Говоря о сценариях V, U, L и о гистерезисе, мы обычно имеем в виду развитие общей экономики или конкретной отрасли. Отдельные компании тоже неминуемо почувствуют на себе последствия кризиса, но они не беспомощны. Цель этой книги – показать, что компании могут хотя бы частично избежать неблагоприятных тенденций и найти пути выхода из сложившейся ситуации. Даже если спад в отдельной отрасли составляет 30–40 %, осторожные действия и оптимальная стратегия продаж позволят вдвое уменьшить падение дохода. А если при этом удастся сократить расходы на 15–20 %, у компании появится хороший шанс выжить, даже при затяжном кризисе. Так как нельзя исключать вероятность длительного кризиса или L-образного развития и гистерезисной модели, необходимо сочетать меры по снижению расходов и увеличению доходов. Задача – выжить или, в идеале, выйти из кризиса еще более сильными, чем раньше. После Великой депрессии некоторые компании действительно добились огромного успеха, например General Electric. Социально-политические условия оказывают большое влияние на деятельность компаний. Поэтому рассмотрим долгосрочные последствия кризиса на общество и политику.
Социально-политические последствия кризиса
Социально-политическая ситуация радикально изменится. Уже появились новые факты, которые формируют наше будущее.
Среди них – огромный государственный долг, рост денежной массы в обращении, растущая безработица и опасность национального протекционизма.
Рост общественного напряжения
На разные общественные группы, страны и регионы кризис окажет разное воздействие. Согласно мнению одного экономического советника, «людям с низкими квалификацией и доходом будет тяжелее всего. В хорошие и плохие времена именно они чаще всего теряют работу, а не высококвалифицированные специалисты. В период кризиса этот дисбаланс усиливается»[184]. То же самое касается рынка недвижимости. Жилищный фонд первым попал под удар. В малообеспеченных районах Флориды самый высокий процент изъятия имущества за долги. Что касается ухудшающейся ситуации с безработицей, больше всего пострадали жители индустриального севера США, у которых нет высшего образования (например, из штатов Огайо и Мичиган).
Еще больше увеличится разрыв между бедными и богатыми, что неминуемо приведет к социальному напряжению. Социальная обстановка уже накалена, а с ростом безработицы ситуация еще более ухудшится. По результатам недавнего исследования, 77 % из 5000 респондентов утверждают, что существует острый конфликт между богатыми и бедными, против 55 % десять лет назад[185]. Уровень преступности также растет. Иными словами, кризис сделает наш мир еще более небезопасным. Посмотрим, получат ли поддержку радикальные политические группы, хотя сегодняшнюю ситуацию нельзя сравнивать с депрессией 1930-х годов – по крайней мере, пока.
Влияние кризиса на регионы также будет неоднородным. В Европе напряжение уже охватило восточных и западных членов ЕС. Общественные беспорядки ожидаются в формирующихся и развивающихся странах. По словам китайского премьер-министра Вэнь Цзябао, Китай нуждается «примерно в 8 %-ном росте, чтобы избежать подобных волнений»[186]. Доминик Стросс-Кан, управляющий директор Международного валютного фонда, говорит о «третьей волне», когда формирующиеся экономики будут разрушены и борьбу с бедностью придется прекратить[187].
Растущее общественное напряжение отрицательно скажется на рабочей атмосфере и производительности. Майкл Пайпер, президент и генеральный директор Franke Group, говорит: «В хорошие времена на нашей фабрике и складе происходило примерно по одной краже в месяц, а теперь кражи участились»[188]. Растет спрос на товары и услуги, обеспечивающие безопасность. В США за последние месяцы продажи такой продукции выросли на 50 %. Компания, занимающаяся сооружением заборов и изгородей, сообщает о стабильном росте. При этом продажи товаров, свидетельствующих о высоком статусе клиентов, снизились. Автомобили класса «люкс» продаются очень плохо в странах, где либо не одобряется подобное расточительство, либо существует высокая социальная напряженность. Увеличение разрыва между бедными и богатыми тоже приводит к более широкому разбросу цен на недвижимость, начиная с бедных домов и заканчивая отдельными микрорайонами для богатых, обнесенными забором, на территорию которых вход посторонним запрещен. Вряд ли кризис приведет к такому экстремальному расслоению общества в развитых странах, но подобные тенденции в какой-то степени все-таки будут наблюдаться. Мы рекомендуем компаниям внимательно отслеживать эти тенденции и принимать соответствующие меры предосторожности.
От дефляции к инфляции
Избыток производственных мощностей продолжит оказывать давление на цены в краткосрочном периоде. Более того, потребители станут еще активнее экономить деньги. «Банки, компании и государства берегут свою ликвидность и не торопятся тратить деньги. Поэтому цены на активы и потребительские товары не поднимутся», – утверждает специалист в области экономики[189]. До марта 2009 года потребительские цены в США даже снизились на 0,4 % – это первое снижение цен с 1955 года[190]. Один из моих американских знакомых написал мне: «У кризиса есть одно преимущество: теперь намного проще достать дешевые билеты на спектакли в Нью-Йорке, а обед из трех блюд в лучших ресторанах стоит всего 30–40 долларов». Однако в долгосрочной перспективе мы столкнемся с высокой инфляцией. Это один из немногих прогнозов, сделанных в этой книге, в которых автор абсолютно уверен. Так как государственный долг достиг заоблачных сумм и резко увеличилось количество денег в обращении, это неизбежно приведет к повсеместному обесцениванию денег. В ответ на это цена золота, скорее всего, возрастет в ближайшие годы, несмотря на краткосрочные колебания. Золото и недвижимость становятся популярными формами инвестиций, так как гарантируют защиту от инфляции.