• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.
• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.
Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.
Глава 3 Эффективные методы сокращения расходов
В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.
Факторы расходов
В последние годы компании постоянно совершенствуют свою работу. Сокращение расходов (или, другими словами, рост производительности) – постоянная забота менеджмента. Кстати, за последние годы мы многого достигли в этой сфере. Статистические данные свидетельствуют о том, что повсюду в мире производительность стабильно растет год за годом. В итоге сокращаются удельные издержки на рабочую силу. Топ-менеджер лидирующего автопроизводителя заявил: «Наша политика – избегать сокращения штата, но при этом наша производительность растет ежегодно на 5 %. Это значит, что каждый год мы продаем на 5 % больше машин». Для производства того же количества машин компании пришлось бы увольнять 5 % сотрудников ежегодно. Другими словами, если бы показатели продаж оставались неизменными, сокращение штата или рабочих часов было бы неизбежным.
Ситуация окажется намного сложнее, если продажи упадут на 10, 20 или 40 %, как это случилось сегодня. Такой значительный спад продаж вынуждает быстро и решительно сокращать расходы. Управление расходами стало важнейшим приоритетом в период рецессии, и большинство компаний отреагировали вполне адекватно, когда столкнулись с кризисом. Первые меры были приняты еще на начальных этапах кризиса. Временные сотрудники первыми испытали на себе влияние кризиса. Многие компании продлили новогодние и рождественские каникулы своим сотрудникам, чтобы, во-первых, снизить активность рынка и, во-вторых, сэкономить за счет частичного сокращения выплат. Если раньше сотрудники могли дополнительно заработать на сверхурочных, то теперь они сидят без работы и без зарплаты. Многие компании сократили количество рабочих часов. Это эффективные и сравнительно «мягкие» меры, но они рассчитаны только на ограниченный период времени. Если кризис окажется затяжным, массовые увольнения станут единственной альтернативой. Именно это и происходит сегодня: во многих отраслях сокращение штата и закрытие предприятий стали неизбежными.
Прогнозируемая продолжительность кризиса – важнейший аспект для всех решений, связанных с сокращением расходов. Незамедлительные и радикальные действия, такие как закрытие предприятия и увольнение сотрудников, часто кажутся вполне оправданными в той или иной ситуации, но в долгосрочной перспективе могут оказаться ошибочными. Сейчас все настолько неопределенно и изменчиво, что компании просто не понимают, как действовать. В подобной ситуации рекомендуется придерживаться максимально гибкой политики расходов, чтобы избежать решений, которые сложно будет исправить. Компаниям следует задействовать как можно больше факторов, влияющих на издержки, чтобы добиться необходимой экономии.
Для того чтобы проиллюстрировать наши возможности, проведем несколько простых расчетов, вернувшись к примеру из главы 1. Цена за единицу товара равняется 100 долл., переменные издержки на единицу товара – 60 долл., а постоянные – 30 млн долл. Объем продаж – 1 млн единиц, то есть доход составил 100 млн долл., а прибыль 10 млн долл. Какой объем продаж будет безубыточным, то есть позволит товару окупаться с нулевой прибылью? Это легко определить, разделив постоянные издержки на цену – удельные переменные издержки, то есть 100 – 60 = 40 долл.; 30 млн долл.: 40 долл. = 750 000 единиц (рис. 7).
Итак, допустим, объем продаж в период кризиса упал на 40 %, до 600000 ед. Это намного ниже объема окупаемости. Все прочие условия остались неизменными. Поэтому доход сократится до 60 млн долл. Расходы сократятся только до 66 млн долл. (30 млн постоянных издержек + 600 000 × 60 = 36 млн долл. переменных издержек), то есть убыток составит 6 млн долл. Чистая прибыль или доход от продаж составляет 10 %, но со знаком «минус». Если ничего не изменить, то выживание компании весьма сомнительно. Многие компании попали в подобную ситуацию, когда продажи и объем заказов оказались намного ниже точки безубыточности.
Рис. 7. Падение продаж и точка безубыточности
Очевидно, что расходы и объем продаж, при которых достигается безубыточность, необходимо значительно снизить, причем как можно быстрее. Если компания в нашем примере сможет эффективно снизить удельные переменные издержки на 20 %, то есть до 48 долл., то удельная маржа составит 52 долл., а объем безубыточности снизится до 576923 ед. В результате объем продаж в 600000 ед. превысит объем безубыточности – и даже принесет скромную прибыль в 1,2 млн долл., или 2 % от продаж. Если сократить переменные издержки на 15 %, это не принесет компании прибыли. Убыток составит 600000 долл.
Если сократить постоянные расходы на 20 % (хотя это невозможно в краткосрочном периоде), то объем безубыточности составит 600000 ед. Если постоянные издержки сократятся на 10 % (а это огромное достижение), то точка безубыточности будет на уровне 675000 ед. В данном случае сокращение продаж на 40 % приведет к убытку в 3 млн долл.
В условиях сегодняшнего кризиса сокращение продаж на 40 % – редкая, но вполне реалистичная ситуация. В некоторых отраслях компании столкнулись даже с большим спадом продаж. Наши простые расчеты показывают, что значительное сокращение расходов необходимо для компенсирования спада продаж. Не так-то просто достичь краткосрочного сокращения переменных издержек на 10, 15 или 20 %. А постоянные издержки еще сложнее снизить, так как они не зависят от объема продаж, и их невозможно сократить в короткие сроки. Однако одного сокращения расходов недостаточно, чтобы справиться с таким масштабным снижением объемов и доходов. Необходимо мобилизовать все доступные средства в области продаж и цены, чтобы смягчить крах продаж.
Наш пример показывает воздействие на продажи различных параметров издержек и их сочетаний. Высокие переменные издержки выгодны во время кризиса, а низкие – в период роста. В нашем примере очень высокие переменные издержки (60 долл.). В условиях значительного спада продаж это означает, что общие издержки резко падают. Если продажи сократились на 40 %, или 400000 ед., то переменные издержки автоматически сокращаются на 24 млн долл. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а переменные издержки – 30 долл., изначальная ситуация не изменится. Доход останется прежним (100 млн долл.), общие расходы составят 90 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Однако объем безубыточности резко возрастет – с 750 000 до 857 143 ед. (60 млн долл.: 70 долл.). Спад продаж на 40 % приведет к сокращению переменных издержек только на 12 млн, а убытки составят 18 млн долл. Отрицательная прибыль или доход от продаж достигнет угрожающих 30 % – этого достаточно, чтобы быстро разорить компанию. В период роста наблюдается обратный эффект. Если объем продаж возрастет с 1 млн до 1,2 млн ед., прибыль составит 18 млн долл. (при первоначальных параметрах расходов, то есть переменные издержки – 60 долл., а постоянные издержки – 30 млн долл.). Эта прибыль на 80 % превышает первоначальную. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а удельные переменные издержки – 30 долл., прибыль возрастает на 140 %, то есть до 24 млн долл. В период роста компании выгоднее низкие переменные издержки, а в период кризиса – высокие.
Приведем еще один пример: компания выбирает между штатным агентом по продажам и временным. Если доход низкий, лучше нанять внештатного агента, так как он зарабатывает только на комиссиях (переменные расходы) и не связан с постоянными издержками. А если доход высокий, дешевле нанять штатного агента, так как он получает фиксированную зарплату (постоянные издержки), но берет только небольшую комиссию (переменные расходы). Другими словами, компании с высокой долей переменных расходов имеют преимущество в сегодняшнем кризисе.
Приведем еще один пример: компания выбирает между штатным агентом по продажам и временным. Если доход низкий, лучше нанять внештатного агента, так как он зарабатывает только на комиссиях (переменные расходы) и не связан с постоянными издержками. А если доход высокий, дешевле нанять штатного агента, так как он получает фиксированную зарплату (постоянные издержки), но берет только небольшую комиссию (переменные расходы). Другими словами, компании с высокой долей переменных расходов имеют преимущество в сегодняшнем кризисе.
Как применять различные издержки
Во время кризиса необходимо изучить каждую категорию издержек. Так как эта книга посвящена программам, которые помогают удержать доход и прибыль, мы не будем подробно останавливаться на всех издержках и возможностях сокращения расходов, описанных в соответствующей литературе[67]. Очень важно объективно оценивать возможности, которые дает сокращение расходов, с учетом столь масштабного сокращения продаж и дохода. Сегодня эти возможности достаточно ограничены. За последние годы покупные цены настолько упали, что практически не осталось возможностей для их снижения. Процесс производства и цепочки поставок настолько оптимизированы, что дальнейшее совершенствование проблематично. Кроме того, совершенствование в данной области (например, автоматизация) требует значительных инвестиций, а это невозможно во время кризиса.
Компании, которые серьезно пострадали во время кризиса, вряд ли смогут избежать сокращения трудовых затрат. В итоге сокращение трудовых расходов – единственный метод экономии, который позволит компенсировать снижение продаж. Поэтому теперь мы рассмотрим эффективные способы сокращения трудовых расходов. Многие компании вынуждены идти на массовые увольнения или полностью закрывать производство. В 2009 году в США был зафиксирован самый высокий уровень безработицы за четверть века[68].
Но, помимо таких радикальных мер, как массовое сокращение или закрытие заводов, существуют и другие методы снижения трудовых затрат. Перечислим соответствующие факторы издержек:
• количество сотрудников;
• почасовая оплата;
• количество рабочих часов в день;
• количество рабочих дней в неделе.
Кроме того, к ним можно также отнести выходные, внеочередной отпуск, различные схемы выплат зарплаты и другие методы. Ограничимся простым примером. Допустим, до кризиса еженедельный фонд зарплаты составлял 10 млн долл. Из этого фонда компания выплатила зарплату 10000 сотрудникам, которые зарабатывают по 25 долл. в час, работают 8 часов в день, 5 дней в неделю (10 000 × 25 долл. × 8 × 5 = 10 млн долл.). Во время кризиса доход компании падает на 20 %. Допустим, еженедельный фонд зарплаты сокращается тоже на 20 %, то есть до 8 млн долл. Что может сделать компания? Использовать один из четырех факторов издержек:
• уволить 2000 сотрудников;
• снизить почасовую оплату до 20 долл.;
• сократить количество рабочих часов до 6,4 в день;
• ввести 4-дневную рабочую неделю.
Как мы видим, каждый из этих факторов дает массу возможностей для сокращения трудовых затрат. Однако, с общественной точки зрения, не все эти методы правомерны и уместны.
В табл. 5 показано, как изменение только одного фактора издержек и изменение сразу нескольких факторов (А, Б и В) влияет на трудовые расходы компании. Все эти варианты сокращают трудовые расходы до 8 млн долл.
Таблица 5. Сокращение расходов путем сочетания различных методов
* Сокращение общего дохода и зарплаты составило не более 10 % благодаря мерам по увеличению дохода.
Сочетание различных методов снижения издержек – не столь радикальная мера, как массовые увольнения. Можно использовать также другие факторы издержек, например, изменение зарплаты в индивидуальном порядке или для группы сотрудников, неоплачиваемый отпуск, внеочередной отпуск с частичной оплатой, частичную занятость и т. д. Другой метод – снизить скорость конвейерной линии, как делают некоторые автопроизводители.
До сих пор в своих рассуждениях мы основывались на 20 %-ном снижении дохода и, следовательно, фонда зарплаты. Ситуация будет намного лучше, если предположить, что компания борется с падением продаж и может ограничить падение дохода на уровне 10 %. Тогда бюджет на зарплату сократится только на 10 % вместо 20 %. Сочетание «Г» в табл. 5 показывает, что в данном случае придется сократить намного меньше расходов, чем при падении дохода на 20 %. Каждый фактор издержек необходимо сократить в небольших объемах, а почасовая оплата даже останется неизменной. Эти «мягкие» решения гораздо эффективнее. Однако сотрудникам все равно придется столкнуться с «горькой истиной», потому что сокращение выплат неизбежно.
Можно ли реализовать эти гибкие решения на практике? Сегодня мы ответим на этот вопрос намного оптимистичнее, чем десять лет назад. Многие рассмотренные нами возможности использовались для преодоления сегодняшнего кризиса. Работодатели и профсоюзы, признав всю серьезность ситуации, готовы пойти на значительные уступки и проявить гибкость. Это не ново. Условия труда уже давно стали более гибкими, особенно в компаниях средних масштабов. Менеджеры на многих рынках постоянно сталкиваются с проблемой сочетания ограниченных ресурсов с изменчивыми требованиями рынка – независимо от того, есть кризис или нет. Ограниченность ресурсов отчасти вызвана законодательной политикой государства, например, защищающей от увольнений, и другими правилами, ограничивающими «маневренность» компании (в отношении переезда, назначения на новую должность, изменения ставки зарплаты и т. д.). Но многие ограничительные факторы (например, договор о зарплате, политика компании и корпоративная культура) созданы самой компанией. Наш анализ деятельности «тайных» лидеров рынка показывает, что многие из этих небольших предприятий гораздо более гибкие, чем крупные корпорации.
Claas, ведущий производитель сельскохозяйственных уборочных машин, чей бизнес зависит от сезонных колебаний, уже давно установил рабочую неделю с количеством часов от 24 до 51 без дополнительной оплаты. Сотрудники Wacker Neuson, производители строительной техники, работают 48 часов в неделю, когда много заказов. Такие «скрытые» лидеры рынка, как Trumpf и Hemle, ввели гибкую систему оплаты рабочего времени и используют ее уже многие годы[69]. Модель, которой придерживается Volkswagen в период кризиса, также показывает, что сотрудники компании не возражают против более гибких решений. Подобный подход сотрудников и их работодателей жизненно необходим для преодоления текущего кризиса. Сочетание различных методов (см. табл. 5) намного эффективнее, чем использование одного из них. Кроме того, оно находит больше понимания среди персонала. Однако эти методы невозможно реализовать на практике, пока руководство компании, расставшись с излишней самоуверенностью и категоричностью, не начнет сотрудничать со своим персоналом как одна команда.
Разные страны по-разному относятся к подобным гибким моделям. По словам Франца Ференбаха, генерального директора Bosch, крупнейшего производителя бытовой техники с доходом более 50 млрд долл., «Германия стала международным примером для подражания благодаря своей модели гибкого рабочего времени»[70]. Ференбах знает, о чем говорит, так как в Bosch работают 271000 сотрудников во всех крупных странах мира. Недавно автор книги обсуждал решения, отмеченные в табл. 5, с французским деловым обозревателем, который однозначно сказал: «Во Франции это невозможно». Отношения между работодателями и профсоюзами слишком жесткие и не допускают никакой гибкости. А в Японии совершенно другая ситуация. Сотрудники не возражают против сокращения количества рабочих часов, однако работодателям все равно приходится выплачивать им полную зарплату. Таким образом, никакой экономии не получается.
В США один из самых гибких рынков труда, поэтому американские компании могут сравнительно легко уволить сотрудников в тяжелые времена и снова нанять их, когда ситуация улучшится. Подобная гибкость не способствует тому, чтобы американские компании стремились избегать увольнений. Более того, американские компании оплачивают большую часть медицинской страховки своим работникам из-за отсутствия в стране системы соцзащиты населения и, таким образом, увольняя сотрудников, экономят не только на зарплате.
Подобная гибкость не означает, что американским компаниям приходится искать более креативные решения. В период экономического спада количество рабочих часов и так сокращается, и поэтому некоторые компании, стремясь избежать увольнений, ищут альтернативные решения, особенно когда речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Например, одна нью-йоркская юридическая компания выплачивает треть основной зарплаты юристам за то, чтобы они не приходили на работу в течение года[71]. Pella Corp., крупный производитель окон и дверей, недавно приказала сотрудникам по очереди брать недельный неоплачиваемый отпуск, чтобы избежать увольнений. «У нас работают очень хорошие люди, и мы не хотим их терять», – говорит Карен Петерсон, вице-президент по управлению персоналом компании[72]. Однако, согласно недавнему исследованию 245 компаний США, увольнения – все-таки очень распространенный метод борьбы с кризисом: 65 % компаний заявили, что уволили сотрудников или планируют это сделать, а 36 % предлагают своему персоналу неоплачиваемый отпуск[73]. Такие компании, как CISCO[74], приостановили производство перед Рождеством (они смогли избежать этого в 2001–2002 гг., во время краха интернет-компаний, но сегодня им это не удалось). Многие компании из Силиконовой долины, где спрос на полупроводники и электроприборы упал на 20–40 %, ввели такие меры, как «принудительные» отпуска и нерабочие дни. Компании закрывают свои офисы каждую вторую пятницу месяца, пока не возрастет спрос на их продукцию. Кроме того, были проведены массовые увольнения. В 2009 году масштабы увольнений возросли, когда стало понятно, что кризис продолжится и в 2010 году. Многие компании используют кризис для того, чтобы не только «избавиться» от неэффективных сотрудников, но и произвести перестановки, а также и переобучить всех сотрудников организации.