Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.
Кандидат в президенты США от республиканской партии Митт Ромни – еще более убедительный пример того, как можно успешно применить знания, полученные во время работы в успешной компании. В начале 1980-х он и двое других партнеров Bain, понимавших свою ценность для клиентов, задумались о создании фонда прямых инвестиций. Идея состояла в том, чтобы инвестировать перспективные компании, а затем помогать их развитию так же, как это делают обычные консультанты. Вместо гонорара за услуги они предполагали получать часть прибыли от последующей успешной продажи бизнесов. В 1984 г. троица основала компанию Bain Capital LLC, но, не имея собственного практического опыта в этой области, они не смогли привлечь существенные суммы из обычных источников. Походив с шапкой по кругу среди других партнеров из Bain и их знакомых, они собрали 37 млн – смехотворно мало для подобного рода фонда. И все же за первые 14 лет Bain Capital ежегодно удваивал деньги своих инвесторов (10). Теперь в ее управлении находятся 65 млрд долларов, и она является одним из крупнейших игроков на мировом рынке прямых инвестиций, зарабатывая больше, чем даже сверхрентабельная Bain & Company.
Тем не менее дело вовсе не в деньгах. Более того, если вы не верите в то, чем занимаетесь, заработок на этом может стать пагубной привычкой. Я думаю, что именно это имел в виду Ралф Уолдо Эмерсон, говоря, что «деньги часто стоят слишком дорого». Разумная избирательность, владение собственной карьерой и стремление к знаниям приведут к успеху, но только если работа действительно много для вас значит. Поэтому ищите работу, в которой вы находите смысл, потому что именно это сделает вашу деятельность по-настоящему ценной и плодотворной, а ее результаты – неповторимыми.
Но прежде чем решить, какая именно работа заключает максимальный смысл, следует обратиться вглубь себя.
Найдите собственную суть
Успешные любознательные менеджеры (см. Способ Первый) понимают важность определения сути фирмы, в которой они работают, и этот процесс не менее важен для менеджеров, настроенных работать осмысленно. Они согласятся на работу только в компании, которая точно понимает свое предназначение и что именно она способна привнести в окружающий мир. Такая компания знает, кто их основные клиенты, и понимает, что она (и только она) может сделать для них, в полной мере используя свои ключевые ресурсы – уникальные возможности и активы.
Действуя в соответствии с Принципом, подобные компании убирают все, что не важно для их предназначения: отказываются от клиентуры, которую могут не хуже, а может, и лучше обслужить в других фирмах, избавляются от сотрудников, не верящих в основы и не способствующих их укреплению, и от ресурсов и видов деятельности, не представляющих особого интереса. Это – бесконечная одиссея в стремлении к еще большей самобытности и эффективности, процесс проб и ошибок, борьба за выявление и совершенствование единственных и неповторимых качеств, которые так ценят самые важные люди – ключевые клиенты организации.
Менеджер, ищущий смыслы, должен идти тем же путем.
Чтобы работать осмысленно, следует постоянно совершенствовать свои главные качества, оттачивая свое мастерство и делая его все большей ценностью в глазах окружающих. Это непросто, но ответы на приведенные ниже вопросы могут дать вам определенное представление о том, как продвигаться в этом направлении.
Что получается у меня быстрее, изящнее и лучше, чем у других?
Что можно считать моими самыми лучшими результатами? Как я их достигал?
Кто мои главные клиенты внутри фирмы и вне ее? Кто больше всего ценит то, что я делаю, и верит в мои возможности?
Отождествляю ли я себя с этими людьми и действительно готов работать для них? Нет ли другой группы людей, которая представляет собой потенциально важных клиентов, и не существует ли среди сегодняшних главных клиентов таких, с кем я могу отождествлять себя в еще большей степени?
Что удается мне лучше: думать или делать? И что именно?
Что нравится мне больше или волнует меня сильнее, чем остальных? Что я делаю, чтобы преодолевать временный застой? Почему именно эти вещи имеют для меня такое значение?
В каких случаях мои предположения, радикально отличавшиеся от всех остальных мнений, оказывались единственно верными?
Не беспокойтесь, если у вас не получается ответить на какой-то из этих вопросов, а то и на все. Если вы правильно уловили их смысл, вы понимаете, что эти вопросы заставляют задуматься о себе и собственном опыте, а не вопросы на сообразительность. Ответы могут приходить постепенно, возможно, на протяжении нескольких лет.
Если вы не уверены, что именно является в вас главным, попробуйте заниматься разными вещами, даже испытывая себя на разных управленческих позициях (например, сменив отрасль или перейдя из производства в маркетинг или другую функциональную область), пока не найдете собственную нишу, единственную роль, которая позволит вам достичь новых свершений. Но главное в вас должно совпадать (как минимум не противоречить) с сутью бизнеса, в котором вы работаете. Если в данный момент это не так, смените свою работу на более подходящую.
Как только вы определите смысл, границы между работой и удовольствием, долгом и самовыражением, незаметностью и успехом, обязанностями и свободой начнут размываться до полного исчезновения. Над всем этим станет преобладать смысл, поскольку ваша жизнь приобретет значимость, а ваши способности и ценные качества будут полностью востребованы. Принцип гласит, что всего несколько уникальных свойств вашей личности выделяют вас из остальных. Есть всего несколько вещей, которыми вы владеете в совершенстве и которые имеют для вас важное значение. И именно благодаря им вы сможете достичь блестящих результатов.
15 минут славы эфемерны, но пять минут обретенного смысла останутся навеки. И, кстати, о времени: сейчас мы рассмотрим еще один способ ведения управленческой деятельности.
Способ № 7: Менеджер с неограниченным временем
... ...Майкл Айснер, легендарный руководитель киностудии Paramount, а затем The Walt Disney Company, однажды сказал, что за 28 лет он всего лишь раз взял неделю отпуска. Вдобавок к этому он обычно работал без выходных. В надгробном слове своему коллеге Фрэнку Уэллсу Айснер похвалил его отношение к работе следующим образом: «Сон был врагом Фрэнка. Он считал, что сон мешает ему стопроцентно отдаваться труду. Ему всегда не хватало времени еще на одно совещание, и он думал, что именно сон не дает ему сделать все, что он считал необходимым» (3).
Фрэнк Уэллс погиб в вертолете, который разбился, перевозя его с одного совещания на другое.
Айснер и Уэллс – это скорее экстремальные случаи увлеченности работой и озабоченности отсутствием времени на грани патологии. Но в глубине души каждого добросовестного менеджера таится ужас перед праздностью. Это – часть «протестантского отношения к труду», которое, возможно, и сделало возможным процветание Америки и Западной Европы в течение нескольких последних столетий. Наверное, лучше других увязать благополучие и бережное отношение ко времени удалось Бенджамину Франклину:
«Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени… Если время самая драгоценная вещь, то растрата его – самое большое мотовство… Потерянное время никогда нельзя снова найти, и того, что мы называем достаточным временем, всегда оказывается мало… Трудолюбие даст покой, изобилие и уважение» (4).
Но подобные настроения, даже тщательно скрываемые, могли быть оправданны только в эпоху, предшествовавшую промышленной революции, когда крестьянин-единоличник или ремесленник полагались только на себя. Условия игры отражены в одном из колоритных стишков Франклина:
Кто хочет с плугом богаче стать,
Сам должен впрячься или погонять (5).
Как мы убедились при рассмотрении Способа Второго, в современном мире сложных взаимосвязей для достижения лучших результатов требуется сотрудничество с множеством людей. Мы не самодостаточны, каждый имеет свою область специализации и обменивается результатами с обладателями других специализаций. В таком мире намного эффективнее эксплуатировать хорошие идеи, чем пахать от зари до зари. Беспокойство о потере времени становится занятием бессмысленным и вредным.
Сам должен впрячься или погонять (5).
Как мы убедились при рассмотрении Способа Второго, в современном мире сложных взаимосвязей для достижения лучших результатов требуется сотрудничество с множеством людей. Мы не самодостаточны, каждый имеет свою область специализации и обменивается результатами с обладателями других специализаций. В таком мире намного эффективнее эксплуатировать хорошие идеи, чем пахать от зари до зари. Беспокойство о потере времени становится занятием бессмысленным и вредным.
Конечно, Айснер добился неоспоримых успехов. Став главным исполнительным директором чахнувшего Disney, он сумел возродить компанию, вернув ее к основной деятельности – производству мультфильмов. В течение трех лет, начиная с 1984 г., операционная прибыль Disney подскочила с 300 до 800 млн долларов. Однако более детальный анализ показывает, что почти весь этот прирост является следствием трех ключевых решений: Айснер увеличил цены в парках развлечений, увеличил количество гостиниц, работающих под маркой Disney, и перевыпустил на видеокассетах классические диснеевские мультики (6).
Интересно, сколько времени у него заняло принятие этих решений?
Подавляющая часть оказанного Айснером воздействия была следствием минимальной доли от всего затраченного им времени.
Интересно, что позже Айснер рассорился со своим ключевым сотрудником Джеффри Катценбергом, вследствие чего последний ушел, чтобы создать студию Dreamworks в партнерстве со Стивеном Спилбергом и Дэвидом Геффеном. Затем последовал ряд неудач, результатом которых стало удаление Айснера с его поста, организованное в 2005 г. по инициативе Роя Диснея, племянника Уолта. Являлись ли неуживчивость и жесткая манера руководства («на грани микроменеджмента», по словам Роя Диснея) Айснера последствиями его сверхнапряженного графика? Кто знает, но гиперактивность вряд ли сослужила ему добрую службу.
Был бы Майкл Айснер спокойнее и еще эффективнее , если б располагал временем? Вполне возможно. И всем его окружающим в Волшебном Царстве работалось бы намного лучше и результативнее.
Всегда ли время – деньги?
Подумайте над этими фактами, странным образом дополняющими друг друга:
Средневековые французские крестьяне работали менее трех месяцев в году. Историк Грэхем Робб указывает, что «99 % их деятельности приходилось на период между поздней весной и ранней осенью». На случай, если вы собрались ловить машину времени в том направлении, имейте в виду его же слова о том, что крестьянам катастрофически не хватало еды и они проводили большую часть года, плотно сбиваясь в кучки на постелях, чтобы сохранять тепло и есть меньше (7).
В 1880 г. на сбор урожая пшеницы с акра земли в Северной Америке уходило в среднем 20 человеко-часов. Теперь это занимает несколько минут. Но, несмотря на то что индивидуальная производительность труда крестьянина возросла более чем в 50 раз, Джереми Рифкин полагает, что «сегодняшние фермеры трудятся больше, чем когда-либо в истории» (8).
Хотя историки продолжают спорить о том, что именно повлекло за собой промышленную революцию XVIII века, ее «козыри» – паровой двигатель и прядильная машина – были созданы и усовершенствованы трудами узкой (не более 1 % населения) прослойки механиков, управленцев и предпринимателей, многие из которых были выходцами из самых обездоленных слоев. Если б Джеймс Уатт не создал паровой двигатель, а Ричард Аркрайт – прядильную ватермашину, промышленная революция и вызванный ею экономический бум были бы отложены на неопределенный срок.
Самыми большими изменениями в структуре занятости населения западного мира в течение последнего столетия явились постоянное снижение количества сельскохозяйственных работников и рост числа заводских рабочих, которые продолжались примерно до 1970 г.; затем наступил период стабильного увеличения доли управленцев, технических специалистов и независимых профессионалов, и в наши дни они составляют примерно треть от общего числа занятых в экономике (9). Кроме того что менеджеров и предпринимателей стало больше, чем когда-либо, их благосостояние (особенно в верхних эшелонах) стало расти диспропорциональными темпами по сравнению с доходами остальных групп населения.
Недавнее исследование, проводившееся в 34 странах ОЭСР, показало, что три страны, в которых люди работают дольше других (Греция, Венгрия и Польша), занимают практически последние места по производительности труда (соответственно 26-е, 33-е и 34-е). Напротив, три страны с самым коротким рабочим днем (Нидерланды, Германия и Норвегия) показывают очень неплохие результаты по производительности труда (5-е, 7-е и 2-е места). Таким образом, существует выраженная негативная зависимость между суммарной продолжительностью рабочего дня и производительностью труда (10).
Последние три века количество богатых людей росло быстро и неуклонно. Большое количество свободного времени, развитие мысли и существенная доля праздности явились одновременно причинами и следствиями беспрецедентного роста благосостояния, а прямая связь между затратами времени и созданием ценностей была разрушена. Что имеет большую ценность: жизнь, проведенная в изнурительной работе на полях, или изобретение комбайна? 40 лет дорожных работ или год, потраченный на создание микросхемы? Персональный компьютер и Интернет выглядят такими же чудесами, как и пирамиды, но пользы от них больше, и их создание не потребовало непомерного труда несметного количества рабов.Как и практически в любом другом случае, ценность времени можно пояснить с помощью Принципа. Более 80 % благосостояния создается менее чем за 20 % общего рабочего времени. И речь идет не только о тех видах деятельности, результаты которых имеют денежное выражение, но и о тех, которые определяют уровень цивилизованности общества: например, развитие образования, прогресс социальной защиты или создание произведений искусства.
Если такое сравнение вас огорчает, подумайте о том, что за один час или год вашей жизни вы можете создать нечто в сотни или тысячи раз более ценное, чем за всю свою предыдущую жизнь.
Ценность определяет не время, а мысли, сотрудничество и уверенность в нужности своего занятия. Чем выше мы поднимаемся по шкале ценностей, тем более справедливо сказанное. В творческом деле, в том числе в работе лучших менеджеров, ценность вообще никак не связана с затраченным временем.
Поняв это, мы становимся свободны. Нам никогда больше не понадобится волноваться о том, что у нас «недостаточно времени». Время само по себе не является источником стресса. Источник – в нас самих, в том, что мы полагаем, будто ценность того, что мы делаем, ограничена рамками времени, которое мы уделяем данному занятию.
Но в жизни большинства менеджеров присутствуют парадоксы на грани полной бессмыслицы, и вы понимаете, к чему я клоню: в условиях развитого общества большинство людей избавлены от худших проявлений нужды, зависимости заработка от физических усилий, от использования количества человеко-часов в качестве мерила результата. Мы знаем, что минимум затрат может обернуться огромным успехом, точно так же как огромный труд может не принести практически никаких результатов.
И при этом мы действуем, как будто все обстоит ровно наоборот.
С учетом Принципа некоторые из наших занятий должны быть в 10–20 раз важнее всех остальных. Представьте себе пятидневную рабочую неделю. Каждый день составляет 20 % от ее общей продолжительности. Допустим, вы занимаетесь наиболее важными из своих дел, теми 20 %, которые приносят 80 % результатов, по понедельникам. К концу каждого понедельника вы отработаете 1/5 часть недели, произведя 4/5 общего результата. Теперь предположим, что по вторникам вы тоже занимаетесь только важнейшими вопросами, и снова получится, что небольшая часть вашего времени приносит непропорционально большие плоды. К концу этого дня вы получите 160 % вашего планового результата (2×80) за неделю. Вам, естественно, захочется отдохнуть в оставшиеся три дня, поскольку вы уже перевыполнили свой план на 60 %.
Некоторые решения имеют существенно большее значение для вашего дела по сравнению с остальными и при этом почти не требуют времени. И чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вероятность, что единственное решение будет определять 99 % результатов. В таких случаях Принцип 80/20 превращается в Принцип 99/1. А в повседневной практике управления такая вероятность скрыта от большинства заинтересованных лиц.
Канадец Джерри Минцберг первым начал серьезно исследовать, чем же в действительности заняты управленцы. Его докторская диссертация «Менеджер на рабочем месте: выявление его занятий, ролей и установок методом систематического наблюдения» (1973) развеяла миф о том, что высшее руководство погружено в долгие и упорные размышления о стратегических перспективах своих компаний. НА САМОМ ДЕЛЕ ВРЕМЕНИ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО. ЕГО ПОЛНО. МЫ ПРОСТО ТРАНЖИРИМ ЕГО НА УВЛЕКАТЕЛЬНУЮ БОРЬБУ С «ПРОБЛЕМАМИ» И БЕССМЫСЛЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ. Картина, нарисованная Минцбергом, походила скорее на работу импрессиониста, чем на классический натюрморт. Объекты его наблюдений бросались заниматься то одним, то другим делом, покорно переходили из одной критической ситуации в другую, перескакивали от задачи к задаче и постоянно отвлекались от своих занятий на сигналы извне. Он измерил время, которое затрачивалось на каждый вопрос, и выяснил, что в среднем оно составило всего 9 минут. Количество работы забивало ее качество, а ее скорость не оставляла возможности подумать о содержании. Руководители ничего не планировали, они пытались довести до завершения хоть что-нибудь.