И им это нравилось! Они цвели на разнообразии задач, быстрых промежуточных решениях и всплесках адреналина. Они предпочитали заниматься конкретными вещами, а не проблемами в целом; заниматься настоящим, а не будущим; лично разрешать кризисы, а не наблюдать за хорошо организованной работой, не требующей их вмешательства (11).
Знакомо?
Большинство наблюдателей, потрясенных отсутствием у управленцев времени на размышления, склонны винить в этом сложности и проблемы организаций. Но менеджерам стоит обратиться к себе, поскольку проблема именно в них.
Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.
Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.
Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.
Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.
На самом деле времени более чем достаточно. Его полно. Мы просто транжирим его на увлекательную борьбу с «проблемами» и бессмысленные совещания. Мы распыляем его вместо того, чтобы выделять продолжительные периоды, когда мы могли бы устраняться от тирании сиюминутных дел и спокойно размышлять над тем, как сделать будущее существенно лучшим по сравнению с настоящим.
Род занятий и компания здесь совершенно ни при чем.
Виноваты мы сами . Мы недостаточно решительны, чтобы экономить время и использовать его на то, что действительно нужно. А если мы признаем, что это так, то решение проблемы тоже за нами. Мы можем преодолеть свою замороченность временем.
В начале этой книги мы установили, что есть два типа менеджеров. Одни – и их большинство – безнадежно заняты, страдают от нехорошего предчувствия не успеть. Они раздражены, подавлены, и у них «нет времени». Они приезжают на работу пораньше и поздно возвращаются домой.
А есть менеджеры 80/20. К ним относятся те немногие, кто появляется в офисе с улыбкой на лице. Их рабочий день протекает гладко и без видимого напряжения. Они всегда любезны и доброжелательны. Они улыбаются. И вовремя уходят домой, удовлетворенные тем, что сделали за день.
И как же им это удается?
Экономьте время, двигаясь против течения
О том, как это делать, вам может рассказать 40-летний Алекс Джонстон, за карьерой которого я слежу на протяжении почти двух десятилетий и кого считаю одним из самых эффективных из знакомых мне менеджеров. Он окончил школу в 18 лет и не озаботился получением высшего образования. В 19 он покинул сельскую глубинку Линкольншира и поступил на работу младшим клерком-архивистом в маленькую фирму, которую я в то время возглавлял. Он попал в поле моего зрения спустя полгода, когда один из моих менеджеров, которому Алекс понравился, предложил использовать его в одном проекте. К тому моменту в консалтинге уже научились с толком использовать неопытных ребят, даже если это были выпускники с дипломом искусствоведа. Но участие в работе прыщавого юнца вообще без диплома выглядело перебором. Однако народу у нас не хватало, и я согласился. Алексу очень хорошо удавались сбор и обработка информации, и со временем ему разрешили работать непосредственно с клиентом (это была очень известная фирма), где его очень скоро стали просто боготворить.
Когда Алексу было слегка за 20, он покинул нас ради хлебного места в пафосном международном инвестбанке Goldman Sachs. Это был первый случай, когда они взяли человека без диплома на серьезную должность. Почти сразу же его отправили на шестимесячную стажировку в нью-йоркскую штаб-квартиру. Сейчас Алекс руководит африканскими операциями крупнейшего американского банка, где до того он успел отличиться с успешным выводом на рынок нового финансового продукта.
И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.
Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:
Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.
Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.
Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.
Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.
– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?
Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.
Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.
Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.
Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.
Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.
События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.
Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.
Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!
В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)
Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.
Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!
В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)
Если вы хотите нанимать людей, способных стать менеджерами 80/20, обращайте внимание на тех, кто уже привык к цивилизованному графику работы; тех, кто в большей степени склонен задумываться и выполнять задуманное; и тех, кого природа наделила непокорным характером. В корпоративной среде таких немного, поэтому я советую набирать сотрудников прямо со студенческой скамьи (но не с факультетов менеджмента – там врожденный конформизм расцветает пышным цветом) и из тех живых отраслей бизнеса, где еще не поселилась зараза сидения в офисе за полночь.
Меньше времени на работе с лучшими результатами
В 2008 г. Лесли Перлоу и Джессика Портер, опросив тысячу специалистов: аудиторов, адвокатов, инвестбанкиров, консультантов и т. п., – выяснили, что 94 % проводят на работе более 50 часов в неделю, а почти половина – более 65 часов. Еще 20–25 часов они занимались делами вне офиса, отвечая на звонки и разбирая почту. Таким образом, общее рабочее время составило в среднем 70–90 часов в неделю (12).
Перлоу и Портер также провели экспериментальное наблюдение в Boston Consulting Group. Консультантов некоторых проектных команд обязали брать в течение недели один отгул, не работать по вечерам и не пользоваться в нерабочее время электронной и голосовой почтой. В «контрольных» группах все продолжали вкалывать в обычном порядке. Спустя пять месяцев ученые попросили консультантов и их клиентов оценить свой опыт. Думаю, что с результатами вам все и так ясно. Команды с отгулами и отсутствием вечерних переработок показали не только улучшение в балансе «работа-жизнь», но и большую удовлетворенность работой, новые знания, личностный рост и высокий уровень открытости во внутренних коммуникациях. Более того, их клиенты были больше довольны, чем клиенты «контрольных» групп. Эмпирика показывает, что меньше действительно значит лучше.
Лично я считаю этот эксперимент довольно робким и жду, когда кому-то хватит смелости проверить, что будет, если команду обяжут брать сначала два, затем три, а затем и четыре отгула в неделю. Посмотрим, что получится, если рабочая неделя будет состоять всего из одного дня! Восемь способов стать менеджером с неограниченным временем Существуют восемь простых способов не засиживаться на работе, достигая при этом лучших результатов. Но прежде чем использовать их, вам надо изменить свои внутренние установки. Вы должны считать себя революционером, одним из группы избранных, кому удалось совершить великое открытие: в жизни важно немногое, но то, что важно, имеет огромное значение. Вы сможете совершать великие дела, только если будете поступать по-своему, плыть против течения.
Готовы? Вы сможете сосредоточить все силы на том немногом, что имеет решающее значение, и забыть о многочисленных обыденностях?
Если так, то:
1. Обеспечьте себе максимальную степень свободы
Работайте над тем, чтобы получить от своей компании такую же свободу в использовании времени, которой вы пользуетесь в обычной жизни. Некоторые виды деятельности, даже очень ответственные и высокооплачиваемые, подразумевают ограниченные возможности действий на собственное усмотрение. Пилот авиалиний или машинист поезда должны следовать установленным маршрутом и выполнять инструкции по безопасности. Кондуктор автобуса или контролер на железной дороге тоже ограничены определенными рамками, но не столь строгими, как водитель и машинист поезда, – это, кстати, одна из причин того, что средняя продолжительность жизни последних ниже. Принцип 80/20 не очень подходит для пилотов или машинистов, но для тех, кому не надо выполнять задачи в строго предписанной последовательности, существует возможность заниматься тем, что дает максимальный эффект относительно затраченных усилий.
Если вам нравится работа с минимумом возможностей выбора способа ее выполнения, вы напрасно читаете эту книгу. Но если идея 80/20 вам по душе, есть смысл построить свою карьеру так, чтобы степень вашей свободы росла по мере продвижения.
Когда-то давно я работал в одном из подразделений, которые теперь носят идиотское название «человеческие ресурсы» (побойтесь Бога, каждый человек – личность, а не ресурс! Мы не то же самое, что деньги, материалы или идеи), и нам втолковывали модную теорию под названием «временной период дискреции». Ее разработал канадский психолог Эллиотт Жак, один из основателей известного своими новаторскими работами Тавистокского института человеческих отношений. (Ему также принадлежит авторство термина «кризис среднего возраста», который лучше выдержал испытание временем.) Согласно Жаку, менеджерам нужно платить в зависимости от продолжительности периода, необходимого для оценки успешности их работы. Чем длиннее этот период, тем больше они должны получать. Это происходило задолго до того, как об успехах главных начальников стали судить по квартальным отчетам (13).
Жак мыслил в правильном направлении, но мне всегда казалось, что эта его теория создана как будто по заказу корпоративных шишек: чем дольше тебе удается уходить от ответственности, тем дольше ты гребешь деньги лопатой. И вместе с тем в ней есть рациональное зерно: благополучие и благосостояние покоятся на возможности свободного решения.
Чем больше степень свободы действий, тем вам спокойнее и тем большее удовольствие вы получаете от работы. Следовательно, надо предпринимать долгие и упорные усилия по достижению максимальной свободы рук. Поставьте себе задачу увеличивать ее день ото дня, с каждым месяцем и с каждым годом.
На это требуется время. Один из моих боссов больше рассчитывал на вводные, чем на результаты, и слал мне горы информационных данных и статей для ознакомления (все они казались мне совершенно не имеющими отношения к делу) и требовал, чтобы я это проанализировал или прокомментировал. Очень быстро мой ящик для входящих был забит до отказа, и вновь поступающие отчеты и статьи «архивировались» в шкафах, а затем и прямо на полу кабинета. Когда шеф заглядывал ко мне и видел горы непроработанных материалов, в его взгляде сквозил упрек, смешанный с недоумением: неужели мне не понятно, насколько все это важно?
БЫСТРО ВЫПОЛНЯЙТЕ ТО, ЧТО ТРЕБУЕТ БОСС,
А ЗАТЕМ ДЕЛАЙТЕ ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ ВЕЩИ.
ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕГО НАЧАЛЬСТВА,
ОБЛЕГЧАЙТЕ ЕМУ ЖИЗНЬ, ДЕЛАЙТЕ ВСЕ,
ЧТОБЫ В ВАС ВИДЕЛИ НАДЕЖНОГО СОЮЗНИКА.
Моя реакция оставалась непоколебимо твердой. Я делал только то, чем, по моему мнению, должен был заниматься мой начальник, и предоставил ему несколько идей и проектов, которые представили его в выгодном свете перед советом директоров. Одновременно я потихоньку начал работать для босса моего босса, неофициально выполняя его задания.
Проводите побольше времени вне офиса: дома, встречаясь со знакомыми или в дальних поездках. Не сообщайте коллегам, где вы находитесь. Отключите мобильные средства связи. Самостоятельность прибавляется по мере увеличения расстояний и затрудненности коммуникаций.
Она также возрастает с выбором правильной работы. Пилот бессилен, если рейс задерживается, наземные службы прокололись, отсутствует воздушный коридор или аэропорт закрыт из-за снежной бури. Он не сможет быть полезен своим клиентам-пассажирам и наверняка не попадет домой вовремя. Все, что ему остается, – это кипеть от злости, сидя в кабине.
Как сказал мне один пилот, единственное место, где вряд ли произойдет что-то непредвиденное, – это полет на высоте.