Упрощение касается не только больших проблем в нашем обществе и бизнесе. Оно касается нас – лично каждого. Оно подразумевает осмысление и переосмысление прошлого, выводы относительно будущего, избавление от хлама, накапливающегося в повседневной жизни, и понимание того, что наш разум способен воспринимать очень небольшое количество простых вещей. Такое личностное упрощение – не заумный психологический треп и не индульгенция. Если мы хотим стать суперэффективными, нам следует пропускать через свой разум простые послания.
А какие послания транслируете вы? Задумайтесь над этим. Со своей стороны я считаю, что мне полезно повторять себе следующее:
У тебя есть талант упрощать сложные вещи. Пользуйся им!
Делай бизнес проще. Объедини вокруг себя команду для достижения единственной цели.
Сделай проще свою жизнь и свои намерения.
Жизнь полна отвлекающих факторов. Сама жизнь – отвлекающий фактор. Побеждают не самые сильные, не самые умные или знающие, а те, кто лучше умеет сосредоточиваться, те, кто в большей степени небезразличен, те, у кого есть абсолютно ясное понимание своей цели, и те, кто может принимать решения и действовать в условиях неопределенности и сумятицы для достижения нескольких простых целей.
В каждый момент времени ты должен фокусироваться на одной простой и важной цели.
Начинай неделю с одной простой задачей. Не волнуйся по поводу всего остального.
Избегай проектов без ясно сформулированной единственной цели.
Планируй совещания так, чтобы на них принималось единственное решение. Как только решение принято, заканчивай совещание.
Своди сложные проблемы к простой и понятной всем мысли.
Сокращай продуктовую или сервисную линейку на 80 %.Так в 1940-х поступили Дик и Мак Макдоналды, которые упростили обычное кафе, убрав официанток и сократив меню до предела.
Если ты думаешь о новом простом продукте или услуге, поищи рынок, на котором доминируют сложные и громоздкие предложения. Если ты считаешь, что сотовые телефоны достали, придумай что-то попроще и получше, как это сделал Стив Джобс. Если ты думаешь, что мебель стоит слишком дорого, несовременна и может быть изготовлена только дорогими ремесленниками, придумай что-то дешевое, остромодное и предназначенное для самостоятельной сборки, как это сделали в IKEA. Если ты находишь роскошные рестораны чопорными, претенциозными и пугающими, открой что-нибудь альтернативное – модное, доступное и приветливое, как это сделал Теренс Конран. Чем хуже обслуживается сектор рынка и чем сложнее продукты на нем, тем лучше для тебя.
Определи сущность каждого товара или услуги. Можно ли сформулировать это в одном коротком предложении? В чем главная польза для потребителя? В чем основная функциональность? Все, что не важно для основного назначения или функциональности, следует минимизировать или удалить.
Производство и цепочки поставок продукции или услуг должны быть стандартизированы. Делай это максимально простым и дешевым способом – часто это означает аутсорсинг.
Развивай автоматизированные системы: самый старый пример – светофоры.
Исключи переделку. Задачи должны быть упрощены так, чтобы исключить возможность ошибки.
Добавив что-то, исключи два существующих компонента. Например, добавив одного человека в проектную команду, выведи из нее двоих.
По каждому продукту, процессу – всему, чем занимаются твои коллеги и ты сам, – задавай вопрос: «Как сделать это проще?» Если ответа нет, значит, плохо подумали!
Упрости собственный мыслительный процесс. Найди эффективного упрощающего менеджера и подражай ему. Избегай того же, что избегает он. Не слишком погружайся в анализ. Решай проблему в той ее части, где решение принесет наиболее ощутимые результаты. Следуй по шоссе, избегай проселков. В каждый данный момент времени занимайся только одним – самым важным.Организационная простота
Простота важна и в организации работы компании, и в том, как менеджеры относятся к своим коллегам. Менеджеры высшего звена почти всегда усложняют организацию, пытаясь сесть сразу на все стулья и контролировать максимум происходящего. Они требуют частой детализированной отчетности от младших менеджеров, что отнимает массу времени и демотивирует людей. Они создают комитеты и рабочие группы по выявлению межфункциональных синергий, которые могут вообще не существовать, и отвлекать всех от того, что получается действительно хорошо.
Сравните подобную навязчивость с подходами Уоррена Баффетта в Berkshire Hathaway, которой он руководит:
«Менеджеры могут сосредоточиться на управлении вверенными им бизнесами. Их не таскают на совещания в штаб-квартире, они не заморачиваются финансовыми проблемами или наскоками с Уолл-стрит. Я просто пишу им письмо раз в два года… и они могут звонить мне, когда захотят. А они не всегда хотят. Есть руководители бизнесов Berkshire Hathaway, с которыми я не разговариваю по году, и есть один менеджер, с которым я разговариваю чуть ли не ежедневно. Мы верим в людей, а не в процессы. Девиз “Нанимай хорошо, руководи мало” устраивает и их, и меня» (15).
Упрощение – одно из наименее популярных искусств менеджмента отчасти потому, что его очень трудно достигать. Вам придется бороться и с общепринятыми в бизнесе понятиями, и с собственными привычками. Но упрощение приносит чувство удовлетворенности. С его помощью из существующего беспорядка извлекаются несколько важнейших информационных и мотивирующих составляющих. В соответствии с Принципом оно извлекает из происходящего его сущность и делает его управляемым, но при этом оно делает важнейшие явления и цели живыми и запоминающимися и сплачивает людей для выработки новых решений. Оно раскрепощает взаимопонимание и преданность делу.
Научившись эффективно упрощать, вы станете отличным руководителем.
Упрощение идет вразрез с превалирующей бизнес-культурой, но многие из менеджеров хотя бы могут оценить его преимущества. Нельзя сказать того же о следующем способе стать отличным руководителем, потому что он подразумевает развитие качества, над которым большинство менеджеров просто издевается. «МЫ ВЕРИМ В ЛЮДЕЙ, А НЕ В ПРОЦЕССЫ. ДЕВИЗ “НАНИМАЙ ХОРОШО, РУКОВОДИ МАЛО” УСТРАИВАЕТ И ИХ, И МЕНЯ». – Уоррен Баффетт
Способ № 9: ленивый менеджер
... ...Я был шокирован тем, что Дэвид – гендиректор большой консалтинговой фирмы, считает своего президента Гуннара «самым ленивым человеком в мире». Скоро я выяснил, в чем было дело. В борьбе за две руководящие позиции на фирме кандидатуру Дэвида поддерживали начальники из Штатов, Англии и Австралии, а на стороне Гуннара были европейцы и, самое главное, высокорентабельное и растущее подразделение информационных технологий (ИТ). Компромисса удалось достичь, только когда обе группировки поделили между собой властные полномочия.
Дэвид был прав. Гуннар был милым шведским менеджером. Он появлялся в офисе между 9 и 10 утра, совершив 8-минутную прогулку из дома, где компания снимала для него шикарную квартиру. Сделав несколько звонков, как правило в Европу, он задирал ноги на стол и погружался в чтение Wall Street Journal и Financial Times. Затем он не спеша обедал, проводил одно-два совещания, писал несколько электронных писем, гулял в парке, возвращался на работу послоняться по своему огромному офису и поболтать с секретаршами, звонил в ИТ-подразделение и отправлялся домой раньше остальных сотрудников. В ответ на вопрос, почему он так поздно пришел в офис, он усмехнулся:
– А вы представьте себе, как рано я ухожу!
Дэвид же приезжал в офис к 8 утра и уезжал из него через 11–12 часов, часто не домой, а на рабочий ужин. Его график был забит под завязку, и работал он не покладая рук. Он возглавлял большинство рабочих комитетов фирмы и занимался всеми срочными проблемами, поток которых не иссякал. Он также был главным по продвижению услуг фирмы и лично участвовал в привлечении новых клиентов. Понятное дело, он терпеть не мог своего скандинавского соседа по коридору, тем более что Гуннару платили больше.
Пять месяцев спустя Гуннар и руководитель ИТ-подразделения уволились и создали новую компанию. Скоро этот новый бизнес смог опередить родную фирму по прибыльности и выйти на биржу, что для старой компании было немыслимо. Гуннар продолжал вести приятный образ жизни, и почти все его коллеги по новой фирме жили долго и счастливо. А в это время Дэвид со товарищи постоянно боролись с какими-нибудь кризисными ситуациями.
Пять месяцев спустя Гуннар и руководитель ИТ-подразделения уволились и создали новую компанию. Скоро этот новый бизнес смог опередить родную фирму по прибыльности и выйти на биржу, что для старой компании было немыслимо. Гуннар продолжал вести приятный образ жизни, и почти все его коллеги по новой фирме жили долго и счастливо. А в это время Дэвид со товарищи постоянно боролись с какими-нибудь кризисными ситуациями.
Эта сага напомнила мне о моем первом рабочем месте в качестве новоиспеченного МВА. Наш офис был открытой планировки, и я слышал через перегородку, как работает наш босс Том. Непомерно долгое время он посвящал телефонным беседам со своим брокером и с супругой. Чтобы понять, что уже 5 вечера, мне не нужно было смотреть на часы, – точно в это время Том каждый день покидал офис. В другом углу помещения Джулиан, мой непосредственный начальник, яростно работал с кипами табличного материала. Он приходил в офис раньше всех, а уходил позже. И тем не менее одним из руководителей фирмы назначили Тома, а не его. Должен заметить, что оба были одинаково умны и адекватны.
Затем я вспомнил о своем опыте в управленческом консалтинге. Там я был знаком с двумя самыми лучшими из известных мне руководителей – не только в этой области деятельности, а вообще. И каждый из них был по-своему ленив и склонен к самопотаканию.
Большой ленивый босс
Если вы создаете консалтинговую фирму с нуля, то обычно это бизнес одного человека (сотрудников нет, нет даже секретаря), и в начале деятельности придется скорее всего работать от зари до зари, лично привлекая клиентов и консультируя их. Но у Брюса Д. Хендерсона это было не так. В 1963 г. он создал консалтинговое подразделение при банке Boston Safe Deposit and Trust Company. Успех пришел далеко не сразу. За первый месяц работы Брюсу удалось выставить счета всего на 500 долларов. Несмотря на то что он так и продолжал работать по мелочи, в декабре 1963 г. Брюс нанял первого штатного консультанта по имени Артур П. Контас. Поскольку он использовал преподавателей Гарвардской школы бизнеса в качестве исполнителей разовых заказов, то он разместил таблички с их именами и титулами на дверях пустых кабинетов своего офиса и с гордостью проводил мимо них своих будущих клиентов. Он также переименовал фирму в Boston Consulting Group и перестал консультировать лично, как только смог себе это позволить.
К счастью, он очень скоро бросил и работу по привлечению новых клиентов, и управление офисом. Вместо этого он сосредоточился на двух родственных и одинаково эпизодических занятиях: найме новых сотрудников и писательстве. Он был первым, кто стал нанимать консультантов из числа университетских профессоров и их студентов, предпочитая носителей чистого интеллекта заскорузлым практикам из реального бизнеса. Но его истинной страстью было сочинение BCG Perspectives – серии трактатов на темы управления, объем которых в те времена не превышал пары машинописных страниц, чтобы они свободно помещались в обычный почтовый конверт. Брюс увлекался новыми идеями (собственно, его и нанятых им ученых принято считать изобретателями понятия корпоративной стратегии) и знал, что лучше всего у него получается над чем-нибудь думать, вот он и решил заниматься именно этим.
Соответственно, рабочая нагрузка Брюса всегда была намного меньше, чем у его коллег. Его собственный стресс мог передаваться окружающим, но сам он никогда не получал стрессовых воздействий откуда-либо извне. Когда я пришел работать в BCG в 1976-м, мне довелось отвозить двух его личных помощников в шикарный загородный отель, где проходила встреча клиентов с основателем компании. Я запомнил Брюса как большого человека во всех смыслах – огромного, стоящего особняком и слегка пугающего своим вопрошающим взглядом. Он не задал мне ни одного вопроса о моих клиентах или моей работе, но безжалостно терзал меня по поводу каких-то туманных понятий. Когда стало ясно, что на такие вопросы я ответить не могу, он разразился 45-минутной лекцией. Наверняка она была очень интересной и увлекательной, но я был до смерти напуган и ничего не помню.
Брюс сводил к минимуму время на работу, которая не доставляла ему удовольствия. Он обеспечил себе жизнь, которой можно только позавидовать: пророческие высказывания, вынашивание новых идей в среде коллег-суперинтеллектуалов и комфортабельные путешествия по всему миру с визитами в свои многочисленные офисы. И, однако, занимаясь только тем, чем ему хотелось, и отдавая все свое время только тому, что ему больше всего нравилось, он набросал схему значительно более целесообразного использования ресурсов в бизнесе. С другой стороны, он располагал целой армией высокооплачиваемых, но полностью замотанных консультантов, которые обычно работали 60–90 часов в неделю (с почасовой оплатой их труда клиентами). Я был одним из этих высокооплачиваемых рабов, и ничего приятного в этом не было.
Уильям Уортингтон Бэйн-младшиий (он же Билл Бэйн, или Мистер Биг для его высокооплачиваемых и перегруженных работой крепостных) представляет собой другой замечательный образец лени в действии. Билл получил степень магистра истории в университете Вандербильта в 1959 г., безуспешно попробовал себя на двух работах, а затем вернулся в свой университет как фандрайзер. В этом качестве он обратился к Брюсу Хендерсону, который также был выпускником Вандербильта, с просьбой пожертвовать деньги на создание бизнес-школы при университете. Несмотря на явное отсутствие у Билла знаний о бизнесе, Брюс предложил ему поработать в BCG. Есть известная история о том, как Брюс потратил все время авиаперелета на то, чтобы втолковать Биллу основы понятия амортизации. Однако довольно скоро новый сотрудник уже возглавлял одну из четырех команд, созданных Брюсом, чтобы стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Команда Билла продемонстрировала самый высокий темп прироста выручки. Говорит ли это о хорошем нюхе Брюса на таланты и о способностях Билла к быстрому развитию? И да, и нет. Билл хотел руководить собственной фирмой и в 1973 г. уволился, прихватив с собой нескольких членов своей команды в BCG, чтобы создать Bain & Company. Брюс плохо отнесся к их уходу. В интервью New York Times он сказал: «Это война, это как японская бомбардировка Перл-Харбор. Никогда в жизни я не чувствовал себя настолько обманутым, ограбленным и оскорбленным» (3).
Я не был особенно успешным консультантом в BCG и в 1980 г. перешел в Bain. Я (и все остальные!) поразился тому, что очень скоро меня сделали партнером. Все партнеры из офисов по всему миру должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях в Бостоне, которые Билл вел железной рукой – но никогда не повышая голоса. Он был одним из самых впечатляющих и неординарных из известных мне людей, и ему удалось создать удивительно сильную и рентабельную фирму с минимальными личными усилиями. Как и Брюс Хендерсон, он довольно быстро отошел от работы с клиентами. В редкие моменты своих появлений на фирме он уединялся в большом и красивом офисе, который представлял собой оазис спокойствия и культуры посреди сумятицы основного офисного пространства. Его секретари держали круговую оборону от обычных посетителей. «В графике Билла столько всяких искусственных ограничений!» – как-то пожаловался мне один из старших партнеров. Однажды я столкнулся с ним в лифте. Он был одет в безупречный теннисный костюм.
Билл жил в свое удовольствие. Под ним находилась безупречно выстроенная пирамида. Я восхищался пятью его самыми первыми сотрудниками, в том числе Джоном Хэлперном и Ральфом Уиллардом, в связи с их умением продать уже существующим клиентам еще больший объем наших услуг. (Справедливости ради скажу, что Джону не всегда хватало деликатности. Помню, как однажды, выступая с презентацией наших услуг перед членами правления заказчика, он сказал: «Разработка этой стратегии сделает всех присутствующих еще богаче».) Эти пятеро адъютантов общались с Биллом, а Билл общался с ними – так же как Бог разговаривает со своими ангелами, но редко с кем-то еще. Под ангелами находились мы, обычные партнеры. Под нами – менеджеры проектов. Затем шли консультанты, а под ними – ассистенты-аналитики (нововведение Bain: на эти позиции обычно нанимали выпускников университета без бизнес-образования). Все эти люди – от знаменитой пятерки и ниже – работали столько, сколько требовал Боб, и добросовестно выполняли любое требование, исходящее от вышестоящего уровня.
Билл оставлял большую часть прибыли себе. Я не знаю точно, о каких суммах могла идти речь, поскольку даже партнеры не имели доступа к бухгалтерии фирмы (это при том, что у всех нас была неограниченная ответственность). Как шепотом заметил мне один из старейших партнеров, партнерское соглашение было скорее не декларацией прав, а декларацией прав Билла! Его почасовая ставка, наверное, являла собой фантастическую цифру.
Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.