Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.
Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,
Безусловно, то, что двое наиболее изобретательных и влиятельных консультантов последних 60 лет (основатели двух из трех наиболее престижных консалтинговых фирм современности) были очевидно ленивыми людьми, должно о чем-то говорить.
Правильная разновидность лени
Есть древний анекдот о богатом молодом англичанине, путешествующем по Европе в начале 1900-х. В Неаполе он натыкается на группу из 12 юных оборванцев, бездельничающих, лежа в тени.
– Дам монетку самому ленивому из вас, – предлагает турист.
11 оборвышей подскакивают, шумно требуя свою лиру. Но она достается двенадцатому – продолжавшему невозмутимо лежать.
Эту историю рассказал великий математик и философ Бертран Рассел в своем эссе «Похвала праздности». Он писал:
Работа бывает двух типов: первый – изменение положения материи на земной поверхности или вблизи нее относительно другой такой материи; второй – повеление другим выполнить это. Первый тип малоприятен и плохо оплачивается, второй – приятен и высоко оплачивается. Второй тип можно развивать далее: есть не только те, кто отдает приказы, но и те, кто дает рекомендации касательно того, какие приказы следует отдать.
Я утверждаю, что в мире сделано чересчур много работы, что вера в то, что работа – это добродетель, нанесла огромный вред… Путь к счастью и процветанию лежит через организованное уменьшение количества работы (4).
Прусский аристократ фельдмаршал Эрих фон Манштейн пришел к похожим выводам, но совершенно иным путем. Манштейн был профессиональным военным, который презирал Гитлера, но в то же время был одним из его ценнейших кадров. Он руководил ошеломляющим блицкригом, быстро поставившим на колени Францию, а затем командовал XI армией вермахта, чьи успешные боевые действия против русских в Крыму увенчались взятием Севастополя в июле 1942 г. Когда в 1943—44 гг. ему предложили участвовать в заговоре против Гитлера, он проявил нерешительность, сперва согласившись, а затем дистанцировавшись от заговорщиков. В 1948 г. за свои военные преступления он был приговорен англичанами к тюремному заключению, но выпущен на свободу в 1953-м. После этого он вел спокойный образ жизни вплоть до своей смерти в Мюнхене в возрасте 85 лет, а его мемуары стали бестселлером в послевоенной Германии (5).
Манштейн разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Он оставил замечательные советы по тому, как следует работать с каждой из этих категорий:
1. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда.
2. Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали.
«ПУТЬ К СЧАСТЬЮ И ПРОЦВЕТАНИЮ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗОВАННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА РАБОТЫ». – БЕРТРАН РАССЕЛ3. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. Их следует расстреливать на месте.
4. Последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.
Те же подходы можно применить и к менеджерам.
Манштейн говорит о том, что лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Более того, самые результативные из виденных мной менеджеров обладали и другими достоинствами, например вдумчивостью, оригинальностью и видением, и менее привлекательными качествами, хотя бы и в минимальной степени: спесью, нарциссизмом и самопотаканием. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас, желая продемонстрировать свой прирожденный демократизм.Эти эффективные руководители, несомненно, ленивы, но их лень необычного свойства – она тесно связана с их творческим характером. Их выдающиеся качества позволяют им проявлять лень, которая в отсутствие обычных рабочих перегрузок подсказывает им, как достичь большего, прилагая к этому меньше усилий. Гуннар, Брюс и Билл не были бы так ленивы, не будь они настолько изобретательны – а это было бы невозможно, если бы они были по уши в работе. Но самая сильная связь существует между ленью и самопотаканием, с одной стороны, и вдохновенной целеустремленностью – с другой.
Это квинтэссенция Принципа 80/20 в действии. Это отличительная черта менеджеров-визионеров: ленивых, вдумчивых, изобретательных, обладающих уверенностью в себе на грани самых конструктивных проявлений самонадеянности.
Избирательность также идет рука об руку с ленью. Ленивому менеджеру приходится быть избирательным, а избирательный менеджер может позволить себе лениться. Близким родственником избирательности является и успех. Как только вы понимаете, что минимум действий и решений может оказать огромное влияние на вашу карьеру или успех вашей фирмы, вы естественным образом начинаете поиск этих немногочисленных прорывов. Вы не паритесь по мелочам – они могут вытеснять большие вещи. Уоррен Баффетт, один из наиболее успешных мировых инвесторов с состоянием примерно 50 млрд долларов, говорит, что обязан своим успехом менее чем десятку важнейших решений. Сейчас Баффетту 82, а зарабатывать на жизнь он начал еще в детстве, так что на каждое десятилетие его жизни приходится чуть больше одного важного решения.
Принимать такие важные решения проще, когда вы не отвлекаетесь на вещи, которые никогда не станут судьбоносными. Лень, избирательность и уверенность в себе дополняют друг друга и очень похожи на краткий рецепт выдающихся достижений.
Как стать ленивым
Прежде чем мы закончим со Способом № 9, ответим на вопрос: как быть тем, кто не ленив и недостаточно самолюбив от природы? Не все эффективные менеджеры родились лентяями. В частности, Бертран Рассел за свою долгую жизнь достиг очень многого. Хотя он полагал похвальной праздность других людей, по его собственному признанию, она была ему нехарактерна. Он писал: «Я был воспитан на изречении: “Сатана всегда найдет недостойное дело для праздных рук”. Будучи глубоко добродетельным ребенком, я верил всему, что мне говорили, и поэтому приобрел чувство моральной ответственности, вплоть до настоящего времени заставлявшее меня прилежно трудиться» (6).
Возможно, с вами то же самое: большинство менеджеров трудолюбивы.
Привыкнув работать по 90 часов в неделю в Bain, я в два раза сократил свое рабочее время, став соруководителем LEK. Но я скрывал свою «леность» от коллег, работая по необычному графику: я надолго исчезал из конторы в разгар дня и возвращался туда поздно вечером.
Когда мне стукнуло 40, я снова сократил свое рабочее время. Теперь я работаю не больше трех часов в день, если не считать работой интересное чтение или беседу – хотя для меня это, возможно, так и есть, поскольку именно за этими занятиями меня и застают лучшие идеи. Если мне случается испытывать вдохновение, то оно приходит во время велосипедных или пеших прогулок, на отдыхе или во сне. Я знаю, что мне удается больше, когда я работаю меньше. И тем не менее, когда я ничего не делаю, мне бывает трудно избавиться от легких угрызений совести.
Когда мне стукнуло 40, я снова сократил свое рабочее время. Теперь я работаю не больше трех часов в день, если не считать работой интересное чтение или беседу – хотя для меня это, возможно, так и есть, поскольку именно за этими занятиями меня и застают лучшие идеи. Если мне случается испытывать вдохновение, то оно приходит во время велосипедных или пеших прогулок, на отдыхе или во сне. Я знаю, что мне удается больше, когда я работаю меньше. И тем не менее, когда я ничего не делаю, мне бывает трудно избавиться от легких угрызений совести.
Кристофер Морли возносил похвалу «философической лени… разновидности лени, основанной на тщательном и взвешенном анализе бытия. Приобретенная лень. Мы не уважаем тех, кто ленив от рождения. Как и отпрыски миллионеров, они не ценят своего счастья. Мы должны восхвалить человека, который собственноручно выковал свою лень из неподатливого жизненного материала» (7).
Как сказал Джон У. Рэйпер, «в вынужденном безделье нет никакого удовольствия. Удовольствие в том, чтобы иметь кучу дел и не заниматься ими» (8).
Лень действительно полезна, даже если вам не повезло, и вы не родились с ней. Естественно, вы не можете проявлять ее на любой работе. Вам надо найти именно такую, где вы сможете сами распоряжаться своим рабочим временем. Это одна из причин того, что многие успешные лентяи создают собственные бизнесы. Кроме того, леность дается трудно (иногда ее полностью осваивают только на закате карьеры) и требует решимости и целеустремленности в своих постоянных проявлениях. Но она стоит того: ленивые менеджеры достигают выдающихся свершений.
Если практика ленивого менеджмента непроста, то последний из способов стать менеджером 80/20 еще сложнее. Хотя именно этот путь часто самый благодатный – путь стратегического менеджера.
Способ № 10: стратегический менеджер
...Управленцы-стратеги создают величайшие ценности, переосмысливая и создавая заново отрасли, в которых они работают. Изобретая новые способы ведения дел, они предлагают потребителям уникальные продукты или услуги, которые те готовы приобретать по более высоким ценам, или снижают затраты без ущерба качеству, или, что идеально, совмещают одно с другим, продавая дороже, но с меньшими издержками. Новый способ ведения дел становится высокорентабельным – это результат в духе Принципа 80/20.
Стать стратегическим менеджером непросто, но это принесет огромную пользу и менеджеру, и потребителям, и работникам компании.
Пионеры стратегического менеджмента
Когда мне исполнилось 30, моя карьера резко затормозилась. Несмотря на четыре года корпения в Boston Consulting Group, я не получил ожидавшегося повышения. Моей реакцией на это стало еще более упорное корпение – я стал работать минимум по 10 часов 7 дней в неделю. Я махнул рукой на спорт, отрастил небольшое брюшко и забросил личную жизнь. Но старания не помогали.
В полном отчаянии я уволился прежде, чем уволили бы меня, и месяц разъезжал на своем Porsche (который вскоре после этого забрал банк) по югу Франции, совершая долгие прогулки и проводя еще больше времени за обедами и ужинами. Одновременно я искал новую работу.
Одним прекрасным летним днем я беседовал в Цюрихе с приятным швейцарцем по имени Эгон Цендер. Он основал свою фирму в 1964 г. и за 16 последующих лет превратил ее в одну из ведущих мировых хедхантинговых компаний. Он произвел на меня глубокое впечатление своим дружелюбием, безупречным костюмом и звучным голосом. Он был стратегом – его идея хедхантинга разительно отличалась от представлений американских конкурентов.
До сих пор помню, как он объяснил мне три главных различия. Во-первых, он нанимал к себе сотрудников выдающихся интеллектуальных качеств, чтобы они могли на равных общаться с самыми крутыми клиентами. До него это никому не приходило в голову, и требование или просто пожелание о наличии первоклассного университетского диплома отсутствовало. Во-вторых, он брал на работу только дружелюбных, открытых людей и выстроил систему мотивации так, чтобы на фирме развивалось взаимное доверие, лояльность и командный дух. В 1976 г. он отказался от мажоритарной доли в компании (даже по тем временам это были десятки миллионов долларов) и поровну разделил часть капитала и доли в прибылях между партнерами. Чтобы офисы лучше содействовали друг другу, вся прибыль направлялась в общий пул. Для поощрения долгосрочного сотрудничества заработная плата зависела от срока работы в компании. В-третьих, он отказался от практики расчета вознаграждения в виде доли от годового оклада нанятого сотрудника. Вместо этого он согласовывал фиксированную сумму гонорара, обеспечивая тем самым соответствие интересов своей фирмы и ее клиента.
Эгон Цендер мыслил как стратег, поскольку хотел достичь выдающихся результатов и для своих клиентов, и для своей фирмы, работая с профессионалами, затраты на которых не превышали уровня затрат конкурентов. Он придумал более совершенную бизнес-модель, которая на тот момент не имела аналогов в данной области. Выше я писал о том, что примерно то же делал Билл Бэйн в управленческом консалтинге. Он прокладывал путь совершенно иной системе работы, основанной на интенсивном сотрудничестве с единственным клиентом в каждой из отраслей с результатом в виде стратегической трансформации результатов его деятельности. Я решил, что занятие хедхантингом мне не подходит, вышел на работу в Bain и на собственном опыте убедился в том, что идея Билла прекрасно работает на практике. Система работы была поистине замечательной.
Принадлежность к категории стратегических менеджеров не говорит ровным счетом ничего о системе взглядов, стиле управления или умении работать с людьми конкретного человека. Получив образование в Гарвардской школе бизнеса, Эгон Цендер остался европейцем до мозга костей, сохраняя веру в коллегиальность, единомыслие и равноправное долгосрочное сотрудничество партнеров – в противоположность иерархической системе и максимизации прибылей фирмы для себя.
И Брюс Хендерсон, и Билл Бэйн были, напротив, стопроцентными капиталистами. Но на этом сходство между ними кончается. Брюс был интересным, но трудным в общении человеком и абсолютным индивидуалистом. Он хотел, чтобы новые интеллектуальные ценности рождались в результате самостоятельного размышления умного человека. Я никогда не встречал настолько же сильной веры в свободу и стихийность творчества у других людей. Билл представлял собой полную противоположность: он говорил людям, что им делать, и рассчитывал на точное выполнение своих инструкций. Он был намного спокойнее Брюса, и импульсивность была ему совершенно не свойственна. Он вырабатывал основные идеи, а затем следил за их корректным воплощением с помощью безупречной системы руководства и контроля, не оставлявшей возможностей для случайности.
Борьбу за первенство между Брюсом и Биллом можно рассматривать как одно из проявлений преимуществ и противоречий всей американской системы: безостановочного конфликта между либертарианской креативностью, с одной стороны, и жесткой организующей и направляющей силой – с другой. Это отдаленно напоминает разделение религии на тысячи церквей и сект, каждая из которых полагается на истинность собственного пути к «горнему граду». Это также контрасты между Силиконовой долиной и американской армией, Интернетом и ФБР, Apple и Microsoft. Но и Брюс с Биллом,
Как нигде более в мире, успех в Америке носит личностный характер, являясь плодом уникальных озарений и свободы их воплощения в жизнь через создание новых организаций или полную трансформацию существующих.
Если различия в поведении и во взглядах бывают настолько глубоки, то что же тогда общего у всех стратегических менеджеров? Каждый из них имеет собственный взгляд на происходящее в своей отрасли, радикально другое видение способа ведения дел в ней и бескомпромиссную решимость воплотить этот способ в жизнь.
Например:
Херб Келлехер придумал, как сделать авиакомпанию дешевой, приятной и высокорентабельной. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская авиакомпания.
Брюс Хендерсон считал, что «думающая фирма», куда приходят работать самые умные молодые люди, которым интересно, как устроен бизнес, может стать мировым лидером в управленческом консалтинге.
Билл Бэйн понял, что консалтинговая фирма должна формировать очень тесные и доверительные отношения с организацией клиента и в особенности с ее руководителем.
Эгон Цендер решил, что изменит состояние дел в хедхантинге, если станет брать на работу только высокоинтеллектуальных, дружелюбных и открытых людей и поощрять их взаимодействие с помощью общего пула прибылей.
Марк Цукерберг взял обычный университетский «фейсбук», в котором студенты делились своими интересами и фотографиями, и превратил его в киберпространство, на котором родился совершенно новый способ социального взаимодействия.