Наставничество является процессом, устроенным по Принципу 80/20, но это же справедливо и в отношении обучения у наставников. Ваша должность не имеет значения: все, от самого мелкого клерка до руководителя международной корпорации и президента США, нуждаются в поддержке и советах. Всем нужны наставники. Кто помогает вам? Если вы не можете никого назвать, вам следует предпринять правильные действия, чтобы найти и сохранить действительно хорошего наставника. Вот несколько советов, как это сделать:
Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.
Не стесняйтесь обратиться за наставничеством к человеку, у которого вы действительно хотели бы поучиться, даже если это очень важная и занятая персона и не существует никаких очевидных причин для согласия с вашей просьбой. Как пишет Джек Кэнфилд, «успешным людям нравится делиться своими знаниями с окружающими… Не все, но многие согласятся потратить на это свое время, если вы обратитесь к ним с такой просьбой» (3). Не ограничивайте себя рамками своей фирмы, отрасли или страны. Заочное наставничество бывает на удивление эффективным.
Не просите своего наставника уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется. Каждый хороший наставник знает, зачем он нужен, и будет разочарован, если его не попросят помочь в трудной ситуации.
Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Некоторые бывают односложно прямолинейны, поэтому учитесь читать между строк. Или просите рассказать поподробнее.
Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике. Берите полученные советы в работу сразу .
Если ваш наставник помогает вам стать суперэффективным менеджером, совмещайте его советы с любым из десяти способов, который вы будете осваивать. Действия становятся значительно эффективнее, если их предпринимают в конкретной ситуации с ясным пониманием желаемого результата, а не в смысле общих благих намерений. Поэтому расскажите своему наставнику о десяти способах и именно о том, который вы избрали. Это может оказаться полезным и для него самого, чтобы стать еще более успешным управленцем и наставником!
Давайте что-то взамен. Сейчас я являюсь наставником Люка Стоуна, молодого австралийца, который обратился ко мне, прочитав мои книги. После нашей первой беседы он прислал мне книгу Джека Кэнфилда «Правила» [11] , цитату из которой я приводил выше. Я считал, что очень хорошо знаю всю эту тематику, но я ошибался. С помощью Люка мне удалось взглянуть по-новому на некоторые вещи, и я никогда не сделал бы это самостоятельно.Наставничество по Принципу 80/20
Наставничество – типичный процесс 80/20: быть наставником или учиться у наставника приятно и полезно, а результаты несопоставимо велики по сравнению с затратами сил и времени. Бизнес – социальный процесс, успех в нем обусловлен идеями и видением. Взаимный обмен идеями и помощь, оказанная или полученная в нужный момент, способны помочь в достижении новых высот вам, вашим друзьям и коллегам. Поэтому наставничество не только один из наиболее простых способов в числе десяти, о которых идет речь в этой книге, но и один из самых плодотворных. И очень странно, что при всем этом на него обычно не обращают должного внимания.
Итак, на данный момент мы обсудили три направления – пытливый менеджер, менеджер-суперконнектор и менеджер-наставник. Какой из этих трех путей представляется вам наиболее совпадающим с особенностями вашего характера и устремлениями? Обдумайте каждый. Но не принимайте решение прямо сейчас, потому что есть четвертый относительно несложный и невероятно результативный способ: стать воздействующим менеджером.
Способ № 4: Воздействующий менеджер
...Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.
Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12] .
Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.
Несмотря на такой режим дня и любовь к выпивке, Брунетти исключительно эффективен. Ему удаются расследования самых загадочных убийств (даже тех, которые ему не поручают), хотя, естественно, для этого ему всегда требуется страниц 250–300.
Как ему это удается? Как и все хорошие менеджеры 80/20, он предварительно продумывает свои действия. Он не рассматривает очевидные версии и ломает голову над вопросами, которые кажутся бессмысленными. (Такие размышления часто составляют наиболее дискурсивные, увлекательные и непредсказуемые фрагменты книг серии.) Все вышесказанное вполне типично для современного героя детективных романов. Но у commissario есть действенное средство, которого нет ни у кого из его коллег, поскольку Гвидо – единственный полицейский, использующий сверхъестественный хакерский дар секретарши своего босса, синьорины Элеттры, легко проникающей в любые итальянские базы данных. Во всех последних романах она является своего рода рычагом, с помощью которого Гвидо получает блестящие результаты, никак не соответствующие его усилиям в расследованиях.
Конечно же, эффект рычага успешно используется не только авторами триллеров. Он не менее полезен и в управлении по Принципу 80/20. Я вовсе не предлагаю вам вламываться в компьютерные сети – оставьте это занятие полиции и СМИ. Семь рычагов для достижения выдающихся результатов
1. Чувство ответственности и сила подсознательного
2. Уверенность в себе
3. Идеи
4. Решения
5. Доверие
6. Люди
7. ДеньгиЧувство ответственности и сила подсознательного
Чувство ответственности и вовлеченность – настолько очевидные вещи, что их действенностью часто пренебрегают. Если мы исполнены серьезной решимости достичь цели, она остается в поле нашего мышления, даже когда мы думаем о чем-то совершенно другом. Время от времени вас осеняют неожиданные идеи. Они не появляются ниоткуда – их порождает именно глубокая сосредоточенность на некой задаче, которая становится незаметным, но постоянным фоном сознательной деятельности.
Научно доказано, что сознательное мышление наиболее эффективно, если количество информационных фрагментов, между которыми нужно установить взаимосвязи, невелико. Например, я смотрю на карту, вижу два маршрута и выбираю один из них (1). Подсознание лучше справляется с более интересными задачами, когда информация противоречива, запутанна, многогранна и может смущать своим изобилием. Тогда с помощью своих ощущений, эмоций и разума мы работаем с несколькими информационными потоками, исходящими из многочисленных независимых и противоречивых источников.
К примеру, рациональное мышление не может точно указать, когда начать или прекратить интимную связь, но это может сделать подсознание. Оно может долго и упорно возиться с любой проблемой, пока не вывалит в рациональное мышление гору решений в самый неожиданный момент. Одно из самых великих концептуальных озарений посетило философа Бертрана Рассела в момент покупки банки трубочного табака. Великий французский математик Анри Пуанкаре решил исключительно сложную задачу во время беседы на отвлеченную тему, которую они с приятелем вели во время поездки на автобусе.
Подсознательное мышление хорошо вписывается в Принцип 80/20. Оно очень экономично, поскольку самостоятельно занимается вашими проблемами, не отвлекая ваши силы от решения более прозаических задач. Оно рождает новые интересные и необычные идеи, которые не появляются в результате обычных линейных процессов кропотливого обдумывания вопроса. Однако большинство менеджеров не используют эффект рычага, который может обеспечить подсознательное мышление, поскольку в принципе не очень озабочены проблемами, за которые оно может браться.
Вы когда-нибудь слышали, чтобы люди вскакивали посреди ночи с замечательной мыслью о том, как решить задачу, которая им не слишком интересна? И в то же время насколько здорово бывает, когда подсознание позволяет совместить несовместимое, найти недостающий элемент головоломки, предоставляет сознанию возможность найти элегантное решение проблемы, казавшейся неразрешимой. Если вам доводилось испытывать такое чувство, вы знаете, что это невероятно приятное ощущение.
Вы когда-нибудь слышали, чтобы люди вскакивали посреди ночи с замечательной мыслью о том, как решить задачу, которая им не слишком интересна? И в то же время насколько здорово бывает, когда подсознание позволяет совместить несовместимое, найти недостающий элемент головоломки, предоставляет сознанию возможность найти элегантное решение проблемы, казавшейся неразрешимой. Если вам доводилось испытывать такое чувство, вы знаете, что это невероятно приятное ощущение.
Итак, как бы вы оценили вашу истинную заинтересованность своей работой и делами вашей компании по 10-балльной шкале? Будьте честны. А теперь сравните свой ответ с другими областями жизни. Если у вас маленькие дети, скорее всего оценка в этой области будет на полную десятку. Ваше здоровье и личная жизнь наверняка тоже получат 10 или минимум 9 баллов. Если вы не можете сказать, что ваше внимание к делам на работе можно оценить столь же высоко, они не очень вас интересуют. Большинство менеджеров ставят своей работе оценку в диапазоне между 6 и 8, что недостаточно, чтобы включить в работу дешевый и незаметный ресурс подсознательного мышления. Следовательно, они не отличаются выдающимися результатами, в достижении которых оно готово помочь.
Переживать за что-то – значит добавлять себе сил и энергии. Великий хореограф Джордж Баланчин говорил в зрелом возрасте, что у него намного больше сил, чем было в юности, поскольку теперь он точно знает, что делать. Его волновала одна-единственная вещь: он хотел быть самым лучшим хореографом. Понятия переживания за дело и заинтересованного отношения к нему тесно соотносятся с понятием жизненного предназначения и смысла, которое, в свою очередь, тесно связано с понятием счастья. Если вы страстно желаете чего-либо, ваша жизнь наполнена смыслом – и лишена его в обратной ситуации. Если вам не слишком интересно, что именно происходит в течение примерно половины вашего времени бодрствования, вы наполовину труп. И счастливы вы только наполовину.
Если, подобно большинству, вы оценили свой интерес к работе в 6, 7 или 8 баллов, попробуйте найти какой-то отдельно взятый аспект своей трудовой деятельности, который вы могли бы оценить более высоко. Можно ли перейти со своей нынешней должности в компании на другую, чтобы посвящать именно этой работе все свое время? Даже если такая позиция в настоящий момент отсутствует, можно попробовать убедить начальство в ее необходимости.
Теперь вы можете полностью задействовать свой невероятный подсознательный процессор мыслей. Не давайте ему простаивать, старайтесь, чтобы он постоянно пыхтел в фоновом режиме. Если он нашел решение сложной задачи, сразу же загрузите его следующей. Постепенно это превращается в замкнутый круг положительных результатов: вы постоянно обеспечены интересными задачами и не прикладываете к этому особых усилий!
В студенческие годы меня учили прочитать все экзаменационные вопросы перед тем, как приступать к ответу на первый из них. Это давало возможность моему подсознанию начать сбор информации по всем затронутым темам. Выписать на листок бумаги с полдюжины вопросов, чтобы начать подсознательно работать над ними, тоже неплохая идея. Так достигается непрерывность процесса: решив один вопрос, вы тут же переходите к следующему.
Подсознание – мощный рычаг, но эффективный лишь в том случае, когда вы увлечены решением своих задач. Если вам это не очень интересно, подсознание будет относиться к ним точно так же.
Уверенность
Уверенность помогает добиваться успехов там, где другие и не помышляют об этом.
Как-то несколько солдат отстали от своего батальона и заблудились во время учений в Альпах. Снег дезориентировал их, все горы казались одинаковыми, они постоянно спорили о том, куда идти. Темнело. Они замерзли, проголодались, им было страшно. Шансы пережить ночной мороз были близки к нулю. А потом произошло чудо. Один из них обнаружил карту за подкладкой ранца. Вскоре группа пришла на базу. Отогревшись, солдат рассмотрел свою карту. Оказалось, что это карта Пиренейских гор, которые находятся за тысячу километров.
А вот другая удивительная история. В декабре 1979 г. Стив Джобс и его главный разработчик Билл Аткинсон были потрясены тем, что увидели во время посещения PARC – Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто: настольным компьютером, иконками, мышью, графическим пользовательским интерфейсом, «окнами» для группировки однородных файлов и программ – т. е. всеми основными отличительными чертами нового поколения компьютеров. На обратном пути из PARC Аткинсона особенно захватила идея окон, которые позволяют плавно переходить от одной страницы к другой (сейчас мы считаем это само собой разумеющимся). Это было нечто совершенно невозможное для компьютеров той поры, поскольку, несмотря на свою очевидную простоту, идея была невероятно сложна для воплощения. И тем не менее Аткинсон счел, что, если это удалось Xerox, это сделает и его команда. И у них получилось.
На самом деле потрясены были люди из Xerox, увидев окна Аткинсона: для них это было своего рода недостижимым священным Граалем. Аткинсон отнес свой успех на счет «всепобеждающей силы простодушия…
Но было и кое-что еще, что прямо способствовало этому успеху: он смог это сделать, потому что был уверен, что это уже сделали другие.
Уверенность способна создавать сверхпозитивное силовое поле, умножать жизненные силы, стимулировать творческие импульсы, способные вывести за грань невозможного. Она может являться источником душевного подъема и заразительного энтузиазма. Она придает кураж и делает возможным то, что казалось невыполнимым или вообще находилось за рамками обычного понимания.
Источником уверенности может быть визуализация успеха. Представьте, что у вас получилось, и – делайте. Если вам трудно представить себе блестящий успех во всей его полноте, понизьте планку. Не можете бежать в гору – бегите по равнине. Важно прийти к финишу. Даже самые скромные достижения рождают уверенность в себе, которая при следующей попытке позволит вам подняться выше. Ставьте перед собой цели, в достижении которых вы уверены. С уверенностью жить проще, а без нее многое в жизни здорово затрудняется или становится и вовсе невозможным. Из этого следует, что нужно быть уверенным, чтобы достигать выдающихся результатов без чрезмерного напряжения сил. А чтобы определить, где именно вы максимально уверенно «играете на своем поле», пробуйте себя в разных областях деятельности.
Идеи
Бизнес начинается с идеи. Чтобы он стал успешным, идея должна быть хорошей. Но любую идею можно дорабатывать, и каждый товар или услуга неизбежно претерпевают изменения и совершенствуются в течение своего жизненного цикла. А затем на смену им приходит нечто новое, в основе которого лежит новая или лучшая идея.
Этот цикл очень напоминает происходящее в живой природе. В любой области бизнеса можно наблюдать эволюцию путем естественного отбора. Ежегодно в мире появляются миллионы бизнес-идей, но лишь очень немногие становятся новыми товарами или услугами. Эти немногие, которые лучше остальных соответствуют рыночным ожиданиям, остаются жить, но ненадолго. Почему? А потому, что их сменяют новые и лучшие бизнес-идеи и товары. Естественный отбор в бизнесе происходит в ускоренном темпе. Эволюция вида в природе тянется миллионами лет. Новые товары достигают зрелости за несколько лет, а то и месяцев. Вымирание видов занимает миллионы лет. Товар гибнет в течение нескольких лет или месяцев.
Эволюция представляет собой действие Принципа во временном разрезе. Великий экономист Йозеф Шумпетер назвал этот процесс «творческим разрушением», и такое определение было бы уместно в устах Чарльза Дарвина. Творческое разрушение характерно и для природы, и для экономики. В природе это происходит на уровне генов, которые в процессе случайной мутации воспроизводятся в лучшем и худшем вариантах. «Лучшее» в данном контексте означает большую приспособленность к выживанию в окружающей среде. Более приспособленные уничтожают менее приспособленных. В экономике творческое разрушение исходит от идей о новых бизнесах и товарах. Каждая идея воплощается в продукте, который становится ее олицетворением и обеспечивает ей широкое распространение, подобно тому, как гены создают живые организмы, чтобы иметь пристанище и возможность размножаться.
В качестве примера можно взять транспорт. В каменном веке единственными способами передвижения были ходьба или бег. О «транспортной отрасли» не могло быть и речи. Затем рынок перевозок начал медленно формироваться. Примерно за 4000 лет до н. э. кому-то из Центральной Азии пришла в голову блестящая идея приручить лошадей и ездить на них верхом. Первоначально лошади были небольшими и могли возить только детей или некрупных взрослых. Потом кто-то еще подумал, что имело бы смысл вывести лошадок помощнее, способных перевозить взрослых и грузы. Появился новый товар – крупные лошади. Более поздние идеи создавали для лошадей новые рынки – плуги на лошадиной тяге, боевые кони, беговые лошади и т. д. По мере того как рынки становились разнообразнее и больше, разрасталось и мировое поголовье лошадей, способное удовлетворять спрос на них. Перемотав историю на пару тысячелетий вперед, мы обнаружим, что кого-то вновь осенила замечательная мысль, и на свет появилась повозка. Постепенно она превратилась в четырехколесный экипаж с упряжкой из нескольких лошадей.