Затем в XIX веке во Франции появился громоздкий le velocipede (от латинского «быстроногий») – предшественник современных велосипедов, открывший дорогу следующей волне инноваций в транспорте. Велосипедисты выступали за новые качественные дороги, что, в свою очередь, привело к созданию новой, более скоростной и сложной в техническом отношении машины – автомобиля. Карл Бенц построил первый экипаж с двигателем внутреннего сгорания в немецком городе Маннгейм в 1885 г. Всего два десятилетия спустя, в 1908 г., Генри Форд торжественно пообещал «демократизировать автомобиль» с помощью удешевления и стандартизации его конструкции и производства. И с тех пор мы можем наблюдать повсеместное распространение более мощных и быстрых автомобилей, грузовиков, автобусов, мини-вэнов, спортивных автомобилей, внедорожников, мотоциклов и скутеров, а также других видов транспорта – пароходов, моторных катеров, супертанкеров, самолетов и многого другого.
Каждое из этих транспортных средств начиналось с идеи о чем-то принципиально новом или об усовершенствовании существующего. По мере увеличения количества идей росли производство и продажи. Фантастически удачные товары, такие как, например, автомобиль «модель Т» Форда, продавались десятками миллионов экземпляров, но затем, как и все остальные, исчезали, уступая место более совершенным конструкциям.
Идеи – главный источник мощи человечества. Они позволяют нам покорять природу, избавляя от голода, преждевременной гибели и изоляции.
Однако в истории были некоторые идеи, которые выделялись своей полезностью на фоне массы остальных. Главное – идентифицировать идеи 80/20 , способные дать значительно больше при значительно меньших затратах: больше результатов, комфорта, удовлетворенности и радости за меньшие деньги, при меньших затратах сил, труда и времени. ДЛЯ НАШЕЙ ЭПОХИ ХАРАКТЕРНО УСКОРЕННОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ОГРОМНОГО КОЛИЧЕСТВА ВСЕ БОЛЕЕ ПОЛЕЗНЫХ ИДЕЙ, КОТОРЫЕ ВОПЛОЩАЮТСЯ В БОЛЕЕ ДЕШЕВЫЕ И ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫЕ ПРОДУКТЫ. Итак, что для этого нужно?
В любом деле всегда есть возможность существенного усовершенствования. Если идея не намного лучше того, что уже существует, ищите то, что будет в разы отличаться от известного сегодня. Так, в 1950—1960-х компьютеры представляли собой массивные конструкции, размещавшиеся в помещениях размером с футбольное поле для защиты от перегрева. Год от года они становились совершеннее, но в начале моей карьеры, в 1970-х, они все еще были слишком дороги для индивидуального использования. В мире не было ни одного руководителя высшего звена, на рабочем столе которого находился бы компьютер. Персональный компьютер стал возможен с изобретением микропроцессора (микроэлемента, содержащего электрические цепи, для которых раньше требовалось несколько массивных шкафов) в 1975 г. Если бы ученые довольствовались постоянными незначительными усовершенствованиями компьютеров, не стремясь к созданию чего-то в сотни раз дешевле и миниатюрнее, сегодня у нас с вами не было бы «персоналок». Поэтому, когда вы задумываетесь об улучшении чего-либо, поставьте себе целью улучшить это минимум в десять раз в сравнении с тем, что есть.
Попробуйте применить уже известные удачные идеи в другом контексте. Временная задержка существовала всегда: паровая машина преобразовала текстильное производство в 1770-х, однако потребовалось еще около 40 лет, чтобы появились пароходы, а потом еще почти три четверти века – чтобы приспособить эту технологию для производства автомобилей. Сейчас все происходит быстрее, но не так быстро, как можно было бы подумать, причем даже в самых передовых секторах экономики. Интернет-провайдеры появились в конце 1980-х, и к 1995 г. стало понятно, что Интернет приобретает широкое распространение. Однако и сейчас, два десятилетия спустя, новые онлайн-концепции продолжают регулярно появляться.
Сам по себе Интернет, безусловно, устроен по принципу 80/20: его влияние и деловые возможности непропорционально велики в сравнении с используемыми для этого ресурсами. И наверняка существует еще огромное количество возможностей для его применения, до которых пока никто не додумался.
Попробуйте применить то, что пользуется успехом в одном регионе, в другой географии. Red Bull позиционируется как первый в мире энергетический напиток. Но насколько это справедливо? В 1962 г. австрийский маркетолог Дитрих Матешиц поехал по делам в Таиланд и обратил внимание на то, что все велорикши пьют один и тот же напиток во время работы. Напиток назывался Krating Daeng, что в переводе на английский означает Red Bull. Сейчас Матешиц – один из самых богатых австрийцев.
Попробуйте скомбинировать две успешные идеи: колесо и лошадь; ресторан, специализирующийся на бургерах, и франчайзинг (McDonald’s); кассетный магнитофон и радио (Sony Walkman); Walkman и интернет-загрузки (iPod). Не пытайтесь изобрести велосипед – просто попробуйте совместить его с другой удачной мыслью.
Конечно, далеко не все идеи до такой степени «прорывны». Но каждый менеджер 80/20 может использовать идеи, даже самые скромные, чтобы достичь 10– или 20-кратного роста результативности. Это могло прозвучать необоснованно амбициозно, но, уверяю вас, такие идеи существуют. Все, что вам нужно, – это найти их.Решения
Как заяц принимает решение вырыть норку? Представьте себе зайчика, сидящего во главе стола на заседании правления и обсуждающего со своими советниками, стоит ли этим заниматься. Конечно же, зайчику не требуется создавать технико-экономическое обоснование проекта «Нора» – он действует инстинктивно. Сознательные решения свойственны только людям, и эти решения могут обладать эффектом рычага. В отсутствие осознанных решений мы перемещаемся по жизненному морю без руля и без ветрил или принимаем безумные решения полностью переустроить окружающий мир. Если мы проявляем решительность, у нас появляется шанс на успех. Без нее таких шансов у нас нет.
В наши дни нам приходится принимать больше решений по сравнению с нашими предшественниками. И чем старше становится человек, тем больше решений ему нужно принимать.
Используйте силу твердых решений, особенно парадоксальных, непривычных и смелых. Вот примеры решений по Принципу 80/20:
Неожиданные решения. Применяйте Принцип 80/20 на практике. Принимайте решения, основанные на понимании того, что относительно небольшие количества усилий (или денег, или времени, или людей) могут привести к несопоставимо большим результатам. Например, съедая пять порций овощей и фруктов ежедневно, вы существенно укрепите свое здоровье без особых затрат. То же относится и к 30 минутам физических упражнений в день.
Беспрецедентные решения. Решайтесь на то, чего еще никто не делал. Даже если вы ошибетесь, это будет очень поучительно или откроет перед вами неожиданные возможности. Христофор Колумб считал, что мир значительно меньше, чем его представляют. По его расчетам, расстояние между Испанией и Японией составляло всего 2300 миль, и он думал, что его вполне возможно преодолеть без дополнительных запасов пищи и пресной воды. Отправляясь в свое знаменитое путешествие, он рисковал жизнями своих моряков и своей собственной. Как нам теперь известно, это расстояние на самом деле составляет не менее 7500 миль, и, следовательно, у экспедиции Колумба практически не было шансов выжить. К счастью, именно в момент, когда запасы подходили к концу, они высадились на Багамах. Как давно вы принимали решение сделать нечто совершенно иное – уехать жить за границу, изменить свою карьеру, изучить новый предмет или перевести свой бизнес в другую область?
Смелые решения. Иногда для принятия верного решения нужна смелость, особенно когда все остальные говорят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить. Например, в середине 1930-х Уинстон Черчилль был практически единственным, кто предупреждал об опасности, которую представляет Гитлер для мира во всем мире. Его не слушали или осмеивали, но именно его непоколебимое неприятие политики умиротворения привело к тому, что он стал единственным человеком, способным возглавить страну в битве с нацизмом. Похожим образом, когда вы беретесь за дело, которое все другие сочли безнадежным, успех в нем даст невероятный импульс для вашего будущего роста. Естественно, подобные решения должны быть очень хорошо обдуманы, и вы должны быть уверены в своей правоте.
Ежедневно мы принимаем сотни решений, но подавляющее большинство из них – решения обыденного толка. На самом деле не так важно, какой именно купить компьютер, Compaq или Dell, и где – в баре или в ресторане – собрать сотрудников на новогоднюю вечеринку. Согласно Принципу 80/20, все решения, кроме жизненно важных, должны приниматься на низших ступенях иерархии компании. Поэтому, когда на горизонте образуется сложнейший вопрос о месте проведения новогоднего корпоратива, делегируйте его своему самому младшему по должности (но достаточно компетентному) сотруднику. Он будет рад ответственному поручению, а вы избавитесь от головной боли.Независимо от того, насколько высокую должность вы занимаете, эффект от большинства ваших решений будет весьма незначителен. Если не верите, составьте список решений, которые вы принимаете в течение одного рабочего дня. Держу пари, что только менее 10 % из них будут иметь какие-либо последствия. Поэтому вам следует сократить количество своих деловых решений на 90, а то и на 99 %. Если должностная инструкция требует от вас личного принятия определенных решений, выделите из них самые ординарные и тратьте на них минимум времени. Работайте больше над несколькими действительно серьезными вопросами, особенно там, где ваш выбор потребует смелости и решительности. За час до ухода с работы займитесь одним из вопросов, который вы еще не рассматривали, причем желательно, чтобы это был вопрос исключительной важности. Примите по нему решение. И – домой.
Решения – это мощнейший рычаг. Они устроены по Принципу 80/20, поскольку одно решение, принятое в результате часа серьезных размышлений, может заменить собой многомесячный или многолетний упорный труд. Но большинство решений к таким не относятся. Они вполне обыденны и лишены серьезных последствий. Поэтому сосредотачивайтесь на том немногом, что действительно важно, что может изменить ваш бизнес и вашу жизнь, и не парьтесь с остальным.
Доверие
Каждый управленец знает, что такое сотрудник, не пользующийся доверием. Ему не поручают важных и ответственных дел. Толку от него немного, но вы тратите массу времени на то, чтобы перепроверять сделанное им. Вы тратите 80 единиц усилий на 20 % результата.
Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.
Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.
Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,
Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.
Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.
Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.
Люди
Доводилось ли вам работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.
Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.
Итак, кто же такие люди категории «А»?
Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.
Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.
(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.
Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы . И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.
Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.
Деньги
Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).
Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.
Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.
Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?
Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.