Рис. 11.1.2. Пошаговое построение модели бизнес-процессов верхнего уровня транспортной компании (пример)
Рис. 11.1.3. Компоненты модели бизнес-процессов верхнего уровня компанииВыстраивать модель бизнес-процессов верхнего уровня (рис. 11.1.2) рекомендуется по шагам:
1) выделить направления деятельности;
2) систематизировать бизнес-процессы в привязке к направлениям деятельности;
3) назначить владельцев бизнес-процессов;
4) уточнить сферы взаимодействия бизнес-процессов;
5) определить политику дальнейшей детализации описания.
Отраслевая принадлежность рассматриваемой компании отражается, в первую очередь, в описании направлений деятельности (продуктов и услуг). Систематизация бизнес-процессов верхнего уровня может быть основана на трехуровневой модели (рис. 11.1.3), включающей следующие основные компоненты (см. элемент 2.6).
Процессы управления – нацелены на управление деятельностью компании.
Основные бизнес-процессы – создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы – создают инфраструктуру компании; клиентами являются основные бизнес-процессы.
Основные процессы « отстраиваются » от направлений деятельности, а поддерживающие – от основных. При такой политике моделирования число обособленных цепочек основных бизнес-процессов соответствует числу обособленных направлений деятельности. Поддерживающие бизнес-процессы понимаются как универсальные и одновременно направлены на все основные, да и управленческие процессы.
В качестве примера на рис. 11.1.4 показан макет блочной структуры модели бизнес-процессов верхнего уровня условной компании, оказывающей услуги (авиаперевозки, автоперевозки, смешанные перевозки…). Направления деятельности могут выделяться на разных уровнях детализации, что приводит к необходимости вложенных описаний бизнес-процессов и задания политики описания на каждом уровне вложенности. Процессы управления направлены на обеспечение целенаправленного взаимодействия на основные и поддерживающие процессы, деятельность компании в целом и по компонентам см. также элемент 8.8).Рис. 11.1.4. Вариант макета блочной структуры модели бизнес-процессов верхнего уровня компании Итак:
...11.2. Источники информации для выделения и описания бизнес-процессов
Рис. 11.2.1. Информационные источники выделения и описания бизнес-процессов
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня возможно с учетом основных видов деятельности, указанных в Уставе компании и ее продуктовой стратегии, на основании анализа задач и функций подразделений, показанных в положениях о подразделениях и организационно-распорядительной документации, а также на основании существующего в компании нормативно-методической документации, регламентирующей бизнес-процессы (рис. 11.2.1). Комплексное привлечение всех доступных источников обеспечивает сохранение накопленной в компании «генетической информации» о порядке выполнения ее бизнес-процессов.
В ходе составления описания бизнес-процессов информация из разных источников сопоставляется, анализируется и гармонизируется. Разработанные описания и модели бизнес-процессов и образующих их функций могут служить основой для корректировки положений о подразделениях и регламентов бизнес-процессов. Таким образом, формируется обратная связь, обеспечивающая адаптацию и улучшения регламентационной документации компании.
Помимо документальных источников для формирования описания бизнес-процессов может быть использовано привлечение, в качестве источников экспертной информации, специалистов и руководителей компании. При формировании модели бизнес-процессов верхнего уровня это топ-менеджеры компании, за которыми намечается закрепить ответственность за организацию и исполнение бизнес-процессов, а также, при необходимости, руководители подразделений, обеспечивающих исполнение бизнес-процессов.
Итоговое описание формируется как результат обработки бизнес-инженерами документальной и экспертной информации и подвергается согласованию и утверждению со стороны топ-менеджеров.
11.3. Назначение владельцев бизнес-процессов верхнего уровня
Рис. 11.3.1. Закрепление ответственных исполнителей за бизнес-процессы через матрицы соответствийМодель бизнес-процессов верхнего уровня выступает в качестве корневой для построения детализирующих описаний. При проведении моделирования деятельности реальной компании возникает вопрос о рациональном построении, последовательности дальнейших декомпозиций. Для ответа на этот вопрос практики моделирования рекомендуют, прежде всего, найти владельцев бизнес-процессов (см. рис. 11.1.2). При реализации процессного подхода к управлению компанией определяется состав руководителей компании, между которыми распределяется ответственность за регламентацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов (рис. 11.3.1).
Формирование института владельцев бизнес-процессов позволяет уточнить уже с ними границы бизнес-процессов, описание входов и выходов бизнес-процессов (рис. 11.3.2). Тем самым появляется возможность учесть в дополнение к существующей регламентационной документации и представлениям об организации деятельности компании специалистов по моделированию, позицию самих владельцев бизнес-процессов, которые и будут отвечать за их эффективное исполнение и совершенствование.
В дополнение к назначению владельцев бизнес-процессов рекомендуется определить головные подразделения компании, ответственные за их организацию и исполнение. Итоговое закрепление документарно фиксируется (табл. 11.3.1).
Закрепление ответственности за бизнес-процессы можно также зафиксировать в Приказе о распределении ответственности между первыми руководителями.
Таблица 11.3.1. Закрепление ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессовРис. 11.3.2. Изменение границ и результатов бизнес-процессов после согласования их с владельцами Назначение владельцев бизнес-процессов также открывает возможность организации пошаговой детализации регламентации бизнес-процессов «методом колодца» (рис. 11.3.3), когда владелец бизнес-процесса организовывает деятельность по более детальному его описанию. Часто такую деятельность начинают с разработки функционального наполнения бизнес-процессов.
Рис. 11.3.3. Детализация описания бизнес-процессов верхнего уровня «методом колодца»
11.4. Структурное и функциональное моделирование
Рис. 11.4.1. Детализация процессов верхнего уровня по ключевым функциям
В средних и больших компаниях реализация бизнес-процессов может распределяться по нескольким уровням системы управления их исполнением. Для отражения вертикальной декомпозиции функции в модели можно выделить и зафиксировать, в привязке к имеющимся в компании уровням организационной структуры, рассматриваемые уровни исполнения бизнес-процессов. Рисунок 11.4.2 иллюстрирует приведение организационной схемы сложноорганизованной компании к двум уровням исполнения бизнес-процессов.
Рис. 11.4.2. Выделение уровней управления и исполнения бизнес-процессов В ситуации, когда функциональное наполнение бизнес-процессов составлено, а уровни исполнения бизнес-процессов выделены, можно рассмотреть распределение функционала по уровням бизнес-процессов компании (рис. 11.4.3). Для этого каждая функция закрепляется за соответствующим уровнем управления (шаг 3).
Рис. 11.4.3. Распределение функционала по уровням управления компании Наличие на каждом уровне реализации бизнес-процессов выделенного функционала позволяет на следующем шаге решать задачи его распределения между подразделениями одного уровня (рис. 11.4.4) и на этой основе сформировать (или уточнить) положения о подразделениях компании.
Рис. 11.4.4. Распределение функционала по горизонтали
11.5. Моделирование и регламентация взаимодействий
Последующие шаги детализации описания и регламентации бизнес-процессов могут быть связаны с прописыванием порядков взаимодействия бизнес-процессов и образующих их функций как по горизонтали, так и по вертикали (рис. 11.5.1).
Распределение функций, образующих бизнес-процесс, по вертикали системы управления позволяет сформировать классификаторы функций, исполняемых на каждом уровне управления.
Функции классификаторов удобно сгруппировать по выделенным процедурам, детализирующим порядок исполнения бизнес-процессов. Процедуры, составленные из функций (операций) одного уровня, называют горизонтальными . Они описывают взаимодействие функций на одном уровне системы управления.Рис. 11.5.1. Иллюстрация ключевых взаимодействий функций при исполнении бизнес-процессов
Процедуры, составленные из функций (операций) двух уровней системы управления, называют вертикальными . Они описывают взаимодействие функций разных уровней системы управления.
Процедуры, содержащие горизонтальные и вертикальные взаимодействия, называют смешанными .
Если внутри функции процедуры удается упорядочить по логике их исполнения, то возникает возможность построить кросс-функциональную диаграмму процесса и составить регламент процедуры, подробно описывающий порядок ее исполнения. На рис. 11.5.2. приведены характерные иллюстрации функциональных диаграмм для компании с двухуровневой системой управления исполнением бизнес-процессов: вариант А) – горизонтальные взаимодействия; вариант В) – вертикальные взаимодействия; вариант С) – смешанные взаимодействия.Рис. 11.5.2. Варианты функциональных диаграмм
11.6. Политики детализации и масштабирования моделей организации деятельности
Разработка и проектирование моделей корпоративных архитектур осуществляется в виде последовательности разработки локальных решений, построенной в соответствии с общим планом – Политикой моделирования и регламентации организации деятельности компании.
При построении сценария от моделирования «снизу» работы проводятся в заданной пилотной зоне, после чего определяются способ и последовательность масштабирования результатов. Такой подход оказывается успешным тогда, когда необходимо предварительно обучить рабочую группу проекта, либо задачей является моделирование и регламентация не всей деятельности компании, а отдельных критически важных локальных процедур (например, регламентировать работу кассиров в большом супермаркете).
При построении сценария от моделирования «сверху» сначала разрабатывается ядро модели корпоративной архитектуры, после определяется последовательность разработки детализированных моделей и регламентов и способ масштабирования решений проекта. Подобный подход оказывается востребованным при разработке комплексных систем регламентации, внедрении систем менеджмента качества, реализации проектов улучшения деятельности или реорганизации компаний и крупных корпораций.
Пример возможного состава работ при таком подходе проиллюстрирован на рис. 11.6.1 и прокомментирован ниже.
Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов.
Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функционального наполнения бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД.
Разработка моделей и регламентов взаимодействия, детализация моделей бизнес-процессов – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций и специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия.
Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшение организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR .Рис. 11.6.1. Детализация моделей и регламентов организации деятельности по шагам
12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности
Контент
Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.
Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента.
Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.
Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.
Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.
Рис. 12.0.1. Последовательность действий по развитию корпоративной архитектуры
12.1. Дистанционный навигационный семинар «Бизнес-процессы»
Корпорация « TSC Group » (Казахстан) – нацелена на развитие производства и инвестирование высокотехнологичных производственных проектов. За сравнительно короткий срок деятельности на рынке Казахстана группа превратилась в одну из крупных в республике. Сегодня это многоотраслевая инвестиционно-промышленная корпорация с развитой сетью филиалов и представительств как в республике, так и за ее пределами.
Миссия компании – ориентируясь на непрерывное совершенствование и следуя высоким этическим принципам, из рентабельных видов бизнеса группа выбирает и ведет направления деятельности, полезные обществу и человеку.
Компания концентрируется на увеличении стоимости бизнеса как за счет улучшения управления своими предприятиями, так и правильного позиционирования их на рынке, реструктуризации их активов, внедрения новых технологий.
Стратегическое видение – создание ведущей в республике электроэнергетической компании, соответствующей потребностям внутреннего и мирового рынка. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы.
Необходимость развития методов управления. Подходы, показавшие свою эффективность в период формирования группы, в последующем могут оказаться недостаточно эффективными в связи с увеличением количества управляемых объектов. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, потребовало делегирования части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, при том, что все внимание топ-менеджеров сосредотачивается на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.
В ходе корпоративных диагностик треть опрошенных отметили, что зоны ответственности оговорены, но не зафиксированы. Около половины респондентов отметили в компании наличие функций, которые выполняют сразу несколько подразделений и случаются сбои из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании.