В ходе корпоративных диагностик треть опрошенных отметили, что зоны ответственности оговорены, но не зафиксированы. Около половины респондентов отметили в компании наличие функций, которые выполняют сразу несколько подразделений и случаются сбои из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании.
Из результатов анализа следует, что для «TSC Group» характерна высокая концентрация ответственности у руководителей.
Для увеличения согласованности и четкости действий предложено более четко зафиксировать « пирамиду распределения ответственности ». Каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т. п. В этой связи необходимо точно обозначить, определить в документах и закрепить на практике уровень ответственности и полномочий руководителей подразделений, что позволит высшему руководству больше времени уделять решению стратегических вопросов.
При этом генеральный директор компании сможет локализовать взаимодействия с заместителями по функциональным (процессным и проектным) направлениям (с руководителями департаментов), что создаст большие возможности для концентрации на решении принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Руководство корпорации приняло решение о проведении проектов по развитию корпоративной архитектуры в целях повышения эффективности деятельности, сохранения позиций на рынке продуктов и услуг, развития конкурентных преимуществ (рис. 12.0.1).
На этапе развертывания проектов развития корпоративной архитектуры и регламентации деятельности проводилось корпоративное обучение, которое позволило перейти к выполнению проектов по структурированию деятельности и разработке электронных регламентов с активным участием сотрудников корпорации.
В качестве центра компетенции по разработке и проведению организационных преобразований было сформировано новое подразделение – Проектный офис.Рис. 12.1.1. Информационные слайды дистанционного навигационного семинара «Бизнес-процессы»
Программа целевого обучения в «TSC Group» стартовала с дистанционного навигационного семинара. Семинар проводится с применением информационных технологий поддержки дистанционной работы преподавателей и слушателей. В назначенное время преподаватель и слушатели собираются в территориально разделенных классах для совместной работы. При этом занятия проходят, например, из студии в Москве, а слушатели получают изображение и звук в студии в Алматы (рис. 12.1.1, 12.1.2). Такой подход применяется для проведения непрерывного повышения квалификации сотрудников организации, находящейся на значительном расстоянии, и позволяет поддерживать непрерывную связь обучаемых и преподавателя, получать информацию «из первых рук».
Слушатели могут задавать вопросы и получать тут же квалифицированные ответы на них. Ведущий имеет возможность быстро переключать внимание на наиболее интересные вопросы для обучаемых.Рис. 12.1.2. Информационные слайды дистанционного навигационного семинара «Бизнес-процессы» (продолжение)
...12.2. Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры»
Рис. 12.2.1. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры»
Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры» проводился в целях повышения квалификации менеджеров корпорации. Семинар проходил в форме корпоративной сессии обучения, на которой присутствовали руководители корпорации, структурных подразделений, филиалов, а также кадровый резерв – молодые специалисты.
Цель семинара – инициировать в корпорации проекты структуризации деятельности организации, повышающие эффективность деятельности, управляемость и прозрачность корпорации. Для реализации этой цели необходимо параллельно решить следующие задачи:
• повысить теоретический уровень сотрудников корпорации;
• дать представление о практических методах разработки корпоративной архитектуры на примерах деятельности успешных компаний;
• вовлечь в работу по развитию корпоративной архитектуры корпорации достаточное число менеджеров;
• создать рабочую группу для реализации проектов развития корпоративной архитектуры;
• инициировать пилотный проект «Пошаговое руководство по структурированию деятельности организации»;
• развить корпоративную культуру;
• сплотить сотрудников корпорации для решения поставленных целей.
Теоретические и практические занятия (рис. 12.2.1-12.2.3) проводились в учебных аудиториях (первый этап), после которых обучаемые вместе с тренерами перемещались в спортивный комплекс, где в форме спортивных состязаний по баскетболу и волейболу (второй этап) проходили практические занятия по сплочению команды проекта.
...Рис. 12.2.2. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (продолжение)
...Рис. 12.2.3. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (окончание)
...Технология проведения реструктуризации и реформирования компании.
Программа реструктуризации. Программные средства описания организационной структуры и поддержки реструктуризации.
Разработка организационно-управленческой документации. Значение регламентирующих документов. Правильный и неправильный подход к регламентации. Разработка Положений: «Об организационной структуре», «О подразделении», «О внутрифирменной деятельности».
Основные понятия Системы менеджмента качества. Понятие «Качество». Эволюция управления качеством. Развитие стандартов ИСО по отраслям и аспектам деятельности. Цели и преимущества внедрения. Модель, позиционирование СМ К. Качество как стратегический фокус. Анализ процесса на основе информации. Обязательные процедуры СМ К. СМ К – интегратор системы управления.
Проект внедрения системы менеджмента качества. Проблемы внедрения. Применение методологии управления проектом. Структура проектной группы. Стадии проекта. Детальное планирование. Обследование и анализ действующей системы менеджмента. Начальное обучение персонала. Трудности при реализации проекта. Оценка эффективности системы качества.12.3. Пилотный проект по структурированию деятельности с дистанционной поддержкой
Рис. 12.3.1. Схема проектного офиса для разработки и внедрения организационных преобразований
На пилотном этапе реализации проекта по структурированию деятельности было принято решение выбрать в качестве пилотной зоны проекта развитие системы регламентации центрального аппарата корпорации и департамента электроэнергетики. В целях обеспечения оперативного обучения и подготовки «носителей компетенции» к работе проектной группы также привлечены сотрудники других департаментов (рис. 12.3.1).
На следующем этапе рабочей группой аналогичные работы проводятся по другим подразделениям корпорации.
Действия на этапе запуска проекта: проведение совещания с участием инженера-консультанта и членами проектной группы, по результатам которого назначается руководитель проекта от корпорации и подготавливается протокол, определяющий принципы и порядок деятельности проектной группы и руководителей проектов.
Создается база данных проекта, лекционные материалы (видео-лекции) и слайды со свободным доступом участников рабочей группы и их руководителей для ознакомления и использования в работе.
Разрабатывается и утверждается график работы проектной группы.
...Основные решения по структурированию деятельности представлены в табл. 12.3.1.
Таблица 12.3.1. Стартовые решения по структурированию деятельности
12.4. Выделение направлений деятельности корпорации
В ходе проекта сфера деятельности корпорации «TSC Group» была сгруппирована в четыре направления (рис. 12.4.1)
Рис. 12.4.1. Основные направления деятельности корпорации «TSC Group» При разработке продуктовой стратегии (рис. 12.4.2) учитывались следующие факторы.
...Рис. 12.4.2. Характеристики сегментации рынка
12.5. Бизнес-процессы верхнего уровня и модель ответственности за бизнес-процессы
Рис. 12.5.1. Модель процессов верхнего уровня «TSC Group»
Модель бизнес-процессов верхнего уровня представляет собой корневую агрегированную модель организации деятельности. В последующем выделять и рассматривать бизнес-процессы можно на различном уровне детализации. При построении бизнес-процессов верхнего уровня корпорации были выделены четыре сферы деятельности (рис. 12.5.1).
А. Сфера управления.
Б. Сфера основной деятельности:
• энергетика;
• строительство;
• производство;
• поставки и оптово-розничная торговля.
В. Сфера поддерживающей деятельности.
Назначение владельцев бизнес-процессов – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ISO серии 9000. Владелец бизнес-процесса наделяется значительными полномочиями и отвечает за:
• разработку, организацию и совершенствование бизнес-процесса;
• исполнение (цикл P-D-C-A) бизнес-процесса.
Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня определяется подразделение-головной исполнитель. Ответственность за исполнение бизнес-процессов верхнего уровня фиксируется в модели ответственности руководителей за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня и – в модели ответственности головных подразделений – за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня.
Определение головных исполнителей бизнес-процессов верхнего уровня задает организационную структуру корпорации, состав и зоны ответственности первых руководителей. Переход на процессную организацию деятельности меняет организационную структуру корпорации. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и создается «двойная» подчиненность – руководителю структурного подразделения и владельцу процесса.
Можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса:
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в бизнес-процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода бизнес-процесса.
4. Определяет последовательность работ в бизнес-процессе и их взаимосвязь.
5. Определяет показатели и критерии эффективности бизнес-процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по бизнес-процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей бизнес-процесса, которая решает задачи по совершенствованию бизнес-процесса.
12.6. Функциональная детализация бизнес-процессов и модели функциональной ответственности
Рис. 12.6.1. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов
Рис. 12.6.2. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (продолжение)
Рис. 12.6.3. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (окончание)Функции определяют необходимые действия корпорации для достижения своих целей (бизнес-процесс описывает порядок исполнения действий). Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности организации.