Удержание сотрудников – одна из важнейших составляющих успеха в бизнесе на сегодняшнем высокодинамичном рынке. Предположим, вы набрали превосходных сотрудников, обучили их и сформировали из них команду. Теперь вам совершенно необходимо сделать все возможное, чтобы последовать совету Шекспира: «Прикуйте их к себе стальными обручами». Чтобы стать прекрасным работодателем, нужно, как выразился американский ученый, специалист в области теории управления Эдвардс Деминг, «изгонять страх».
Ваша обязанность – создать атмосферу такого доверия, в которой все сотрудники довольны и горды собой. А для этого придется отказаться от критики, осуждения и жалоб по разным поводам. Не упрекайте людей за ошибки или недопонимание. Пусть таящийся в глубине души каждого человека страх потерпеть неудачу или быть отвергнутым просто не найдет повода возникнуть на рабочем месте.
Признавайте за сотрудниками право на нечаянные ошибки
Для создания атмосферы доверия необходимо позволить сотрудникам допускать ошибки, не критиковать их, не расстраивать и не вызывать в них чувство неполноценности. Когда люди знают, что у них есть право на риск и ошибку, они склонны более продуманно и творчески подходить к достижению целей.
Каждый раз, когда чьи-то действия оканчиваются неудачей – а такое случается часто, – не критикуйте, а помогите человеку понять, какой ценный урок или уроки надо извлечь из этого опыта. Сосредоточьтесь на будущем, а не на прошлом, на решении, а не проблеме. Спрашивайте того, кто допустил ошибку: «Ладно, что нам делать дальше? Каким будет следующий шаг? Если это случится снова, почему бы нам не сделать…?»
Помогайте людям учиться и расти
Помогайте людям расти, извлекая уроки из временных неудач и провалов. Призывайте их получать как можно больше знаний. При любой возможности вознаграждайте их и хвалите за то, что они решили рискнуть.
Одна история о Томасе Уотсоне, основателе IBM, повествует о том, что однажды он вызвал к себе молодого вице-президента, который незадолго до этого потратил 10 миллионов долларов на исследовательский проект, завершившийся полным провалом. Зайдя в кабинет Уотсона, молодой вице-президент принес извинения и заявил, что уйдет в отставку, добавив: «Вам не придется меня увольнять, я уйду без возражений. Я знаю, что совершил ошибку». На что Уотсон ответил: «Увольнять вас? Зачем? Я же только что потратил десять миллионов на ваше обучение! А сейчас поговорим о вашем следующем задании».
Люди учатся, развиваются, приобретают здравый смысл и мудрость только в том случае, если пробуют что-то делать и совершают ошибки. А вы обязаны добиться того, чтобы каждый полученный ими урок можно было применить на пользу будущему успеху вашей компании. Вот так следует превращать свою компанию в отличное место для работы.
Уделяйте человеку много внимания
Может быть, это требование к лидеру важнее всего. Если вы сосредоточитесь на людях, то они, в свою очередь, сосредоточатся на бизнесе. Если вы направите все свои силы на то, чтобы сотрудники были довольны и гордились собой, они будут применять все свои творческие способности, стараться изо всех сил, активно работать в команде, проявлять высочайшую преданность компании и решимость выполнять свою работу превосходно.
Знаете поговорку: у хорошего генерала не бывает плохих солдат? В самом деле, моральный дух команды не повышается сам по себе, он всегда рождается в высших эшелонах и оттуда распространяется по всей компании. Вы задаете тон. Вы образец для подражания, дирижер и основной фактор в производственном процессе компании или отдела. Как лидер именно вы несете самую большую ответственность за привлечение и удержание лучших сотрудников, а также за построение высокоэффективной команды, которая добивается отличных результатов неделя за неделей, месяц за месяцем.
Относитесь к сотрудникам как к волонтерам
На сегодняшнем рынке труда с его невероятно сложными условиями вы должны относиться к каждому сотруднику как к добровольцу. Представьте, что вы руководите некоммерческой организацией или организуете политическую кампанию. Рассматривайте всех, кто приходит к вам на работу, как волонтеров, жертвующих своим личным временем, которое они легко могли бы потратить в другом месте.
На талантливых людей всегда есть спрос, поэтому каждый ваш сотрудник, по сути, тоже волонтер и в любой момент может уйти в другое место. У каждого вашего собеседника – масса возможностей. И чем он профессиональнее, тем больше перед ним открыто дверей и тем быстрее он может перейти на другое место, если ему не нравится нынешнее. Постоянно выражайте сотрудникам свою признательность за то, что они работают у вас, помогая вам достичь целей компании. Заняв такую позицию, вы измените свое отношение к ним: всегда будете вежливы, любезны и доброжелательно настроены, будете поддерживать и подбадривать сотрудников. Вы никогда не станете критиковать их, жаловаться или сердиться, если что-то пойдет не так. Ведь вы будете напоминать себе: эти люди – волонтеры и они могут в любой момент уйти, если здесь их что-то не устраивает.
Уважайте сотрудников
С самого начала и на всем протяжении карьеры в компании сотрудники должны чувствовать, что вы искренне их уважаете. Уважение помогает удерживать людей – лучших людей. В прошлом лидеры не уважали подчиненных. Они считали, что рядовые сотрудники в чем-то хуже их и недостойны доверия. Делегирование, обмен информацией, конструктивная и положительная обратная связь и обращение к сотрудникам за отзывами и предложениями – обо всем этом не было и речи. Менеджеры тех времен только посмеялись бы над идеей о том, что сотрудников нужно рассматривать как добровольцев. Для них это были всего лишь люди, нуждающиеся в командах и контроле, не более того. Так вот, если ваши лучшие сотрудники почувствуют, что вы не уважаете их по-настоящему, они покинут вас. Если же вы будете следовать правилам и советам, описанным в этой главе (удовлетворять три потребности сотрудников, применять управление с участием персонала, давать людям право на нечаянные ошибки; помогать сотрудникам учиться и расти, рассматривать их как волонтеров), то обнаружите, что лучшим из них хочется работать с вами, в вашей компании, как можно дольше.
Нанимайте лучших
На разных этапах развития экономики для выживания и процветания требуются разные умения и способности. Когда-то, чтобы добиться выполнения работы и превзойти конкурентов, нужна была настойчивость и сосредоточенность; при этом надо было окружать себя такими же людьми. Сегодня ситуация совсем другая: сегодня важнее всего умение нанимать и удерживать лучших сотрудников. Эта способность больше повлияет на ваш успех и счастье, чем любой другой навык, которым можно овладеть.
Наверняка вы слышали выражение: вся жизнь – это исследование того, на что вы обращаете внимание. Ваша жизнь идет в том направлении, куда обращено ваше внимание. После того как вы начнете уделять особое внимание привлечению и удержанию отличных сотрудников, это станет получаться у вас все лучше и лучше. Вы будете оттачивать свое умение проводить собеседования и нанимать людей, а также управлять сотрудниками и мотивировать их. И ваша ценность в собственных глазах и по мнению организации будет повышаться.
Глава 6 Как создавать команды победителей
Всю работу выполняют команды. Поэтому умение объединять мотивированных людей и управлять ими представляет собой один из неотъемлемых элементов вашей ценности и эффективности как руководителя на каждом этапе карьеры.
Уже были проведены широкие исследования стоимостью в миллионы долларов, посвященные групповой динамике и взаимодействию членов команд, состоящих из тысяч людей. Сегодня мы уже гораздо лучше разбираемся в том, как нужно формировать команду, достигающую целей.
Чтобы приготовить какое-то блюдо, нужно действовать согласно рецепту. Для создания высокоэффективной команды, способной работать самостоятельно, тоже существует рецепт, обеспечивающий желаемые результаты. И регулярно прибегая к нему – а точнее, к некоторым идеям и принципам, – вы доведете их применение до автоматизма и сможете добиваться от своих сотрудников таких превосходных результатов, о которых раньше даже не мечтали.
Простор для улучшений
Как я говорил в предыдущей главе, среднестатистический сотрудник использует в работе лишь 50 процентов своих возможностей. Согласно исследованиям и наблюдениям, много времени тратится на праздную болтовню с коллегами, сидение в интернете, кофе и долгие обеды, чтение газет и личные дела; к тому же сотрудники опаздывают на работу или рано уходят домой.
Расходы на персонал составляют 60–80 процентов от общих затрат, связанных с управлением компанией. Поэтому вы обязаны обеспечить наивысшую рентабельность своих инвестиций в трудовые ресурсы.
Сегодня всю работу выполняют команды. Если ваш бизнес хотя бы немного сложнее, чем уличная чистка обуви, значит, качество и количество выполняемой работы зависят от множества других людей, а многие, в свою очередь, полагаются на вас.
Результаты работы менеджера – это результаты работы команды; верно и обратное. Вы работаете не в одиночку, а вместе с другими людьми. Следовательно, чтобы «выигрывать», вам необходимо добиться от всех без исключения членов вашей команды приверженности достижению максимальной эффективности. Обеспечить ее – ваша обязанность.
Компетентность и приверженность
Анализировать и измерять эффективность каждого сотрудника можно с помощью двух показателей: компетентности и приверженности. Они позволяют отнести каждого члена команды к одной из четырех категорий.
Представьте прямоугольник, разделенный на четыре квадрата. В верхнем левом квадрате находятся люди, обладающие и компетентностью, и приверженностью. Это отличники, обеспечивающие 80 процентов результатов компании, – самые ценные для вас люди. Это те 20 процентов сотрудников, на которых вы ориентируетесь в построении своего бизнеса в первую очередь.
Во втором квадрате (справа наверху) располагаются компетентные, но не приверженные компании и ее ценностям сотрудники. Они хорошо выполняют работу, но у них нет искренней привязанности к вам. Именно они главный источник внутренних и внешних проблем. Эти люди жалуются, плетут интриги, сопротивляются вашей власти и часто деморализуют окружающих. Ваша стратегия в отношении таких сотрудников должна заключаться в том, чтобы превратить их в полезных членов команды; а о том, как этого добиться, рассказывается в следующем разделе.
В третьем квадрате (нижнем левом) представлены приверженные, но некомпетентные сотрудники. Это хорошие люди, но они не выполняют работу на отлично. Впрочем, их можно обучить. Вы должны поставить перед собой цель обучить их и позволить им набраться опыта, чтобы потом переместить их в квадрат компетентных и приверженных сотрудников.
Худшие сотрудники относятся к нижнему правому квадрату: они не обладают ни компетентностью, ни приверженностью. Вычислив этих людей, вы должны избавиться от них как можно скорее, пока они не утащат всю организацию на дно.
Четыре фактора мотивации
Чтобы помочь людям стать счастливыми и продуктивными членами команды, вы должны понять, что их мотивирует. В области профессиональной деятельности действуют четыре мотивирующих фактора.
Первый – это трудная и интересная работа. Большинство людей хотят испытывать нагрузки и получать от этого удовлетворение; им нужны задания, которые заставят их проявлять активность, делать что-то новое и непривычное, выходить из зоны комфорта, постоянно учиться и расти. Они не станут разделять цели и задачи команды, если будут получать только самые обыденные задания.
Второй фактор высокой мотивации в работе – атмосфера глубокого доверия. Для создания такой атмосферы нужно держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании. Когда сотрудники осведомлены обо всем, что касается их работы и положения, их доверие и мотивация к эффективной работе повышаются, в отличие от тех, кто считает, что его держат в неведении.
Лучший способ держать сотрудников в курсе происходящего я уже неоднократно называл: это проведение регулярных еженедельных встреч, на которых каждому дается возможность рассказать всем о своей работе. Это один из самых эффективных приемов формирования команды.
Третий фактор – личная ответственность за результаты. Возлагать на сотрудников ответственность – очень действенный способ повысить их компетентность и уверенность в своих силах. Поручайте им важную, стимулирующую работу и поддерживайте их в ее выполнении. Чем больше ответственности берет на себя человек, тем лучше он оттачивает навыки принятия решений и лидерства и тем выше будет его ценность для компании.
Четвертый фактор – саморазвитие и продвижение по службе. Многие люди выбирают такое место работы, где платят меньше по сравнению с другими компаниями, но где они получают возможность усовершенствовать свои умения и повысить компетентность. Они интуитивно чувствуют, что в будущем эти дополнительные приобретения и опыт повысят их ценность.
К немалому удивлению большинства менеджеров, зарплата и условия труда занимают лишь пятое и шестое место в списке факторов мотивации людей на работе.
Динамика поведения команд-победительниц
Много лет во всем мире изучается динамика отношений в лучших командах и причины достижения ими выдающихся результатов. Все команды, ставшие объектом исследований, достигли поразительных успехов в бизнесе. Они за короткий срок значительно сокращали затраты и сохраняли конкурентоспособность на рынках с трудными условиями. Многие из этих команд уменьшали время разработки продукта с трех лет до шести месяцев. Некоторые создали принципиально новые продукты и отрасли в условиях ожесточенной конкуренции и добились доминирования на мировом рынке.
Каждую из этих команд отличает пять особенностей.
1. Общие целиВ лучших командах все члены разделяют одни и те же цели и ставят перед собой одинаковые задачи. Каждый сотрудник совершенно четко представляет, что ему нужно делать, и все знают ответ на вопрос «что именно мы делаем?».
В таких командах наблюдается активное взаимодействие. Они обсуждают и согласовывают представление об идеальном продукте или услуге или цели, которой они бы достигли. Члены команд-победительниц обсуждают, объясняют и полностью согласовывают друг с другом необходимые действия. От того, сколько времени потрачено на обсуждение общих целей, зависит приверженность каждого члена их достижению.
Собирая команду, в первую очередь нужно обсуждать, получения каких результатов от нее ожидают? Что команда собирается сделать? Каким образом будут выполнены эти задачи?
На следующем этапе нужно установить стандарты эффективности. Как команда будет измерять ход выполнения работы и как она узнает, что работа сделана хорошо?
Как известно, в невидимую цель не попадешь. Если у людей нет четкого представления о результатах и их измерении, задание остается невыполненным либо выполняется с ненужными задержками, проблемами и недочетами.
2. Общие ценностиПомимо вышеперечисленного все члены команд-победительниц разделяют одинаковые ценности, убеждения и принципы. Прежде чем браться за поставленную перед командой задачу, они обсуждают такие вопросы: что они собираются поддерживать? Во что верят? Какие идеи их объединяют? Как вместе будут управлять своими отношениями? На каких принципах?
Они достигают согласия в таких вопросах: верят ли они в ценность честности? Важно ли всегда быть искренними и откровенными друг с другом? Согласны ли они проявлять уважение друг к другу, несмотря на разногласия? Всегда ли готовы говорить правду? Готовы ли взять на себя ответственность и не искать отговорок, если что-то пойдет не так?
Чтобы гордиться собой, своей работой и действовать с максимальной эффективностью, необходимо жить в гармонии со своими внутренними ценностями и убеждениями. Помните ли вы о том, что любую проблему можно решить, если обратиться к ценностям? А какие ценности у вашей команды?
3. Общие планыВсех членов победоносных команд также объединяют общие планы. Все сотрудники обсуждают и согласовывают и цель, и методы ее достижения.
Как сказал Сократ, «чтобы что-то усвоить, нужно это обсудить».
Определив свои цели и стандарты, вы должны установить крайние и промежуточные сроки для реализации каждой задачи. Каждый сотрудник должен точно знать, что ему нужно сделать, когда и насколько качественно.
Польза групповых обсуждений заключается в том, что в их результате проясняется личная ответственность всех членов команды. Каждый точно знает, чего от него ожидают и что должны сделать все остальные.
Влияние коллег очень мотивирует выполнять работу хорошо и вовремя. Когда каждому сотруднику известны обязанности остальных, то возникает сильный негласный стимул не ударить в грязь лицом. Все наблюдают и оценивают друг друга.
Общее стремление к получению результата порождает чувство ответственности друг перед другом и желание опираться на собственные силы. С одной стороны, люди чувствуют себя самостоятельными, а с другой – зависимыми. Благодаря этому каждый гордится собой, собственной эффективностью и испытывает радость от причастности к команде.