Как управляют лучшие - Брайан Трейси 13 стр.

Общее стремление к получению результата порождает чувство ответственности друг перед другом и желание опираться на собственные силы. С одной стороны, люди чувствуют себя самостоятельными, а с другой – зависимыми. Благодаря этому каждый гордится собой, собственной эффективностью и испытывает радость от причастности к команде.

Лидер высокоэффективной команды всегда на виду у всех. Он – на острие атаки. Он идет в авангарде.

Лидер команды поддерживает связь с каждым ее членом, интересуется каждым заданием, постоянно подбадривает сотрудников и обсуждает с ними их работу.

Лидеры лучших команд подают личный пример; они задают стандарт. Считая себя образцами для подражания, они всегда, даже в одиночестве, ведут себя так, будто за ними наблюдает вся команда.

Лучшие лидеры принимают полную ответственность за всю команду. Они приходят на помощь в случае недоразумений или трудностей, защищают людей от критики и нападок. Они верны членам своей команды, и те прекрасно об этом знают.

Хороший лидер действует подобно бульдозеру: он всегда находит способы убрать препятствия с дороги, по которой участники идут к эффективности. Лидер также служит добытчиком: он обеспечивает команде время, деньги и другие ресурсы, необходимые для выполнения задания. Такой лидер считает себя помощником и координатором всех командных действий.

Команды, демонстрирующие высокую эффективность, постоянно анализируют и оценивают свою работу. В большинстве рабочих проектов то и дело возникают проблемы и неожиданные помехи. Ошибки случаются чаще, чем успехи. Поэтому следует руководствоваться таким правилом: неудача – просто одна из форм обратной связи.

Эффективные команды постоянно интересуются отзывами клиентов, то есть тех людей, которые пользуются плодами их труда. У каждого, кто занимается бизнесом, есть несколько клиентов. Один из них – ваш начальник. Он играет огромную роль в успехе или провале карьеры. Коллег, которые рассчитывают на то, что вы сделаете свою работу, тоже следует считать клиентами. Нужно четко представлять, чего они хотят и ожидают от вас.

Для лидера же все сотрудники выступают в роли клиентов. Если не заботиться о них как следует, вы не сможете удовлетворить ни пользователей продукта, ни коллег, ни руководителя.

И наконец, нужно с огромным вниманием следить за клиентами на рынке – за людьми, которые покупают или не покупают ваш продукт или услугу. Хорошие команды постоянно интересуются у своих клиентов, что те думают об их нынешней эффективности и что, по их мнению, команда могла бы делать лучше в будущем.

В целях повышения эффективности команды-победительницы прислушиваются и к негативным отзывам. Они всегда интересуются тем, как лучше обслуживать клиента, у которого есть претензии к компании.

Лучшие команды учитывают в своих рассуждениях негативные отзывы, жалобы, недочеты в продуктах или услугах, неприятные сравнения с конкурентами, а затем ищут способы устранить все эти недостатки при разработке или предоставлении продукта. Их девиз: жалобы приносят пользу.

Четыре этапа работы команд

В своем развитии команда проходит четыре этапа: формирование, адаптация, нормирование деятельности и результативная деятельность.

Сначала команда формируется. Ее члены собираются вместе. Каждый радуется и с нетерпением ждет начала работы в команде. На этом этапе моральный дух высок, как и ожидания высокой эффективности. Но делается очень мало.

Затем наступает осознание реальности. Появляются вопросы, вызывающие разногласия, и люди выбирают свою позицию в спорах. Проявляются амбиции участников. Когда в команде возникают споры и дискуссии по поводу целей и средств их достижения, она переходит на этап адаптации. Эффективность работы резко снижается; нет никаких достижений.

Лучше узнавая друг друга, обсуждая цели и вклад каждого члена в их достижение, команда притирается. Ее члены осваиваются со своими ролями, и наступает этап нормирования деятельности. Тут уже начинает повышаться эффективность – по мере того как команда переходит к более слаженной работе.

Наконец, работа команды становится налаженной и согласованной и происходит переход к этапу результативной деятельности, когда начинают появляться реальные результаты.

Залогом высокой эффективности команды служит согласованность, подобно тому как гармония в семье – ключ к счастливым отношениям.

Управление командой

Лучшие команды и эффективные лидеры применяют так называемое управление по принципу исключений. После того как задача поставлена, выполняющему ее человеку не нужно отчитываться в ходе выполнения, если оно идет согласно графику и бюджету. Сотрудник должен докладывать только об отклонениях от согласованного плана и графика. Чем лучше и компетентнее ваши специалисты, тем более эффективно действует управление по принципу исключений. Если вы практикуете этот метод, возложите на человека полную ответственность за успешное завершение конкретной задачи, а потом оставьте его в покое и не мешайте. Просто удивительно, на что способны люди, когда чувствуют, что несут личную ответственность и не смогут прибегнуть ни к каким отговоркам.

Улаживайте конфликты между участниками команды

При любом конфликте между участниками команды лидер устраивает им встречу и заставляет разрешить конфликт с глазу на глаз. Он следит за тем, чтобы сотрудники не копили подолгу обиды и жалобы и не пытались осуществлять свои планы, прикрываясь благими намерениями. Лидер призывает всех прямо и честно рассказывать о своих чувствах и разочарованиях.

Людям редко удается тесно сотрудничать без трений и разногласий. Поэтому важно найти эффективный подход к разрешению конфликтных ситуаций и позволить команде спокойно продолжать работу. Это одна из обязанностей лидера.

Иногда люди оступаются, подводят и не обеспечивают ожидаемых результатов вовремя, не выполняют работу качественно. В связи с этим уместно вспомнить слова Питера Друкера: «Обычные люди – единственное, что у менеджера всегда будет в избытке. Поэтому работу нужно планировать так, чтобы качество выполняемой именно этими людьми работы было приемлемым».

Качества спортивных команд высокого класса

За последние годы были проведены исследования ряда успешных спортивных команд, чтобы выяснить, какие особенности и качества позволяют им побеждать решительных и агрессивных соперников в лигах с яростной конкуренцией. Многие принципы, применяемые этими командами-победительницами, полностью подходят и для создания бизнес-команд. Синергия, слаженная работа и предоставление большей свободы действий членам – вот что нужно для создания высокоэффективных рабочих команд. В превосходных организациях люди очень довольны и горды собой.

Перечислим некоторые из особенностей лучших спортивных команд.

В победоносных спортивных командах все четко знают, кто тренер и лидер. Всем известно, что команды отдает конкретный человек. Применительно к бизнесу это выглядит так: у каждого сотрудника есть только один начальник и все знают, кто он.

В командах-победительницах тренер (одновременно и лидер) задает для всех членов высокие стандарты выступления. Команда вряд ли сможет превзойти стандарты, установленные лидером, который следит за их достижением.

Высокоэффективные команды, особенно работающие в лучших компаниях, рассчитывают на победу и работу определенного уровня. Качество работы для них – повод для огромной гордости; они постоянно стремятся стать еще лучше.

И в бизнесе, и в спорте лидеры и тренеры, чтобы четко обозначить свою ведущую позицию, должны заботиться о своих подопечных. Лидер постоянно интересуется мыслями и чувствами сотрудников, касающимися их работы и личной жизни, а люди благодаря такой заботе приобретают мотивацию к приложению всех своих сил.

Лучшие команды очень серьезно относятся к обучению и развитию своих членов. У специалиста по контролю качества Эдвардса Деминга однажды спросили, обязательно ли нужно учиться. Он ответил: «Обучение в бизнесе не обязательно, но и выживание тоже».

Согласно данным Американского общества обучения и развития, первые 20 процентов рентабельных компаний в США тратят на обучение персонала как минимум 3 процента своих валовых доходов. Причем они не сокращают эти расходы в случае экономического спада. Они считают обучение таким же обязательным видом деловой активности, как, например, рекламу или продвижение на рынке. Обучение и развитие показывают сотрудникам, что лидер действительно хочет их успеха и заботится о них не только на словах.

Лучшие команды уделяют много внимания выявлению сильных сторон своих членов. По словам Питера Друкера, «цель организации заключается в том, чтобы максимизировать свои сильные стороны и сделать так, чтобы слабые – не имели значения».

Лучшие команды и организации снова и снова сосредоточиваются на главном. Недавно вице-президент одного крупного банка признался мне: «Мы выполняем не миллион операций в день, а одну операцию снова и снова – миллион раз».

Самые эффективные команды развивают имеющиеся таланты, а не жалуются на своих сотрудников. Слабые менеджеры любят повторять: «Эх, мне бы людей получше!» Но работа лидера как раз и состоит в том, чтобы добиться необычайной эффективности от обычных людей, потому что, в сущности, именно с такими вам и придется работать.

Лучшие спортивные команды делают особый упор на планирование и стратегию. Они посвящают много времени, размышлений и обсуждений своим текущим действиям и планам на будущее, постоянно анализируют собственную результативность и сравнивают ее с показателями соперников.

Подобно командам-победительницам, лучшие лидеры подходят к каждой «игре» с четкими планами, целями и задачами. Согласно принципу тайм-менеджмента, о котором я упоминал, каждая минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут при выполнении задания.

Лучшие команды избирательно подходят к подбору игроков на разные позиции, исходя из потенциального вклада конкретных спортсменов в общие результаты команды. Если игрок выступает плохо, его перемещают на другую позицию. В менеджменте действует такое правило: «Зачастую слабость – это сила, которую неправильно применили».

В своей книге-бестселлере What Got You Here Won’t Get You There[16] Маршалл Голдсмит указывает, что многие руководители достигли высокой должности благодаря действиям, которые больше не соответствуют их расширившемуся кругу обязанностей. Чтобы эффективно работать на новом посту, им часто приходится менять свой характер и приспосабливаться к требованиям новой ситуации.

Один из ключевых аспектов превосходного управления спортивными командами – это выражение поддержки и поощрение свободного общения. В лучших командах происходит активный обмен мнениями, отзывами и обсуждение эффективности деятельности. В них возникают открытые споры и разногласия.

В хороших компаниях конфликты решаются путем открытого обсуждения. Все осведомлены о мнении друг друга, потому что каждый свободно высказывается о своих мыслях, чувствах и проблемах. Даже если какая-то тема вызывает разногласия, уважение к работе коллег и их вкладу в работу команды или компании в целом не позволяет людям чинить друг другу препятствия.

И наконец, лучшие команды в бизнесе и спорте привержены высоким стандартам деятельности. Их члены отлично работают, выигрывают в состязаниях и гордятся своей ролью в организации. Все решительно стремятся к успеху и прибыльности и твердо намерены делать свою работу хорошо и даже лучше. Сотрудники верят в пользу непрерывного совершенствования и развития.

Умение правильно выбирать людей и формировать из них высокоэффективную команду, достигающую превосходных результатов, – обязательное качество прекрасного лидера.

Глава 7 Устранение проблем и принятие решений

Успех лидера зависит от умения благополучно и эффективно решать проблемы. Какая бы должность ни была указана на вашей визитке, на самом деле вы специалист по решению проблем. Вы разбираетесь с проблемами весь день, в любой ситуации.

Лидеры не злятся и не падают духом, сталкиваясь с проблемами, а рассматривают их как область приложения умений, которая играет определяющую роль в их работе. Лидер обязан добиться чрезвычайной эффективности в решении любой проблемы, с которой к нему обращаются, – серьезной и не очень. К счастью, по сравнению с прошлыми временами у нас значительно прибавилось знаний о том, как эффективно решать проблемы. Практикуя подходы, умения и приемы, используемые другими успешными лидерами, вы можете научиться гораздо лучше решать практически все проблемы, о существовании которых узна́ете.

Поскольку вы работник умственного труда, ваш рабочий инструмент – это интеллект. А единственный критерий вашей продуктивности – результат, то есть то, чего вы достигли. А между вами и результатами всегда стоит какая-нибудь преграда.

Три качества гениев

Оттачивая мастерство решения проблем, вы можете развить в себе следующие три качества, которые свойственны гениям.

1. Все гении, каким бы ни был уровень их интеллекта, способны упорно сосредоточиваться на единственной цели, проблеме или вопросе, не испытывая от этого усталости или скуки.

2. Гениям также свойственна гибкость ума. Они не спешат с оценками, а подолгу изучают разные подходы к решению проблемы и достижению цели.

3. При решении проблем гении применяют систематический подход. Как при использовании математической формулы, вы решаете задачу в систематическом порядке, поэтапно выполняя ряд проверенных действий. Благодаря этому упорядоченность и эффективность мышления повышаются, и даже вас самого может поразить, насколько много интересных идей у вас возникает.

Дело в том, что вы потенциальный гений. Вы способны дать мощный толчок развитию своих врожденных творческих способностей, регулярно применяя разные методы и приемы решения проблем и достижения целей, больших и малых. Чем чаще вы их используете, тем лучше справляетесь.

А вы уверены, что проблема существует?

Размышляя над решением проблемы, убедитесь в том, что свободны от блокирующих установок. Они могут оказаться ошибочными и, как правило, мешают вам ясно мыслить.

Первая блокирующая установка – это уверенность в существовании проблемы. Иногда то, что за нее принимается, можно расценивать просто как факты, такие как погода или рыночная конъюнктура. Например, на рынке происходит спад или процентные ставки повысились. Это факты, а не проблемы.

Вторая блокирующая установка – предположение, что именно вы должны решить проблему. Возможно, этот мяч вовсе не на вашей половине поля.

Третья блокирующая установка – страх из-за того, что никто ни разу не решал эту проблему. Подумайте: может, кто-нибудь уже сталкивался с этой проблемой и придумал для нее решение?

Четвертая блокирующая установка – уверенность в том, что проблема должна быть решена к некоему сроку. Иногда вы заставляете себя волноваться и перетруждаться понапрасну. Некоторые проблемы можно отложить или отсрочить на несколько дней, недель или даже месяцев.

Пятая блокирующая установка – предположение, что проблему следует полностью устранить с помощью единственного решения. Обычно есть целый ряд способов ее решения, и один из них, кстати, – это полное бездействие.

Систематический метод решения проблем

Почти в каждой организации наиболее эффективные руководители для решения проблем используют систематический метод. Ему легко научиться, к тому же он невероятно эффективно помогает преодолевать препятствия и достигать целей.

Во-первых, четко сформулируйте проблему или цель в письменном виде. Ведь недостигнутая цель чаще всего представляет собой просто нерешенную проблему. Чем четче вы ее определите, тем выше вероятность быстрого нахождения ответа или решения.

Во-вторых, после того как определите проблему, подумайте, в чем еще она заключается. Никогда не довольствуйтесь одним-единственным определением. Как советовал Джек Уэлч, «постоянно расширяйте определение проблемы; так вы увидите все возможные варианты ее решения».

В-третьих, сформулируйте проблему по-другому, чтобы ее легче было устранить. Не спешите, иначе можете свернуть на неправильный путь и – решить не ту проблему, что нужно, и бесцельно потратить ресурсы.

Например, обычно самая большая проблема компании – низкие продажи. Они приводят к низким доходам и сокращению потока денежных средств. Когда наша компания спрашивает, в чем проблема, клиент отвечает: «У нас слишком низкие продажи». После этого мы просим его расширить определение проблемы и спрашиваем, в чем еще заключается эта проблема. Получаемые в итоге ответы целиком меняют характер решения и предлагаемых действий.