Но с чего начать?
Как возведение здания начинается с фундамента, так и мы строим Совершенную Компанию с формирования Корпоративной культуры. У нее есть еще одна функция: Корпоративная культура «цементирует», связывает все модули вместе.
Формирует Корпоративную культуру Руководитель, спуская ее «сверху вниз», как заливают бетон, строя здание. На этом этапе нужно, чтобы Руководитель проявил сознательную ответственность в одном очень важном деле: когда управление «переходит» к Корпоративной культуре, он имеет такие же права и обязанности перед нею, как и остальные Сотрудники, включая охранников, уборщиц и иных людей, занимающих самые низкооплачиваемые позиции в компании. Это действительно очень ответственный момент, в котором не может быть никаких компромиссов. Аналогия с фундаментом в данном случае самая прямая. Если допустить ошибку, все здание рухнет и приведет ко множеству жертв.
Детально говорить о построении Корпоративной культуры мы будем в следующей главе.
Теперь возводим «стены». Вышеперечисленные 16 блоков расставлены в определенной последовательности – слева направо и снизу вверх. Для уже работающей компании не имеет значения, с какого блока начинать. Решение может приниматься в зависимости от текущей ситуации, от остроты возникшей проблемы или от простоты реализации того или иного блока в данный момент. Однако строительство «стен» компании именно с первых четырех модулей позволит упростить остальную работу и сэкономить управленческие ресурсы.
Лучше начать с первых четырех блоков еще и потому, что к созданию компании на основе стратегии Сервиса обязательно должно быть привлечено как можно большее количество Сотрудников. Зачем? Многие хотят совершить что-то великое, каждый желает быть значимым, нужным и уважаемым. Кому-то важно быть человеком, создающим правила, руководящим и направляющим. Возможность реализовать себя в этой роли выпадает далеко не каждому.
Привлекая Сотрудников к верно организованной работе, вы даете людям шанс стать сопричастными к созданию чего-то большого и важного. Вы даете возможность вырваться из рутины и ощутить жизнь, о которой они только читали, мечтали и не верили, что это возможно в их собственной судьбе. Разве это не удивительный шанс? Разве ваши Сотрудники смогут молчать об этом и не будут с гордостью рассказывать друзьям, что им доверили «строить» компанию, в которой они работают?
Первые четыре блока формируют общую «картину мира» и цель, ради которой существует компания. Вовлекая Сотрудников на ранних этапах, мы быстрее обретем в их лице союзников, помощь которых очень понадобится, ведь речь идет о постоянных изменениях, а изменения в мире бизнеса никогда не принимаются легко и без боя.
Люди склонны защищать то, что ими самими сделано. Люди, отдающие работе и Сервису все силы, душу и умения, не будут равнодушно наблюдать за тем, как их коллеги нарушают принятые в компании Ценности и нормы. Руководитель как будто «размножит» себя и будет одновременно в каждом подразделении или отделе. Это очень важно для поддержания единого подхода к делу. В свою очередь, единое отношение всех Сотрудников обеспечит возможность стабильного качества на всем пространстве компании.
Все блоки интуитивно дополняют друг друга и связаны между собой информационно и технологически. Например, если люди, которые отвечают за «Систему компенсации и гарантий», не будут отлично знать тех коллег, кто занимается блоками «Система обучения Сервису» или «Наделение полномочиями», то их работа останется безрезультативной. А Сотрудники, имеющие дело с разъяренным Клиентом, не смогут осмысленно применить наработки блока «Компенсации и гарантии», если не были заранее обучены и не готовы брать на себя ответственность, не зная, на что имеют право, а на что нет.
«Техника безопасности» – залог успеха
Каждый, кто хоть раз готовил на кухне, знает, что для кулинарного шедевра или даже простого супа недостаточно иметь лишь список ингредиентов. Нужно знать еще последовательность, с которой каждый продукт нужно использовать. И не забыть учитывать время!
Такая последовательность есть и в искусстве создания Совершенной Компании. Но сначала обсудим вопрос, касающийся «техники безопасности». На кухне не рекомендуется прикасаться к горячим поверхностям, заливать воду в раскаленное масло, подставлять пальцы под остро наточенный нож… Подобие кухонной техники безопасности существует и при внедрении любого бизнес-проекта. Создание Культуры Сервиса, безусловно, является проектной работой.
Четыре обязательных «надо» при внедрении проекта:
1. Сузить площадь воздействия
Если Культура Сервиса внедряется в новую компанию, где работает до 20 человек, это условие выполняется автоматически. В крупной компании целесообразно создать отдельное подразделение для организации работы с изменениями. Дело в том, что любые инновации в уже сложившемся коллективе означают перераспределение ролей и власти. По этой причине они всегда вызывают сопротивление. Чтобы иметь возможность эффективно с ними работать, надо «сузить фронт», говоря военным языком, до минимума. Это сконцентрирует ресурсы в одной точке. Напротив, расширение участка воздействия потребует от компании распылить ресурсы и тем самым понизит их эффективность.
2. Дождаться позитивного эффекта
Нужно дождаться, когда Сотрудники на участке внедрения проекта почувствуют выгоду от него, начнут получать удовольствие и от нового качества своей работы, и от бонусов за нее. Такие Сотрудники будут сильнее рекламировать, продвигать идеи изменений, когда придет время для их внедрения на других участках компании.
3. Создать работающую модель
Реализуя в одном подразделении успешно работающий механизм, мы докажем так называемую «теорему существования». Люди в компании должны понимать, что новшество, декларируемое Руководителем, вполне реально и уже действует.
4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:
• «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников.
• «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле.
• «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.
Наиболее типичная ситуация встречается в большинстве компаний, когда все три роли совмещает Руководитель. Либо так: «Крестный отец» есть, а «Фаната» или «Менеджера» нет. В результате благие начинания часто не доводятся до конца. Например, Руководитель загорелся идеей создать Совершенную Компанию и сам занялся реализацией: представил в голове план внедрения, проводит совещания, координирует всю работу, контролирует ее выполнение… Но жизнь компании зависит от решения множества текущих задач, на которые Руководитель тоже должен тратить время. Его внимание переключается все больше на «здесь и сейчас», а проекты из разряда «светлое будущее» откладываются до лучших времен. Проект умирает сам собой.
При внедрении инновации приходится выполнять много кропотливой работы, связанной с изучением действия новой системы, подхода или технологии. Допустим, если в компании принято решение перейти на новое программное обеспечение, то прежде кто-то должен разобраться в принципах его работы, всех плюсах и минусах. Цена невнимательности при выборе или запуске программного обеспечения – остановка деятельности всего предприятия, когда выяснится, что необходимые данные просто никто не собирал и, следовательно, они не могут быть загружены в систему или программа не «понимает» их формат.
Быть Клиентоориентированными подразумевает отличное знание потребностей своих Клиентов. Поэтому много лет назад наша компания решила создать первую базу данных со всей информацией о Клиентах, с которыми работали. Пригласили на презентацию несколько организаций, специализирующихся на программном обеспечении. Присутствовали все наши Сотрудники, которые имели отношение к базам данных. После презентации, на обсуждении наиболее понравившихся вариантов, быстро сделали выбор. Однако меньше чем через год база данных «умерла».
Почему? Несмотря на инструкцию, информацию туда заносили не все Сотрудники, а те, кто заносил, делали это нерегулярно и с ошибками. Помимо сложностей с наполнением базы возникла проблема ее актуальности. Страна наша очень «динамичная», Сотрудники и Клиенты меняются часто, да и сами компании порой не являются образцом стабильности. Возникли и другие проблемы с ведением базы, решать которые мы оказались на тот момент не готовы. У нас не было человека, который каждый день наблюдал бы за процессом обновления данных, оперативно выявлял сбои, искал решение в сложных ситуациях, внедрял изменения и обучал им других. В конце концов, просто бы «давил на тормоз», когда весь процесс «летел» не туда.
Задача «Менеджера» проекта – быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах.
Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, – проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение проекта и не отступить.
Вера «Фаната» в успех понадобится на всех этапах внедрения – от презентации идеи до всеобщих действий на уровне привычки. Именно на первом и заключительном этапах существует самая высокая потребность в «Фанате» и, как следствие, от этого человека требуются большие затраты сил и энергии.
В нашей компании я периодически даю толчок началу инноваций и сам выступаю в роли «Фаната». Сила сопротивления всему новому бывает настолько высока, что даже мне, основателю и Руководителю своей компании, приходится, мягко говоря, несладко, когда нужно ввести какое-либо изменение.
Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к бóльшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.
Как только дело дошло до публичной декларации руководства о ценности времени и того, что отныне мы будем внедрять единую программу Outlook в качестве помощника по планированию и координации внутренней работы, началось противостояние с Сотрудниками. Выражалось оно по-разному: недовольными лицами, критическими замечаниями, саботажем, заявлениями об увольнении. Потребовалось колоссальное количество усилий, чтобы стабилизировать ситуацию, заинтересовать Сотрудников идеей «время-ресурс» и обучить их специальным навыкам работы в новом формате.
Если говорить про последний этап – «выполнение на уровне инстинктов», то ему свойственна необходимость постоянного, длительного повторения определенных действий с требуемой точностью. Мы живем не в Германии, и с педантичностью всегда возникают проблемы. Люди будут говорить о том, что скрупулезность не нужна, что в конце концов это просто скучно. Действительно, по своей природе последний этап внедрения содержит в себе мало творчества и развлечения. Роль «Фаната» на этом этапе – продолжать вдохновлять там, где, казалось бы, вдохновлять нечем, и укреплять моральный дух тогда, когда коллектив готов отступить из-за усталости и рутины.
Зная о такой специфике внедрения изменений, роль «Крестного отца», Руководителя, заключается в оказании максимальной поддержки и демонстрации солидарности с «Фанатом» именно на этапе старта и стадии адаптации идеи или изменения на уровне «инстинктов».
Кроме того, «Фанат» хранит в голове идеальный образ результата, ради которого и затевались изменения. Он потому и является фанатом идеи, что «влюблен» в пока еще воображаемый прекрасный результат. При реализации естественным образом возникает огромное количество препятствий, а потому всегда есть искушение отказаться от части задуманного или упростить задачу.
В этой связи мне приходит на ум история создания в Apple первого сотового телефона. После долгой разработки Совету директоров Apple был представлен прототип телефона, уже готовый для запуска в производство. Стив Джобс раскритиковал предлагаемую модель, и инженерам пришлось заново начать всю работу с нуля. Часть инвестиций, вложенных в подготовку образца, естественно, была потеряна. Но именно благодаря четкому представлению идеального результата Стивом Джобсом, Apple смогла создать легендарный продукт. Кто знает, какая судьба была бы у iPhonе, если бы не роль «Фаната», которую сыграл при его создании Стив Джобс.
Изменения рождают изменения
Феномен любых изменений заключается в их постоянстве и, по сути, бесконечности. Наши характер, деятельность и взгляды подвергаются переменам с самых первых мгновений и до того момента, пока мы воспринимаем окружающий мир. От изменений рождаются события, которые могут стать как источником благоприятных возможностей, так и причиной различных проблем.
Сталкиваясь с изменениями, мы должны думать, принимать решения и зачастую действовать нестандартно. Причем необходимость выхода за рамки привычного может настолько сильно повлиять на восприятие, что для некоторых людей даже незначительные перемены в окружающей действительности вырастают в проблему.
Как-то я был в гостях у своих знакомых. После приглашения пройти к столу мы расселись на свободные места. Один из гостей сел на стул, который обычно занимал ребенок хозяев дома. Малыш, чье место было занято, не согласился пересесть и не успокоился до тех пор, пока не освободили его стул.
В нашей компании у некоторых членов Совета директоров тоже есть «любимое место», и, если приходится занимать другое, я вижу, какой дискомфорт это доставляет человеку: настолько сильно он привык к «своему».
Если верно то, что изменения не прекращаются никогда, значит, верно и то, что проблемы будут возникать всегда. Плохо ли это?
На тренинге «Жизнь как искусство» я задаю участникам вопрос: «Вы можете вспомнить какой-то поступок из личной жизни, после которого вы почувствовали истинное наслаждение и чувство гордости за себя?» И всегда истории связаны с успешным преодолением людьми крайне нестандартной ситуации вызова, с которой они столкнулись впервые.
Отсюда можно сформулировать еще одну закономерность: чем больше объем решаемых нами проблем, тем больше «вырастаем» мы сами.
Стремление к минимизации проблем или их отсутствию в конечном счете характеризует прекращение всякой жизни. Ведь только у мертвого нет никаких проблем. Хотите жить «в полную силу»? Значит, будете иметь дело с большими проблемами. Просто надо научиться преодолевать их так, чтобы получать удовольствие от яркой и полноценной жизни.
Нередко у всех случаются драматичные «сбои», которые рождают пассивность, близкую даже к фатализму. Я постоянно наблюдаю ее у своих Сотрудников и в тех компаниях, где мы проводим проекты по внедрению Культуры Сервиса.
Давайте рассмотрим, как выглядит пассивность. Во время рабочей сессии мы с Сотрудниками супермаркета обсуждали типичную для торговых сетей ситуацию: Клиентам не нравятся длинные очереди в кассу под конец рабочего дня. Проблема не в том, что магазин оборудован недостаточным количеством касс. Их вполне хватает для того, чтобы обеспечить в любое время дня пропускную способность не более трех человек в очереди. Проблема в том, что бóльшая часть касс пустует, потому что нет кассиров.
Сотрудники супермаркета – участники рабочей сессии – все как один соглашались, что для Клиента и магазина совершенно невыгодно длительное ожидание в очередях. На мой вопрос, можно ли решить эту проблему, ответ был отрицательный. «Почему?» – спрашиваю я. И снова все как один отвечают, что большое количество кассиров, работающих одновременно, означает увеличение затрат. Сотрудники подчеркивали, что этот вопрос многократно обсуждался с руководством, и ответ был всегда один: денег нет. Иначе говоря, эта проблема в принципе не имеет решения.