• вы обратились за справкой в отдел кадров, и вам ее выдали в срок.
Желаемый уровень достигается внутри компании:
• когда Руководитель внимателен к нашим просьбам;
• когда коллеги общаются между собой доброжелательно и открыто;
• когда в случае ошибки Сотруднику терпеливо помогают научиться в дальнейшем избегать сбоев;
• в ситуации общей поддержки, когда все валится из рук и кажется, что жизнь кончена.
Удивительный уровень:
• когда за работу вдруг подарят путевку на море, увидеть которое мы мечтали;
• когда помогут устроить ребенка в садик или школу рядом с домом;
• когда мы обратились за информацией, чтобы включить в свой доклад, а получили полностью оформленную презентацию в формате PowerPoint, готовую для демонстрации. Нам останется только отрепетировать речь.
В Невероятном коллективе проблема одного члена команды становится общей задачей для всех, и они решат ее, чтобы не дать коллегу в обиду. В такой компании ты чувствуешь себя частью большого целого, которое принимаешь полностью, и тебя принимают так же. Даже не являясь собственником компании, ты относишься к ней как к своему детищу. Это невероятно высокий уровень качества внутренних взаимоотношений в Клиентоориентированной компании.
В 2009 году в американском городе Даллас по случайному стечению обстоятельств одновременно проводили свои годовые собрания две авиакомпании – Southwest Airlines и American Airlines. На этом совпадения заканчиваются. Годовое собрание American Airlines было пикетировано Объединенной ассоциацией пилотов (APA), представляющей интересы профсоюза летчиков American Airlines. На годовом собрании Southwest Airlines провожали на пенсию основателя компании Херба Келлехера, который проработал в ней 37 лет. На вопрос о секретах, которыми он хотел бы поделиться перед уходом, он ответил: «Надо обращаться со своими сотрудниками, как с клиентами». И больше ничего.
Было еще одно важное отличие этих двух событий, проходивших в одно время и в одном городе. Когда Объединенная ассоциация пилотов пикетировала годовое собрание своей компании, профсоюз пилотов Southwest Airlines выкупил за весьма крупную сумму большие рекламные площади в центральных газетах типа USA Today. В них он благодарил Келлехера за поддержку профсоюза и летчиков в течение всех лет службы[16].
Краткие итоги главы
1. При достижении трех критериев Совершенной Компании (Клиент «парит от счастья», совершает повторные покупки и страстно рекомендует вас своим знакомым) вы просто «обречены» стать компанией-легендой.
2. Формула удовлетворенности Клиента: У = В – О. Только тогда, когда Сотрудники компании смогли превзойти ожидания Клиента, он останется доволен.
3. Что бы мы ни приобретали, товар или услуга всегда состоит из трех частей: продукт-основа, система доставки, отношения.
4. Оценить компанию как Клиентоориентированную помогут 6 уровней качества: Невероятный со знаком «минус», Базовый, Ожидаемый, Желаемый, Удивительный, Невероятный. Эти уровни подходят и для оценки работы Сотрудников.
5. Компания, сумевшая построить свою работу на двух верхних уровнях пирамиды качества, будет недосягаема для Конкурентов.
Глава 3 Строим легенду
Природная красота
Оглянитесь вокруг, выгляните в окно и вспомните свои путешествия. Наверняка вы видели многое, что поразило вас красотой и величием. Все эти объекты были рождены в соответствии с определенными правилами. Подсолнух, пальцы человека, древнеегипетские пирамиды, картина Леонардо да Винчи «Святой Иероним», улитка, сосновая шишка восхищают нас во многом потому, что были созданы человеком или природой по закону золотого сечения, «божественной пропорции».
Суть этого закона заключается в идеальном соотношении двух частей целого, выраженном в процентах как 62 к 38. В 1509 году Лука Пачоли описал золотое сечение как отражение божественного триединства: Бог-Сын олицетворяет малый отрезок, Бог-Отец – большой отрезок и Святой Дух – целое. С давних времен художники и архитекторы придерживались этого канона, чтобы создать шедевр – произведение художественной культуры или строение с идеальными пропорциями. Все выдающиеся сооружения: великие пирамиды Гизы, собор Парижской Богоматери, храм Василия Блаженного, Парфенон – стали таковыми, потому что были созданы в соответствии с правилом золотого сечения.
Недавно ученые обнаружили и закономерность восприятия человеческой красоты. Для нас человек красив тогда, когда его лицо или тело пропорционально, гармонично.
Существует ли что-то подобное золотому сечению в строительстве Совершенной Компании? Можно ли обнаружить фундаментальные принципы, которые справедливы на все времена и могут быть изложены в виде плана, схемы, удобной для использования? Зачем, что и как мы должны делать, чтобы работать с каждым днем эффективнее, расти и становиться Совершенными, изменяя мир к лучшему?
Изучая историю успешных компаний, их структуру, провозглашенную миссию, действия в кризисных ситуациях, работу лидеров, можно сформулировать общие базовые принципы успеха. Несмотря на то что такие великие международные компании, как General Electric, 3M, Toyota, Marriott, Johnson & Johnson, Apple, MetroBank, Southwest Airlines, работают в совершенно разных отраслях, их объединяет нечто общее. А именно – все компании-лидеры построены с учетом своего золотого сечения.
Точный чертеж. 16 строительных блоков
Людей завораживают «золотые» пропорции в других людях, а Клиентов – компании, построенные с учетом клиентоориентированной «инженерии». В данном контексте уместно использование технической лексики, потому что создание компании очень похоже на конструирование часового механизма или архитектурного сооружения. Важно соблюсти верные соотношения, точки взаимодействия и аккуратно подогнать друг под друга все составляющие общего механизма. Процесс сборки должен проводиться в строгом соответствии с технологией. Точное следование инженерному плану и сборочным чертежам позволит сэкономить время и исключить лишние затраты на перекомпоновку уже собранных частей.
И хотя технология построения Совершенной Компании значительно проще, чем запуск космического корабля на Марс или создание атомной электростанции, она требует педантичности, точности, терпения, последовательности и силы воли. В качестве награды команда, работающая над этим проектом, получает нечто несущее в себе колоссальную созидательную энергию. Энергию настолько мощную, что от нее будет захватывать дух у всех, кто хоть раз окажется в поле ее воздействия.
Технология строительства великих компаний, как и принципы золотого сечения, складывается из трех основных частей «несущей конструкции»:
• Руководитель компании;
• Корпоративная культура;
• 16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса.
Руководитель компании
Метафорическая роль Руководителя та же, что кровля у здания. Если она ненадежна, имеет бреши, то в случае ненастья все под ней будет залито водой и приведено в полную негодность. Более подробно мы познакомимся с ролью Руководителя при создании Клиентоориентированной компании в главе 4.
Корпоративная культура
От качества фундамента зависит, насколько крепким будет все сооружение и как оно поведет себя во время сильных дождей или землетрясений. От прочности фундамента зависит возможность надстроить этаж-другой в случае необходимости. Задача, стоящая перед Корпоративной культурой, – быть той основой, на которой держится вся организация и с помощью которой возможно создать компанию-монолит, объединенную общим духом, смыслом и энергией.
16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса
От стен зависит не только устойчивость и надежность здания, но и стройность его линий, радующая глаз. Тщательность, с какой подогнаны друг к другу блоки великих пирамид, восхищают по сей день не только туристов, но и профессиональных строителей. В деле построения компании, ориентированной на то, чтобы делать Клиентов счастливыми, действуют те же принципы.
1. Яркое Видение
Все созданное на Земле вначале являлось лишь чьим-то воображением. Благодаря способности видеть то, что станет реальностью через 5–10 лет, мы достигаем своей мечты. Человек неспособен добиться свыше того, что может себе представить. Поэтому самая первая задача Руководителя – создать в своем воображении будущий образ компании, ее «компас». Создать настолько яркое и привлекательное Видение, что оно зажжет огонь в сердцах Сотрудников, объединит их и удержит на выбранном пути во времена тяжелых испытаний.
2. Ценности
Когда у компании есть представление о том, чего она хочет достичь и какой стать, возникает вопрос: как этого добиться? Все ли средства хороши, все ли пути приемлемы и есть ли ограничения? Система Ценностей исполняет роль невидимого арбитра, следящего за тем, чтобы все в компании играли по правилам. Это своеобразная проверка выборов, которые ежедневно делает компания и каждый ее Сотрудник. Без понятной для Сотрудников системы Ценностей невозможно будет построить этичный внутренний институт Наделения полномочиями, в результате компания не сможет успешно расти.
3. Общий язык Сервиса[17]
Наличие общего профессионального языка – обязательное условие слаженной работы компании. Каждая отрасль имеет свой профессиональный внутренний жаргон. Благодаря специализированному языку, понятному всем, создается атмосфера единства Сотрудников. Поэтому его формирование и использование всеми членами команды является ключевым моментом в создании Клиентоориентированной компании.
4. Система коммуникаций
Налаженную систему коммуникаций можно сравнить с нервной системой человека. Чем успешнее реализована эта система в организации, тем эффективнее и результативнее будет работа каждого Сотрудника и компании в целом. Быстрота – один из параметров качества, который оценивает Клиент при своем контакте с компанией. Чем выше скорость создания «ценности» для Клиента, тем выше уровень его удовлетворенности. Особенно критичным фактор быстроты становится в работе с разъяренным Клиентом. Информация нужна Сотрудникам, чтобы лучше понимать смысл происходящего в компании и чувствовать свою сопричастность к ее текущим событиям.
5. Подбор увлеченных Сервисом
Для Клиентоориентированной компании крайне важно искать в свою команду тех Сотрудников, которые разделяют ее ценности и взгляды. Кроме того, необходимо найти именно таких Сотрудников, которые бы любили свою работу, были ею увлечены. Самая главная задача – еще на этапе отбора распознать тех, кто действительно способен быть частью команды и желает «служить» Клиентам. Нам нужны Сотрудники, ставящие любовь к своей работе на первое место, а их профессиональные навыки в данном случае вторичны.
6. Адаптация к Культуре Сервиса
Новые Сотрудники должны гармонично войти в ритм работы компании, познакомиться с Корпоративной культурой и системой Ценностей. Первые дни для нового Сотрудника в компании очень важны. От того, какими они будут, зависит многое: выявление ошибки подбора на ранней стадии, правильное выстраивание ожиданий нового Сотрудника, корректное восприятие им компании и своего места в ней. Настроить человека на правильную работу в первые дни в несколько раз проще и быстрее, чем делать это спустя недели и месяцы.
7. Пример для подражания
Для того чтобы как можно больше Сотрудников могли работать на самом высоком уровне Клиентоориентированности, недостаточно примера одного лишь Руководителя, хотя его роль трудно переоценить. Пример Руководителя может вдохновить и задать определенный уровень как образец для подражания. Тем не менее для Сотрудников важен также пример людей, схожих именно с ними. В компании должна вестись работа по выявлению неформальных лидеров, которые являются живым отражением Ценностей и Сервиса, а их подход к коллегам и Внешним Клиентам может считаться образцовым. Эти люди – «золотой фонд» компании, именно от них зависит рост количества Сотрудников, которым остальные члены коллектива захотят подражать.
8. Система признания и вознаграждения
Наиболее действенным и эффективным средством, помогающим человеку интенсивно развиваться в профессиональной сфере, являются похвалы и поощрения. Система признания должна быть такой, чтобы вознаграждать Сотрудников не только за правильный результат, но в первую очередь за правильный процесс, следствием которого как раз и будет нужный результат. Даже если действия Сотрудника привели к неудовлетворительному итогу, необходимо найти в его работе то, что было сделано правильно и заслуживает похвалы.
9. Система обучения Сервису
Только незначительное число людей являются «от природы» Клиентоориентированными, то есть в их характере есть определенная склонность к проявлению внимания и искренней заботы об окружающих людях. В бизнесе забота и внимание – это знание того, что ценно для Клиента, и желание сделать для него больше, как минимум, удивить, а как максимум, поразить. Работать на таком уровне компания сможет только тогда, когда ее Сотрудники постоянно растут профессионально и личностно. Для такого роста должна работать система, обучающая и развивающая Сотрудников. Систему можно считать идеальной, если она позволяет Сотрудникам обучать друг друга.
10. Мнение Клиента
Из определения Клиентоориентированности следует, что главным в понятии «качество» является восприятие Клиента. Поэтому мнение Клиента становится отправной точкой для всего, что делается в компании. Наша задача – стремиться удерживать уровень качества полного продукта или услуги не ниже Желаемого. Чтобы работать на этом уровне, не говоря уже об Удивительном и Невероятном, конечно, надо идеально знать своего Клиента.
11. Система развития Сервиса
Потребности и ожидания Клиентов все время меняются, а задача удивлять остается вечной. Решением является наличие системы, отвечающей за постоянное совершенствование внутренней структуры и внешнего имиджа компании. Правильная система развития вовлекает в эту работу максимальное количество Сотрудников, так как они лучше всех знают, что на самом деле происходит в компании. Работа данной системы направлена на улучшение текущей ситуации по трем параметрам: быстрее, дешевле, удивительнее.
12. Система «озарения» (бенчмаркинг)
Для того чтобы работать на Удивительном уровне, надо выйти за границы принятого в своей отрасли. Недостаточно изучать то, что делают Конкуренты. Чтобы удивлять своих Клиентов, надо искать идеи из других областей жизни. Много читать, путешествовать, думать и фантазировать. В работу этой системы нужно вовлечь всех без исключения Сотрудников.
13. Система компенсации и гарантий
Ошибки неизбежны. Как бы хорошо ни была организована работа компании, рано или поздно случайно допущенная ошибка приведет к конфликту с Клиентом. В этот момент любой Сотрудник должен знать на уровне «инстинктов», что и как нужно делать. На раздумья нет времени, принимать решения надо быстро, как на поле боя. Если компания именно сейчас не будет действовать молниеносно, считайте, что она «убита». Весь «организм» должен мгновенно собраться и работать на один-единственный результат – восхитить Клиента. Счет идет на секунды, и задача компании так настроить эту систему, чтобы Сотрудники сами получили бы удовольствие от принятия быстрых решений.
14. Наделение полномочиями
С одной стороны, развитие данной системы служит для того, чтобы компания могла развиваться «по всем фронтам» одновременно. С другой стороны, чтобы Руководитель не стал, по иронии судьбы, главным препятствием. Кроме того, Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют свою сопричастность к происходящему, что является самым сильным «противоядием» от лени, инфантилизма и равнодушия.
15. Стандарты Сервиса
Стандарты необходимы для закрепления минимально допустимого и «среднего» уровня исполнения. Они помогают нашим Сотрудникам работать в обычных ситуациях взаимодействия с Клиентами. Для более эффективной работы в нестандартной ситуации компании понадобится развитая система Наделения полномочиями.
16. Измерение результата
Эта система выполняет функцию «приборной панели» компании. Информация, которую мы собираем, измеряем и контролируем, должна иметь отношение к цели – счастливый Сотрудник и счастливый Клиент. Важно обеспечить четкую последовательность между измерением, получением информации и действиями, направленными на улучшение. Измерение без улучшений в работе других систем – это выброшенные деньги и впустую потраченное время.
Итак, в нашем распоряжении «конструктор» из 16 блоков и двух дополнительных модулей, необходимых для создания Совершенной Компании на идеологии Сервиса. Теперь наступает самый ответственный и интересный этап – стройка.