• Измерять нужно одновременно финансовые и нефинансовые показатели.
Наша практика показывает, что наиболее эффективное соотношение финансовых и нефинансовых показателей таково: на один финансовый – два нефинансовых.
Исследования зарубежных компаний отмечают в качестве наиболее важных нефинансовых измерителей качества Сервиса:
• доверие – 46 %;
• готовность делать повторную покупку (43 %);
• восхищение Клиентов (42 %)[19].
Доверие определяется как принятие Клиентом Ценностей компании-поставщика и вера в то, что его ожидания будут удовлетворены. Восхищение Клиентов подразумевает превышение их ожиданий, а это всегда вызывает эмоции радости. Фрэд Рейшельд (Fred Reicheld), партнер Bain & Co, US-Based Management Consultancy и создатель Индекса потребительской лояльности (NPS), говорит: «Компания может иметь временный успех на рынке, обладая уникальной технологией, но в течение очень короткого периода времени она уйдет с рынка из-за низкого уровня удовлетворенности клиентов. Для длительного роста мы не сможем найти лучше способа, чем старый, проверенный и мудрый подход – зарабатывать лояльность своих клиентов и сотрудников»[20].
Финансовым измерителем может быть показатель, входящий в тройку приоритетных для Совершенной Компании, – повторные покупки. Вот что говорит Роб Сиефкер (Rob Siefker), директор по лояльности покупателей Zappos (интернет-магазин США): «Мы наблюдаем за покупателями все время, как часто они делают покупки у нас, как и в каком возрасте они обращаются в нашу компанию, где географически они располагаются»[21]. Показатель повторных продаж также высоко оценивает Джордж Битон (George Beaton), основатель Beaton Research + Consulting – компании, которая расположена в Австралии и занимается исследованиями рынка и маркетинга. Вот что он говорит об измерителях:
«…Удержание Клиентов,
количество потраченных денег Клиентами,
доход, получаемый от Клиентов, пришедших по рекомендации,
размер потенциальной доли рынка,
валовая прибыль,
процент прироста компании как таковой.
Как вы обратили внимание, NPS не входит в наш список. Несмотря на рост его популярности и легкость измерения, это косвенный показатель, с точки зрения финансистов. Я скорее предпочту удержание Клиентов и доход от рекомендаций в качестве эффективности вложенных денег на развитие Сервиса. Это более важные показатели, и они сообщают больше информации для финансового директора, чем цифры NPS»[22].
• После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы.
Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.
• Исследование мнения Клиентов должно быть для них позитивным, а не утомительным.
Процесс получения обратной связи нужно сделать приятным. Если Клиент будет вынужден заполнять многостраничные формы или отвечать на бесконечные вопросы, что он получит взамен?
Вот пример вопросов, ответы на которые в большинстве случаев покажут, что́ компания делает правильно, а что́ надо улучшить:
– Что Вам больше всего понравилось при работе с нами?
– Что мы можем сделать, чтобы при следующем обращении к нам Вы остались так же довольны?
Несмотря на то что у вас есть подробная программа по созданию Клиентоориентированной компании и четкая последовательность шагов, невозможно умолчать об одном важном обстоятельстве. Все вышеперечисленное не сможет быть реализовано, если не победить одного сильного «врага».
Кто может помешать осуществить план?
Надеюсь, что мысль, высказанная мной сейчас, еще долго не потеряет своей актуальности. Самые совершенные машины, приборы, технологии, самые тщательно написанные процедуры и протоколы бесполезны без профессиональных, увлеченных людей. Скорее всего, даже через 100 лет останется непреложной истиной то, что, если человек не любит свою работу, не уважает своего Руководителя и не дорожит своей компанией, никакое суперсовременное оборудование не заставит его работать так, чтобы Клиенты «парили от счастья».
У описанного мной плана создания Совершенной Компании есть могущественный «враг» – это сам человек. У компании нет «врага» более опасного и коварного, чем люди, в ней работающие. Только в их силах помешать ей стать Совершенной. Речь идет обо всех, начиная с собственников, Руководителей и заканчивая самым незначительным и малооплачиваемым Сотрудником.
Как-то раз одна моя знакомая, которая работала в крупной торговой сети, сказала: «У нас проблема с деньгами. Проблем с людьми у нас нет». Она имела в виду, что основная проблема компании – нехватка оборотных средств. Работники, от которых и зависит успешность бизнеса, по ее мнению, не являлись причиной нехватки денег. Через девять месяцев эта торговая сеть закрылась.
Все проблемы, существующие в компании, – это проблемы, так или иначе связанные с людьми. И точка.
Для того чтобы сделать из «врага» союзника, необходимо знать о двух особенностях людей вообще и живущих на постсоветском пространстве в частности:
1. Объективная информация о психологии человека.
2. Мы другие – это факт.
1. Объективная информация о психологии человека
Порой бывает затруднительно объяснить поведение людей с рациональной точки зрения. Слова, наши символы разума, с трудом могут передать суть иррациональных причин, стоящих за конкретным поведением человека. Психологи объясняют этот феномен, прибегая к образу айсберга. Известно, что видна только малая его часть. До 90 % объема скрыто водой. Строение айсберга отлично подходит в качестве модели, объясняющей поведение человека. Всего 10 % наших действий совершается рационально, а 90 % принимаемых решений является результатом работы подсознания. По мнению психологов, подсознание человека настолько глубоко уходит «под воду», что ни он сам, ни специалисты-психоаналитики не в состоянии однозначно его расшифровать.
Все сигналы, получаемые извне, влияют на подсознание и сознание. Они определяют наше поведение и настроение, выбор нами радости или печали, симпатии или неприязни.
Все воспринимаемое нами имеет количественное выражение и, следовательно, измеряется, анализируется нашим разумом. Для того чтобы принять решение о позитивной или негативной оценке поступившей информации, мы используем свои знания. Этот уровень можно назвать предметно-смысловым.
Остальная часть наших действий и чувств «живет» на интуитивно-эмоциональном уровне. Только задумайтесь, какое колоссальное количество действий мы совершаем автоматически: управляем машиной, моем посуду, дышим, улыбаемся, поправляем одежду, здороваемся, «строим глазки» и т. д. – делаем это бессознательно, интуитивно или инстинктивно. Все мотивы, не поддающиеся количественному измерению, скрыты за большинством поступков людей, как подводная часть айсберга. К таким мотивам относятся: доверие, понимание, вежливость, терпение, любовь, комфорт, честолюбие, упрямство, честность, уважение, дружелюбие, авторитет, азарт, открытость, романтизм и прочее-прочее.
Из-за того что подсознательная часть нашего восприятия обладает доминирующими свойствами, она имеет решающее значение в объяснении поведения человека. На наши действия в той или иной ситуации оказывает больше влияние не «что» – знания, а «как» – поведение. Этот феномен полностью отражается в строении полного продукта, о котором мы говорили в главе 2. Значительная роль третьей его составляющей – Отношения – обусловлена исключительно устройством нашей психики.
Если вспомнить формулу удовлетворенности из второй главы, одним из важных ее слагаемых является Восприятие. Восприятие складывается из 10 % рациональных факторов и 90 % иррациональных. Это очень важный факт для компаний, Клиентами которых являются люди. Если Руководитель станет игнорировать психологию человека, его ждет провал. Сначала возникнет проблема с Сотрудниками, потом она перейдет на Клиентов.
Все служащие компании должны знать о «модели айсберга» и применять ее. Это выражается в правильном распределении приоритетов и усилий самим Сотрудником. А именно: сделав работу качественно («что»), он вложил всего 10 % того, что сформирует восприятие Клиента. Теперь в его обязанности входит дополнить оставшиеся 90 % («как») работы, связанной с выстраиванием отношений и заботой о чувствах Клиента.
Все служащие компании должны знать о «модели айсберга» и применять ее. Это выражается в правильном распределении приоритетов и усилий самим Сотрудником. А именно: сделав работу качественно («что»), он вложил всего 10 % того, что сформирует восприятие Клиента. Теперь в его обязанности входит дополнить оставшиеся 90 % («как») работы, связанной с выстраиванием отношений и заботой о чувствах Клиента.
Особо нужно обратить внимание на ответственность Руководителя.
Руководство можно считать эффективным, только если оно достигло успеха сразу по двум параметрам:
• цель достигнута;
• сохранены отношения.
Достижение какого-то одного из двух параметров не может считаться успехом.
Успех в управлении – это долгосрочный, системный и стабильный результат. Предположим, на предприятие пришел новый Руководитель. Он столкнулся с недоверием и сопротивлением Сотрудников-«старожилов». Согласитесь, это типичная ситуация. Новый Руководитель не робкого десятка и разными способами смог заставить всех сомневающихся, буквально «через колено», выполнять его поручения. Как вы считаете, что будет дальше? Есть несколько вариантов развития событий: увольнение «сломленных» Сотрудников, которых сложно сразу заменить, саботаж, вредительство или разочарование тех, кто решил остаться. Если Руководитель не изменит стиль, игнорирующий Отношения, с каждым разом результат будет хуже и хуже.
Другая ситуация, когда Руководитель – «душка». В коллективе отличные отношения, Сотрудников берегут и не дают лишний раз перенапрягаться. Метеозависимым в неблагоприятный день даже позволено пить чай и смотреть в окно вместо работы. Такого Руководителя поначалу будут любить. Но также очевидно, что Клиенты не получат свои заказы в срок и желаемого качества. Что ждет компанию в будущем? Разорение. Те Сотрудники, которые любили Руководителя и были готовы носить его на руках, теперь возмущены как его неспособностью управлять, так и возникшей неплатежеспособностью.
Только умение Руководителя проявлять твердость и последовательность в достижении стоящих перед компанией целей и при этом поддерживать открытые, доверительные отношения с Сотрудниками позволяет найти союзника там, где раньше прятался «враг».
Недавно я сам стал свидетелем похожего случая в нашей компании. Проводил рабочее совещание по подготовке к очередному семинару. Одна из его частей была посвящена будущим улучшениям на основе прошлого опыта. Обычная рутинная процедура, на которой присутствуют Сотрудники и Руководители из разных подразделений. В конце решил уточнить, не забыли ли еще чего. Тогда один Сотрудник обратился к Руководителю проекта. Оказывается, при подготовке к подобному мероприятию полгода назад этот Руководитель произнес такую фразу: «Я не верю в вас и не верю, что вы сможете это сделать». Теперь Сотрудник высказал просьбу не говорить подобных слов и быть корректным, потому что ничего, кроме обиды, они не вызывают. Прошло целых шесть месяцев, а взрослый, уверенный в себе мужчина все это время не мог забыть негатив! Воистину, на 90 % мы иррациональны.
Интересно и то, что узнать об этом случае стало возможно только благодаря одной важной вещи. В нашей компании сформирована культура, допускающая открытый диалог и возможность делиться своими чувствами с Руководителем. Это означает, что Сотрудник не видит для себя угрозы в открытости и честности. Что произошло бы, если б наше руководство не вызывало доверия? Можно представить, как нижняя часть душевного «айсберга» обиженного Сотрудника постоянно била бы в борт «корабля» компании. В зависимости от размера такого «айсберга» (положения Сотрудника) удары могут приводить к пробоинам. А пробоины ниже ватерлинии очень опасны для судна.
Лицом к реальности. Наши стереотипы
Еще один важный момент, о котором нужно знать любому Руководителю, касается стереотипных моделей поведения человека. Психологи обнаружили, что мы пользуемся целым рядом мыслительных стереотипов в своих повседневных суждениях и действиях. Они работают по принципу, упрощающему мышление с помощью неких констант, например «немецкое = надежное». В жизни мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. Если бы всякий раз «штурмовали» свой мозг, то просто бы «зависли». С нами произошло бы то же, что с сороконожкой, которая не смогла больше сделать ни шагу, задумавшись, с какой ноги пойти.
Многочисленные исследования обнаружили, что люди склонны осмысленно реагировать на информацию тогда, когда у них есть и желание, и возможность тщательно ее проанализировать. Еще один научный опыт показал, что мы можем побороть соблазн автоматического реагирования[23]. Такое произойдет в случае, если информация лично касается нас и/или может привести к значимым потерям.
Впрочем, другие исследования нарушают эту закономерность. Например, известен стереотипный феномен капитанства. Специалисты Федеральной авиационной администрации (Federal Aviation Administration), анализирующие причины несчастных случаев, обратили внимание на то, что часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды и приводит к крушению. Похоже, члены команды использовали правило-стереотип: «Если так говорит специалист, это верно», – не обращая внимания на гибельную ошибку капитана[24].
В своей книге профессор психологии Аризонского университета Роберт Чалдини (Robert Cialdini) приводит воспоминания Джона Уотсона (John Watson), возглавлявшего в свое время IBM. В годы Второй мировой войны он занимался расследованием причин авиакатастроф, в которых пострадали или погибли представители высшего командного состава. Одна из самых знаменитых авиакатастроф произошла следующим образом. У генерала Узала Энта (Uzal Ent) внезапно заболел второй пилот, его заменили другим летчиком, который счел за честь лететь вместе с легендарным генералом. Во время взлета генерал Энт начал что-то напевать про себя, покачивая в такт головой. Новый второй пилот воспринял этот жест как приказ поднять шасси. Несмотря на то что самолет явно не набрал необходимой скорости, он выполнил «приказ». Уотсон так описал объяснения второго пилота: «Когда я читал рапорт второго пилота, я спросил его:
– Если вы знали, что самолет не сможет взлететь, то зачем вы подняли шасси?
– Я думал, что генерал приказал мне, – ответил он»[25].
Каким бы глупым и нелепым ни выглядел этот случай, он является отличным примером-предостережением для тех, кто по долгу службы руководит людьми. Нужно знать культуру, историю, привычки, наклонности, автоматизмы людей, живущих в стране ведения бизнеса. Особенно это важно, если речь идет о бизнесе в России.
2. Мы другие – это факт
Наша компания работает в России с 1993 года. Тогда же я стал ее Руководителем и занимаю этот пост по сей день. Все это время я только и делал, что управлял, развивал и постоянно набивал шишки. Только приду в себя от «удара по лбу» – снова наступаю на грабли, иногда на те же самые. Параллельно работал над внедрением Культуры Сервиса в других компаниях как внешний консультант. Могу с уверенностью сказать, что я прошел отличную школу по изучению особенностей восприятия людьми своей роли в жизни, обязанностей, ответственности, отношения к работе, начальникам и коллегам.
Дополнительно к этому опыту мы в 2012 году открыли офис в Хельсинки для работы с финскими и российскими бизнесменами.
Также наша компания с 2013 года является представителем Service Quality Institute (SQI) США. Благодаря этому я много раз обсуждал различные темы Сервиса с президентом SQI Джоном Шоулом (John Tschohl). По многим вопросам наши взгляды совершенно противоположны. Чаще всего различия касаются, что называется, понимания русской души. Встречи с коллегами, представляющими SQI в разных странах, доказали: не все, что подходит «там», приживается «тут». Несмотря на мое мнение, что американцы наиболее близки нам по духу, а США и Россия похожи больше всех других стран мира, мы другие.
Ни в коем случае не считаю, что мы другие плохие или хорошие. Наши сильные качества являются продолжением наших слабых сторон, и наоборот. Кстати, в этом мы ничем не отличаемся от других культур. Современный российский менталитет сложился в результате той истории и тяжелейших, жесточайших испытаний, через которые прошла наша страна за последние 100 лет. Кроме того, на нашу культуру влияет уникальное географическое расположение. Мы одновременно находимся в Европе и Азии, что, безусловно, отражается в том, как мы мыслим, принимаем решения и действуем.