Все перечисленные факты, особенно необходимость экстремально выживать на протяжении нескольких поколений, привели к устойчивым автоматизмам в наших реакциях.
Ниже собраны наиболее распространенные из них, способные играть значительную роль в энтропии всего позитивного, что существует в компании или будет только создаваться. Не ко всем Сотрудникам и Руководителям относится описанные ниже автоматизмы. Всегда есть исключения из правил. К сожалению, исключения не создают систему, так нужную нам и нашей стране, чтобы быть лидерами. Кстати, сильное стремление быть лидерами, первыми, лучшими – наша национальная характерная черта.
Разделение на Сотрудников и Руководителей условно. И те и другие имеют в основном одинаковые культурные корни. Однако на Руководителе больше ответственности за все, что происходит в компании. Поэтому он должен вначале честно взглянуть на свои слабости и «вылечить» себя. Затем помочь Сотрудникам избавиться от автоматизмов, тормозящих развитие их самих, компании, в которой они работают, общества и в итоге всей страны.
Сотрудники
• Внутренняя напряженность
Нам свойственно постоянно пребывать в ожидании опасности. Это отражается во всем: на лицах, в походке, в разговоре. Мы всегда готовы дать отпор обидчику. Где, когда и кто обидит нас, мы не знаем, но точно уверены, что это случится. Для внутренней напряженности есть объективные основания, исторические и экономические. Люди в нашей стране постоянно подвергались нападениям как извне, так и изнутри. Только за последние 100 лет мы пережили три войны (Первую мировую, Гражданскую, Великую Отечественную) на своей территории. На долю наших сограждан выпали революция, интервенция, раскулачивание, борьба с религией, репрессии, ссылки. За последние 20 лет – распад СССР, приватизация предприятий через ваучеры, голод начала 1990-х, несколько финансовых кризисов, бандитизм, терроризм.
Все это не могло не отразиться на нашем восприятии окружающей действительности и, как следствие, привело к инстинктивной подозрительности и осторожности.
• Закрытость
Является частью автоматизма, связанного с постоянным ожиданием опасности. Чем меньше скажешь о себе, тем меньше потенциальный враг сможет причинить вреда. Но в бизнесе закрытость не позволяет выстраивать доверительные отношения. Для нашей страны типична картина, когда уровень закрытости, например, в компании по производству шнурков для ботинок такой же, как на военном предприятии по производству ракет с ядерными боеголовками. Мы в большинстве своем привыкли жить максимально закрытой жизнью. Но как можно построить естественные и доброжелательные отношения с Руководителем или Клиентом, если постоянно быть настороже?
Распространена также другая ситуация, когда Сотрудник намеренно демонстрирует позитив, скрывая истинные чувства разочарования. Руководитель продолжает считать, что отношения с персоналом в полном порядке, а сам Сотрудник уже давно идет «своей дорогой».
• Недоверие и неверие словам Руководителя
Еще один автоматизм, не позволяющий нормально развиваться бизнесу. Нас обманывали бессчетное количество раз. И про светлое будущее, и про то, что дефолта в 1998 году не будет, иначе президент ляжет на рельсы… На бытовом уровне тоже постоянно происходит обман. При приеме на работу и обещании определенных условий. При выплате заработной платы. При обращении Руководителя к Сотрудникам на очередном собрании, что «мы все одна семья и команда», хотя мнение Сотрудников ни по одному важному вопросу никто и не думает учитывать.
В нашей культуре принято разбрасываться громкими обещаниями. Мы слышим их часто и так же часто видим, что обещания остались только словами. Не верить в то, что говорит Руководитель, считается само собой разумеющимся. Явная абсурдность этого автоматизма, на мой взгляд, сейчас широко распространена, например, при подписании договоров. На каждой странице сто́роны ставят подписи и печати. При этом все отлично понимают, что любая из сторон договора может в любой момент бесследно исчезнуть, как только за ее представителем закроется дверь.
• Скептицизм и цинизм
Это другая форма неверия в то, что делает и говорит Руководитель. Ее природа кроется как в генетической памяти о невоплощенных ожиданиях, так и в неумении выполнять свои собственные обещания и планы. «Все равно ничего не получится. Мы уже сто раз пробовали». Проще быть скептиком и циником, чтобы заранее объяснить, почему не надо засучивать рукава и работать. Это весело и просто, чего нельзя сказать о труде и моральной тяжести от профессиональных неудач.
Вторая удобная роль скептицизма и цинизма в словах и поведении Сотрудников – защита от необходимости работы над собой.
• Критичность
По своей природе данный автоматизм очень близок к скептицизму. Отличается он тем, что позволяет Сотруднику самоутвердиться, «закапывая» других. К примеру, не позволив коллеге реализовать предложение, можно застраховать себя от негативных последствий. Ведь на фоне его возможного успеха, вполне вероятно, станет слишком заметна профессиональная бесполезность скептика.
Другая причина проявления критичности связана с постоянной потенциальной угрозой от всего и всегда. Для того чтобы уберечь себя от неприятных последствий, мы привыкли все проверять по нескольку раз. Как же может быть иначе, если красный диплом врача-хирурга, косметолога или стоматолога, склонившегося над пациентом, может быть просто куплен в подземном переходе.
• Ирония
Защитный механизм, позволяющий Сотруднику защититься от напряженной действительности и при этом ощущать себя полностью контролирующим текущую ситуацию.
Ироничный Сотрудник подобным образом зарабатывает авторитет среди коллег, ведь в нашей культуре тот, кто в силах бросить вызов системе, воспринимается героем. Мы привыкли, что система враждебна и агрессивна, поэтому люди, идущие на «бой с драконом», выглядят как смелые и бесстрашные. А когда борьба ведется смешно и весело, что может быть лучше?
• Нетерпеливость
Жизнь так быстро менялась и была такой непредсказуемой, что появился новый автоматизм, роль которого – получить желаемое «здесь и сейчас». Если не вырвать свое сегодня, то потом может вообще ничего не быть. Неопределенность жизни создала стиль, при котором никто ничего не планирует на длительный срок. В результате утрачен стратегический подход к жизни и делам. Чтобы вырастить что-то, требуются терпение и воля, ведь без них невозможно создавать Ценности.
К сожалению, эта черта характера сегодня активно поддерживается современной западной культурой, пропагандирующей получение быстрого результата без труда: якобы, можно работать всего по 4 часа в неделю и при этом вскоре купить себе самолет или остров.
• Инфантилизм
За последние 25 лет государство все чаще отказывалось решать за граждан, и мы теперь вынуждены шевелиться, вырабатывая в себе новую привычку быть «взрослыми» – действовать и отвечать за свою жизнь самостоятельно. Несмотря на такой, казалось бы, приличный срок, одним из распространенных ответов Сотрудников на предложенный вариант, ожидавшийся от них самих, остается: «А так разве можно было?»
Многие Руководители все чаще говорят о неготовности Сотрудников работать больше, даже за большие деньги.
• Меньше работать – больше отдыхать
Некоторые русские сказки формируют подобный стереотип, когда в детстве мы узнаем, что Илья Муромец, пролежав 30 лет на печи, сразу стал героем. О том же говорит и опыт Емели, и чудеса от золотой рыбки. Возможно, для развитой западной экономики такой образ и подходит, но не для нас. Наша экономика сможет стать сильной только тогда, когда все работоспособное население будет работать от рассвета до заката до тех пор, пока Россия не войдет в первую тройку стран с максимальным ВВП.
Пугающе большое количество людей считают, что много работать – это плохо. Необходимость напряженно трудиться порождает искреннюю грусть и апатию. И это притом, что труд должен восприниматься как одна из наивысших добродетелей для человека.
• Индивидуализм в распределении результатов, но не в ответственности
До конца 80-х годов XX века уклад нашего общества был преимущественно коллективистским. В начале 1990-х нам сказали: чтобы быть сильной страной, нужно всем стать индивидуалистами, как на Западе. С тех пор считается правильным жить по принципу «каждый сам за себя». Но нам не рассказали главного: индивидуализм по-западному заключается в личной ответственности за результат. Сам же результат там достигается в командах, то есть коллективно. Умение работать в команде – крайне эффективный навык. Как раз в этом нам стоит вернуться к своим историческим истокам.
Руководители
Все вышеперечисленные культурные стереотипы, осложняющие продуктивную работу компании, есть и у людей, которые владеют и управляют бизнесом. Ниже приведен перечень черт, разрушающих управление компанией в случае, если они обнаруживаются у Руководителя любого уровня корпоративной иерархии.
• Феодализм и высокомерие
Принято считать, что феодализм в нашей стране закончился с отменой крепостного права в 1861 году. На самом деле с середины 20-х годов XX века крестьяне еще долго не имели права свободно перемещаться по стране. Это ограничение было связано с началом голода в деревне и желанием правительства не допустить голодающих в города.
Сложившаяся система неравенства в обществе наложила глубокий отпечаток на поведение людей. Руководитель, как и феодал, обладал бóльшими правами, чем остальные граждане. В сравнении с Европой, где добродетелью является скромность, в нашей культуре показное благосостояние считается символом успеха и власти. Таким образом, руководящая позиция чаще рассматривается извращенно.
Вместо того чтобы сделать жизнь Сотрудников лучше, Руководитель, благодаря доступу к ресурсам, улучшает в первую очередь свою жизнь. Непреодолимым препятствием на пути к созданию Совершенной Компании является вера Руководителя в то, что ему позволено больше других, или его убежденность в том, что он выше существующих правил. Апогеем «дикости» становится ситуация, когда эти правила написаны им же самим. Такое поведение распространяется на всю компанию, ведь подчиненные – отражение их Руководителя. Каждый начинает играть в местного феодала, от которого зависит, дать тому или иному делу ход или не дать. Компания перестает работать для создания счастливого Клиента и начинает обслуживать капризы феодалов-начальников.
• Жадность
Жадность отличается от рачительности или экономности тем, что ведущим мотивом выступает не эффективность или успех, а каприз и бессмысленные эмоции.
Возможно, пример, который я приведу, покажется удивительным, но это достаточно типичная ситуация. По крайней мере, я не перестаю удивляться, хотя должен был уже привыкнуть. Наша компания занимается налоговым консалтингом, аудитом и ведением бухгалтерского учета для Клиентов. Главный бухгалтер компании-клиента за свой счет заказывает у нас консультацию по какому-либо производственному вопросу. Она знает, что ее директор – «жмот» и никогда не даст на это средств. Обычно его отказ сопровождается такой формулировкой: «Ты же главный бухгалтер, должна все сама знать, ты за это зарплату получаешь». Ему не приходит в голову, что при таком подходе бухгалтер может сдать отчет или заплатить налоги с ошибками и уволиться, оставив жадного Руководителя наедине с «дебрями» финансовой документации. Тем не менее главные бухгалтеры часто платят собственные деньги за решение вопросов предприятия. Это, с одной стороны, пример ограниченности первых лиц компаний, а с другой – говорит о том, какие у нас, господа Руководители и предприниматели, отличные Сотрудники.
• Грубость
«Пока на них не наорешь, они не понимают» – вот типичное объяснение Руководителем грубого отношения к Сотрудникам. Интересный факт… Проводя многочисленные занятия с группами из всевозможных отраслей, я часто прошу слушателей: «Поднимите руку те, кто лучше понимает, когда на него орут и ругаются». Ни один, ни разу, никогда не поднял руку. Тогда почему Руководители продолжают повторять, как мантру, свое любимое оправдание грубости? По моему мнению, причина кроется в сложившемся культурном обычае. Мы привыкли, что правила не обязательны к выполнению. Опыт часто показывает, что распоряжение может быть дано Руководителем в момент всплеска эмоций. Когда он пройдет, о своем поручении начальник может уже и не вспомнить. Возможен и другой вариант: поручение не придется выполнять, потому что обстоятельства изменились и возникла необходимость решать новую задачу. Мы тянем до последнего, нас к этому приучила сама жизнь. С помощью такого подхода мы порой весьма эффективно спасаем рабочую ситуацию и себя от провала.
Грубость – это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.
• Эмоциональность в конфликте
Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, – это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил.
В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре.
• Нежелание брать ответственность
В психологии существует такое понятие, как локус контроля[26]. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями».
Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе – это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности – это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества.
• Пренебрежение законом
В нашей культуре стремление обойти закон – глубоко укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что:
• на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал;
• необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным;
• в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.
Один из законов, которым люди часто пренебрегают, – это Правила дорожного движения. Мы видим, как их нарушают другие, и нарушаем сами «из солидарности». Многие ли из нас следят за ограничением скорости в черте города (60 км/ч), правильно паркуются и не занимают крайнюю левую полосу при свободной правой? Это опять же исключение, не влияющее на систему. Совсем недавно пристегиваться ремнями безопасности в нашей стране считалось уделом «чайников». Несмотря на существующий закон и предусмотренные штрафы, до сих пор есть водители, которые не следуют этому требованию и закрепляют ремень за сиденьем, лишь бы система контроля автомобиля не включалась. Они объясняют свои действия тем, что ремень «давит» или им неудобно, а порой утверждают, что пристегнутый ремень может осложнить ситуацию при аварии.
Еще одна наша национальная особенность заключается в том, что каждый человек трактует закон как-то по-своему. Так сказать, исходя из личного здравого смысла.
Поясню на примере ПДД. В Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте один светофор настроен так, что зеленый свет для пешеходов выключается немного раньше, чем он загорается для транспорта. Таким образом, и пешеходы, и машины должны стоять, так как для всех горит красный. Люди, знающие эту особенность перекрестка, все равно переходят дорогу на красный свет для пешеходов. Почему? Потому что если машины стоят, то логично идти.