Те, кто не вызывают наших эмоций, являются для нас «людьми-стелс»[27]. Они, как и самолеты, корабли, танки, сделанные по этой технологии, практически отсутствуют для «радаров» нашего восприятия окружающего мира. Как бомбардировщик на радаре выглядит небольшой птицей, так и «люди-стелс» для нас заметны всего на 10 %, по аналогии с видимой над водой частью айсберга.
С компаниями точно так же. Без четкой и яркой Корпоративной культуры они так и останутся «компаниями-стелс». Если ваши менеджеры по рекламе и маркетологи объясняют низкие продажи малым бюджетом на рекламу, ваш отдел кадров жалуется на отсутствие достойных соискателей и при этом ваш бизнес давно на рынке, скорее всего, вы работаете в «компании-невидимке».
Только с помощью Корпоративной культуры компания может управлять своим эмоциональным образом, а значит, делать себя реальной, видимой в восприятии со стороны внешнего мира.
Следующий вопрос, который обязательно возникнет за созданной эмоцией: какой потенциал она несет? Эмоция может быть отрицательной. Многие из нас всю жизнь помнят человека, причинившего нам боль. Но эмоция может быть и положительной. Людей, давших нам любовь и счастье, мы вспоминаем с теплотой. Какую эмоцию вызовет компания – выбирать ей самой, но вызывать чувства надо обязательно.
2. Существует независимо от знания о ней
Хотите вы того или нет, в вашей компании уже существует Корпоративная культура, независимо от того, работаете вы над ее созданием или считаете, что это дело бессмысленное. Я, как Руководитель, занимающийся бизнесом с начала 1990-х годов, прекрасно понимаю современную реальность. Тем не менее легкомысленное отношение к Корпоративной культуре обходится очень дорого. Высокая текучесть Сотрудников, низкий моральный дух, воровство, обман, работа «спустя рукава», безразличие к профессии – это все результат непонимания роли Корпоративной культуры.
Мы все можем вспомнить достаточно примеров из жизни, когда одних людей, уважаемых и успешных (их еще называют людьми, «сделавшими себя сами»), приводим в пример своим детям. А другие безвестно плывут по жизни, как лист по воде. Занесет такой лист под корягу у берега, и будет он вечно крутиться в водовороте, пока не распадется на части и не исчезнет совсем. Такие люди не знают, чего хотят, у них нет цели, нет своей позиции. Их можно втянуть в сомнительное предприятие, а любая неприятность заставит их опустить руки, сломит дух.
Как родители, небезразличные к тому, каким вырастит их ребенок, не допустят, чтобы он «рос на улице», так и компания, если ей небезразлична судьба, должна осознанно сделать выбор и, засучив рукава, ежедневно строить Корпоративную культуру.
3. Незаметно управляет всем в компании
Есть огромное количество профессий, требующих постоянного интеллектуального, психологического напряжения или значительных физических усилий, например авиадиспетчер или шахтер. Но самая сложная работа связана с управлением людьми. У всех разные личностные качества: чувство такта, пунктуальность, ответственность, выносливость, чувство юмора, наличие здравого смысла и т. д. Если с настройкой станков или программного обеспечения все более или менее понятно, то с людьми, без преувеличения, можно «сойти с ума».
Одному человеку достаточно единожды объяснить правила работы, а другому и ста раз окажется мало; первый адекватно понимает то, о чем ему говорят, второй же слышит одно, а понимает по-своему… Подобных примеров у каждого Руководителя великое множество. Наверное, все Руководители сталкивались с ситуацией, когда в Сотрудника вкладываешь душу, идешь ему навстречу, помогаешь, растишь, а он в один момент встает и уходит, потому что нашел другую работу. Эти случаи – серьезные разрушительные факторы для психики человека, в чьем подчинении есть другие люди.
Очень многие Руководителей проводят на работе по 12–14 часов. Они вынуждены постоянно за всем следить и все контролировать, пытаясь отрастить у себя шесть рук, как у индийского бога Шивы. Счастливым при таких обстоятельствах вряд ли можно быть, а следовательно, невозможно сделать так, чтобы Сотрудники тоже чувствовали себя счастливыми. Мы, как Клиенты, часто на себе чувствуем раздражение Сотрудника, являющееся следствием негативной эмоциональной атмосферы в компании.
Самым надежным способом для Руководителя защитить себя от эмоционального выгорания, Сотрудников – от ежедневной скуки и рутины, а Клиентов – от грубости и безразличия со стороны персонала является стремление построить в компании сильную Корпоративную культуру.
Она позволит:
• Привлекать в компанию «правильных» людей. «Правильных» – значит, близких по духу вашей организации. Вы наверняка встречали в жизни людей, понимающих вас с полуслова. Вы лишь поделились своими мыслями, а этот человек уже все сделал, и даже лучше, чем вы смогли предположить. Такого человека не приходится долго агитировать, чтобы вместе придумать что-то. Вам не надо тратить энергию на его разубеждение в том, чего делать не надо. Вы понимаете, что этот человек чувствует так же. А нужные аргументы он приводит даже более убедительные, чем те, что есть в вашей голове. Вам нравится одно и то же, вы не любите одинаковое, и вам комфортно вместе. Я не ошибусь, если скажу, что мы все, обретя таких людей, чувствуем себя счастливыми. А корабль нашей жизни, несмотря на шторм и высокие волны, словно парит над ними и несется вперед на всех парусах.
Как только компания обретает свой характер, происходит первое маленькое чудо: появляется гармония. Отличие этой гармонии от «протокольной», которую часто поручают создавать отделам персонала, в ее естественности, искренности и подлинности, а также, не в последнюю очередь, целостности. Достигается целостность компании за счет следующего феномена, «автоматически» создаваемого Корпоративной культурой.
• Отталкивает «неправильных» людей. В качестве аналогии приведем гальванизацию[28]. Корпоративная культура запускает в компании процесс, подобный электролизу. Люди определенного типа и «заряда» притягиваются к ней, как ионы золота, серебра или хрома притягиваются к металлической детали. А люди, для которых характер компании чужд, отталкиваются.
Например, в нашей компании одной из Ценностей является Развитие. Для многих Сотрудников это естественный образ жизни и даже больше – сильная потребность постоянно себя развивать профессионально и личностно. У нас созданы разные форматы взаимного внутреннего обучения: день знаний, школа права, методический кабинет. Так или иначе всем Сотрудникам выпадает роль преподавателя. Человек, попавший в нашу компанию по ошибке, быстро понимает, что ему не комфортно оттого, что нужно много читать самому и обучать коллег. Остаются только близкие по духу люди.
Если вернуться к аналогии с гальванизацией, то компания как бы состоит из чистого металла, без дешевых примесей. И происходит этот процесс совершенно незаметно, без усилий с чьей-либо стороны. Выигрывают в итоге все. Руководитель не тратит время на случайных людей, Сотрудники не тратят силы на то, чтобы найти друг с другом общий язык, а случайные люди не тратят свою жизнь на работу в компании, неспособной сделать их счастливыми.
• Создает у Сотрудников ощущение обретения «своего места». Благодаря тому, что Сотрудники компании обладают схожим восприятием реальности, в коллективе возникает очень комфортная атмосфера. Как только удается получить такой эффект общности и единомыслия, Сотрудники совершенно искренне и с энтузиазмом говорят: «Это моя компания». И, что еще более ценно, начинают вести себя соответственно. Тут уже не будет места безразличию или грубости.
• Обеспечивает порядок. Корпоративная культура позволяет провести идеально четкую и заметную для всех Сотрудников черту между тем, что считать порядком, а что беспорядком. На протяжении жизни любой компании в нее приходит много новых Сотрудников с разным опытом и привычками. Без сильной Корпоративной культуры новички могут легко «размыть» характер компании своими на первых порах еле заметными и некритическими поправками.
Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».
Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».
Важно добавить, что тот, кому делают замечание, не начнет спорить и оправдывать себя, обвиняя коллегу в «прогибе» перед начальством. Спорить легко с конкретным человеком, ставя под сомнение его требования. Их можно представить излишними, а человека обвинить в самодурстве. Но спорить с характером компании, ее константой, невозможно, да и бесполезно. В силу этого обстоятельства нарушителя предельно просто выявить. Он представляет исключительно заметный объект, как скол краски на идеально отполированном капоте Lamborgini или белое пятнышко на черном смокинге, «кричащее» о себе каждому встречному.
Сильная Корпоративная культура позволяет Руководителю избавиться от роли «мужика с дубиной». Он больше не обязан размахивать кулаками над головами Сотрудников, полагая, что, как только перестанет это делать, они разнесут компанию на куски. Также нет необходимости превращать организацию в военный объект со множеством видеокамер, как бы намекающих людям, что доверять им нельзя. Кстати, если у вас есть камеры, следящие за Сотрудниками, а на общих собраниях вы говорите, что они команда и это их «второй дом», то надо точно от чего-то одного отказаться и на этом сэкономить. Или на видеокамерах, или на словах.
• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.
Благодаря Корпоративной культуре каждый Сотрудник и линейный Руководитель сам понимает, какие действия предпринять в сложной или кризисной ситуации. Чем правдивее удалось управляющему создать характер компании, описать ее Ценности и подобрать Сотрудников-единомышленников, тем идеальнее совпадет решение линейного Руководителя или Сотрудника с тем, которое принял бы сам управляющий.
Чудесные превращения внутри компании приведут к удивительному эффекту: вся структура начнет управлять сама собой.
Я пишу эту главу, находясь в своем офисе. Рабочий день в самом разгаре. Несмотря на то что я Руководитель компании, в которой работает около 80 человек в трех разных городах и двух странах, на большом столе нет ни единой «бумажки», требующей моего внимания. На нем ничего нет, кроме монитора компьютера. Поскольку Сотрудники сами знают, что должны делать, чтобы получить удовольствие от работы и сделать счастливыми Клиентов, я в качестве Руководителя им, по большей части, просто не нужен. Свое свободное время я могу посвящать развитию компании и в частности написанию этой книги, что служит доказательством реальности самоорганизующегося феномена Корпоративной культуры.
Ответственность первого лица компании
В формировании Корпоративной культуры у лидеров компании есть три задачи.
Выбор Корпоративной культуры лежит исключительно на руководстве. Ее создателем может быть основатель или управляющий, совет партнеров или директоров. Важно, чтобы человек или люди, формулирующие основные черты характера компании, в течение хотя бы первых пяти лет стояли у руля, лично участвуя в эволюции Корпоративной культуры. В этом заключается первая задача.
Вторая состоит в том, чтобы Сотрудники компании имели возможность каждый день наблюдать за главным носителем провозглашаемой культуры до тех пор, пока она не достигнет автоматизма для большинства.
Корпоративная культура должна быть описана самостоятельно Руководителем компании. Третья задача – самостоятельная работа. Когда дело касается формирования Корпоративной культуры, нужно делать все самому. На практике Руководитель нередко обращается в консультационную фирму, которая составит ему красивый текст. В результате получает «пустышку». Вместо ресурса с реальной управляющей энергией он имеет внешний красивый образ.
Помните детский фильм «Старик Хоттабыч» (реж. Г. Казанский, 1956)? Одному из главных героев, мальчику Вольке, нужно было срочно позвонить. Во все телефонные уличные будки стояли длинные очереди. Чтобы помочь своему юному другу, Хоттабыч вырывает волосок из волшебной седой бороды, произносит заклинание – и появляется новенькая будка. Волька радостно вбегает в нее, но его разочарованию нет предела: телефонный аппарат сделан из цельного куска прекрасного мрамора. Он красив, но совершенно бесполезен. Старик Хоттабыч не знал, что главное в телефоне – это не его форма, а содержание: провода, магниты, мембраны и электрический ток.
Компания, отдавшая создание своей Корпоративной культуры сторонней организации, получает такой же «телефонный аппарат от Хоттабыча». Единственное, в чем можно использовать консультационные услуги для этого вопроса, – профессиональные технологии, ускоряющие процесс описания характера. Существуют различные методики, которые позволяют сделать работу оптимально, с наименьшими временными и эмоциональными затратами.
Пусть Руководитель ни в коем случае не расстраивается из-за нескладных или некрасивых формулировок. Главное требование, которое нужно соблюсти, – это чтобы описание Корпоративной культуры точно соответствовало характеру (комплексу привычек) и принципам жизни Руководителя.
Для наглядности можно взять такой вариант, когда лидер компании верит, что добиться своего можно только силой. Он считает, что если не «отожмешь», то ничего не получишь, и поступает в жизни и работе так же. Тогда в описании характера компании эта авторитарная, завоевательская черта должна быть именно так и закреплена. Только при соблюдении первым лицом условия честности (совпадение формы и содержания) мощный инструмент управления – Корпоративная культура – начнет работать. Напротив, желание сделать «красиво» вместо «честно» станет контрпродуктивно, потому что будет постоянно подкреплять типичную для нашей культуры привычку никому не доверять. Это в свою очередь даст плодотворную почву для цинизма и скептицизма Сотрудников и духовной энтропии компании.
В прошлой главе речь шла о Корпоративной культуре как основе для построения Клиентоориентированной компании. Восхитит своих Клиентов компания только при наличии сильного характера. Она сможет демонстрировать такие черты, как надежность, постоянное совершенствование, доброжелательность, желание служить и приносить пользу людям лишь тогда, когда создаст внутри себя прочный стержень.
Думаю, совершенно уместно сравнить Корпоративную культуру со стволом дерева. От его качеств зависит, как мы будем воспринимать образ всего дерева. Ствол может быть любой формы: прямой и уносящийся в небо, как у корабельной сосны; монументальный и толстый, как у дуба или баобаба; тонкий, изящный, как у березы или ивы. Главное, чтобы он надежно нес крону, противостоял сильным ветрам и жестоким ураганам. Конечно, нужно помнить и о красоте. Красота всегда воспринимается символом здоровья и процветания. Ее характерную особенность притягивать к себе внимание нужно использовать для привлечения в компанию лучших Сотрудников и Клиентов.
Шесть составляющих Корпоративной культуры
Процесс построения Корпоративной культуры не является чем-то таинственным, доступным только для людей со сверхъестественными способностями. Напротив, он ничем не отличается от привычной каждому Руководителю деятельности по планированию рабочих процессов.