Сеть магазинов Nordstrom основана в 1901 году. Свой старт этот бренд начал с маленького магазинчика обуви в Сиэтле и, благодаря приверженности Сервису, превратился в гиганта розничной торговли по продаже одежды, обуви и аксессуаров. Так, в 2014 году его выручка достигла рекордных $13 млн. Философия основателя бренда Джона Нордстрома (John W. Nordstrom) звучит так: «Предложить Клиенту наилучшее обслуживание, выбор, качество и стоимость». Все Сотрудники знают историю о том, как в одном из их магазинов покупателю вернули деньги за возвращенные им… цепи противоскольжения для автомобильных колес, которые тому не понадобились. Это при том, что Nordstrom не торгует цепями для колес! Стремление сделать любого посетителя этой торговой сети счастливым послужило причиной, почему магазин решил принять товар, не имеющий к нему никакого отношения. Эта Легенда наилучшим образом передает новичкам дух их компании.
Другой яркий пример корпоративной Легенды родился в компании Southwest Airlines (SWA). Приблизительно 20 лет назад между SWA и другой авиакомпанией разгорелся спор за право на слоган. По случайному стечению обстоятельств их девизы оказались очень похожи: «Летайте с умом» против «Просто летайте с умом». В то время обе компании были малоизвестны, а судебная тяжба могла бы подорвать финансовое положение каждой из спорящих сторон. Генеральный директор SWA Херб Келлехер предложил решить спор поединком по армрестлингу. Тот, кто из двух директоров окажется сильнее, получит права на использование лозунга. Организованный матч привлек внимание тысяч зрителей и СМИ. Келлехер использовал этот повод для того, чтобы сделать свою авиакомпанию известной. Он раздавал интервью, качал бицепсы и подогревал ажиотаж. Несмотря на то что поединок Келлехер проиграл, победившая сторона передала ему права на слоган совершенно бесплатно, он удостоился личного письма от президента Буша с благодарностью за доставленное веселье, а SWA сэкономила по меньшей мере $6 млн, которые ей бы пришлось потратить на подобную известность. Компания-соперник также не осталась в накладе: ее выручка в течение трех лет взлетела с $28 млн до $100 млн.
Конечно, такие Легенды не могут оставить человека равнодушным. Помимо восхищения, они дают образец для подражания, «рождают» героя и программируют действия Сотрудников. Если те хотят добиться успеха в компании, им есть на кого равняться.
6. Система коммуникаций
Эту систему мы подробно рассмотрим в главе 6, когда будем говорить о Наделении полномочиями Сотрудников.
Верите ли вы в то, что в компании, где нет заботы о Клиентах и каждый сам за себя, будет работать Сотрудник, который вкладывает гораздо больше сил, чем от него требуется по должностной инструкции, который всегда готов помочь Клиенту в решении возникшей проблемы, а с коллегами открыт и позитивен? Многие ответят, что в принципе такое возможно. В принципе – да, но как долго он сможет там проработать? Недолго. Или уйдет в другую компанию, близкую ему по духу, или станет таким же равнодушным и циничным, как и окружающие его люди.
Каждый должен чувствовать, что он не просто нужен, а крайне важен в общем созидательном деле. Такое чувство Сотруднику может дать Корпоративная культура. Вам, как Руководителю компании, имеет смысл инвестировать в ее развитие свои силы и ресурсы, чтобы тратить намного меньше усилий на ежедневный контроль и агитацию. В конце концов, вы просто сохраните свое здоровье и время, которое сможете посвятить решению иных стратегических задач.
Тем не менее большинство Руководителей продолжают не направлять, а дрессировать своих подчиненных: «Если ты сделаешь это, мы тебе заплатим». Но как только у Руководителей-«дрессировщиков» начнутся финансовые проблемы, им надо держать ухо востро. Было и раньше опасно поворачиваться спиной к «хищникам» – подчиненным, а теперь это становится опасно вдвойне.
Лень и боязнь одних (Руководители) вступить на сложный путь героев и превращение в цирковых животных других (Сотрудники) оставляет у обоих участников «шоу» неприятное послевкусие. Особенно отчетливо его чувствует Клиент, общаясь с персоналом таких компаний.
Да, формирование крепкой Корпоративной культуры является непростой задачей. Возможно, поэтому многие избегают ее решать. Древняя восточная пословица гласит: «Если движешься в том направлении, в котором растет твой страх, значит, ты на правильном пути».
Создавая компанию, управляемую на основе Корпоративной культуры, вы создаете опыт для своих Клиентов, который не сможет повторить ни один Конкурент.Краткие итоги главы
1. Характер является визитной карточкой человека. Корпоративная культура, как и в случае с характером человека, определяет судьбу компании.
2. Корпоративная культура – это эффективный инструмент управления для Руководителя. Ее структура: Видение, Ценности, Роль руководителя, Общий язык, Легенды, Система коммуникаций.
3. Корпоративная культура играет роль ствола дерева. От того, какой он, зависит, как компания выглядит и насколько устойчивой сохранится в будущих испытаниях.
4. Руководитель влияет на достижение компанией совершенства через совершенствование себя. Для этого он должен быть целостным, терпеливым, доброжелательным и удерживающим себя в зоне дискомфорта.
Глава 5 Страстные люди. Как их найти?
Счастливые люди – всему голова
Существует одна-единственная причина, по которой компания становится Клиентоориентированной. И эта причина – Клиентоориентированные Сотрудники.
Не абстрактное предприятие в виде стопки учредительных документов, не красивые офисы на центральной улице города, не новейшее оборудование и самые передовые технологии делают Клиента счастливым. Нас, как Внутренних или Внешних Клиентов, счастливым делают:
• увлеченное отношение к своему делу,
• забота,
• жизнестойкость,
• любовь,
• решительность,
• позитивное восприятие мира
со стороны Сотрудников компании.
Помните? Клиенты любят только те компании, где любят Клиентов.
Очевидно и то, что любить Клиентов могут только счастливые Сотрудники. Когда мы счастливы, то работаем лучше, чувствуем себя бодрее, воспринимаем все происходящее оптимистичнее и конструктивнее. Ощущение счастья создает в нас своеобразный запас психологической прочности. Чем его больше, тем толще «подушка безопасности» нервного и физического здоровья. Как следствие – мы действуем более продуктивно в обычных житейских обстоятельствах и психологически устойчивее в кризисных ситуациях.
Психофизиолог Крикор Кекчеев (1893–1948), длительное время занимавшийся изучением феномена работоспособности и утомления, обнаружил зависимость эффективности работы человека от его положительных эмоций. Оказалось, что, когда человек думает о приятном, у него улучшаются зрение, слух, обоняние и осязание – все каналы восприятия. Другие ученые так же успешно выявляли четкую связь между жизнерадостностью человека и здоровьем его внутренних органов. Всем известный своей мудростью царь Соломон говорил: «Веселое сердце благотворно, как врачевство, а унылый дух сушит кости».
Вполне закономерен тот факт, что позитивный настрой помогает быть успешным в бизнесе. Жизнерадостные и оптимистично настроенные предприниматели значительно чаще преуспевают, чем пессимисты. Наверное, мы не совершим ошибку, если поменяем местами причину и следствие в таких аксиомах, как «стань успешным в бизнесе – и обретешь счастье», «будь доброжелательным к людям – и станешь счастливым», «не будешь болеть – и наполнишься счастьем». Правильнее будет сказать: «Стань счастливым – и будешь здоровым, будешь преуспевать в бизнесе, будешь доброжелательным и позитивным».
Значит, задача, стоящая перед компанией, – принимать в свои ряды только счастливых и позитивных Сотрудников? Однако сделать это едва ли возможно.
Парадокс с самоощущением счастья заключается в том, что многие хорошие люди отказываются быть счастливыми. Они считают себя недостойными счастья, или жизнь их убедила в том, что быть счастливым невозможно. Такое отношение могло бы остаться их личным делом, если б не одно серьезное обстоятельство. Эти люди приходят на работу, становятся Сотрудниками, а вместе с собой приносят пессимистичное отношение к жизни. Что же происходит дальше? Вместо того чтобы заполнять пространство компании позитивом, как гелием, который увлекает ввысь воздушный шарик, они навешивают на нее гири и чугунные цепи. Со временем в коллективе повисает гнетущая атмосфера, полностью теряется привлекательность работы для самих же Сотрудников и, как следствие, для Клиентов.
Парадокс с самоощущением счастья заключается в том, что многие хорошие люди отказываются быть счастливыми. Они считают себя недостойными счастья, или жизнь их убедила в том, что быть счастливым невозможно. Такое отношение могло бы остаться их личным делом, если б не одно серьезное обстоятельство. Эти люди приходят на работу, становятся Сотрудниками, а вместе с собой приносят пессимистичное отношение к жизни. Что же происходит дальше? Вместо того чтобы заполнять пространство компании позитивом, как гелием, который увлекает ввысь воздушный шарик, они навешивают на нее гири и чугунные цепи. Со временем в коллективе повисает гнетущая атмосфера, полностью теряется привлекательность работы для самих же Сотрудников и, как следствие, для Клиентов.
Ключевой здесь является позиция, занимаемая Руководителем. Есть три распространенных сценария его стратегии:
1. Ничего не делает.
2. Удерживает эмоциональный баланс в компании за счет своего ресурса.
3. Учит Сотрудников быть счастливыми.
В первом случае Руководитель работает просто «за деньги». Он не создавал сам компанию, которой сейчас руководит. Он приходит на работу, чтобы механически выполнять свою функцию. Таким образом, компания быстро приходит в упадок. Рано или поздно в ней остаются работать только несчастные и равнодушные люди. А если случайно удастся подобрать позитивного, энергичного Сотрудника, то все равно он вскоре уйдет, тяготимый общей тусклой атмосферой и очевидной бесперспективностью.
Во втором случае Руководителю не все равно, что будет происходить. У него, как говорится, «душа болит за дело». Чтобы «растормошить» Сотрудников, ему приходится работать со значительной психологической перегрузкой. Такой Руководитель должен за счет своего внутреннего ресурса удерживать эмоциональный баланс в компании, только чтобы сохранить ее привлекательность для Клиентов. Какое-то время ему это удается. Цена такой работы – нервное истощение. Формула «один за всех, но каждый за себя» приводит к тому, что Руководитель эмоционально полностью опустошен. В результате он сдается, переходя к первому сценарию, или же ожесточается. Если раньше у него получалось быть «мягким по форме и твердым по содержанию», то теперь он становится твердым и по форме. Проявляется это в раздражительности, грубости, пренебрежении и быстрой потере терпения. Прошлая атмосфера доверия больше не противостоит построению глухой стены непонимания между Руководством и Сотрудниками. Ни о каком счастье первых и вторых говорить не приходится. О Клиентоориентированной компании можно забыть.
Только использование третьего подхода закладывает потенциал для создания здоровой и способной стать Совершенной компании, потому что построен на воспитании счастливых людей. Счастье – это особое состояние психики человека и склада его ума, ставшее впоследствии привычкой. Рассчитывать на то, что компании удастся находить только «гелиевых» Сотрудников, создающих атмосферу воодушевления и подъема, не стоит. Объективная реальность такова, что 95 % персонала привыкли быть пессимистами. То есть, чтобы компания имела устойчивую репутацию Клиентоориентированной, она должна учить своих Сотрудников быть счастливыми.
И начинается эта работа задолго до того момента, когда новый Сотрудник переступает порог офиса, магазина, завода, строительной площадки. Даже раньше появления информации об открытой вакансии. Поиск небезразличных, обладающих страстью людей ведет отсчет с формулировки Видения, а заканчивается, когда на поиск новых Сотрудников компания ничего не тратит.
Есть ряд объективных ответов, почему вам под силу добиться такого результата.
Во-первых, это реальные примеры таких компаний, как Apple, Google, Zappos, которые имеют длинные списки кандидатов, желающих устроиться к ним на работу. Имидж, продукция, программы развития Сотрудников – все это создает ауру легенды вокруг имени компании, заставляющую мечтать сотни тысяч людей о том, чтобы стать частью известной во всем мире команды. Известно, например, что Google получает в год до полумиллиона запросов от соискателей.
В спецподразделения типа «морских котиков» кандидаты годами проходят тяжелейшие испытания, чтобы оказаться зачисленными в отряд. Получить краповый берет как символ причастности к этому «закрытому клубу» считается большой честью. Складываются легенды и снимаются фильмы о принципах взаимовыручки в команде, о сложных и опасных военных операциях. Люди видят высокий идейный смысл, а также большой эмоциональный заряд, чего им так не хватает в жизни. Компания, способная создать такой отклик, является мощным магнитом, притягивающим к себе тех, кто желает жить с пользой и гордиться собой.
Во-вторых, у каждого вашего Сотрудника есть большое количество знакомых. Практически каждый из них где-то трудится. Обычно это компании, ничем не отличающиеся друг от друга. Смысл их деятельности ограничен только плановыми показателями выручки и строгим соблюдением графика работы. Руководители много обещают, красиво говорят, но часто слова так и остаются словами. Сотрудники на этих предприятиях не понимают, как их личный вклад влияет на общий результат, и уверены в том, что, если на следующий день не выйдут на работу, их отсутствие никак не отразится на деятельности остальных.
Нет сомнений, что ваш Сотрудник обсуждает со своими знакомыми, у кого как обстоят дела. В ответ на их рассказы о скуке и однообразии он будет делиться впечатлениями об интересной и наполненной смыслом работе, о духе команды, о счастливых Клиентах, а также о благодарностях, которые слышит в свой адрес от коллег и Руководителей. Как вы думаете, будет ли его рассказ эмоциональным? Конечно, да! Он наполнен страстью, гордостью и азартом.
Как только вы смогли добиться, чтобы Сотрудники страстно рекомендовали свою компанию, вы воплотили в жизнь один из трех критериев Совершенной Компании: «Клиент страстно вас рекомендует».
Разве будет необходимость тратить деньги на публикацию объявлений о вакансиях или нанимать кадровое агентство, если сами Сотрудники – поклонники своей и вашей компании? Все, что нужно сделать, – это только сказать им, что компании нужен еще один коллега. Скорее всего, не придется тратить время и на это, потому что у вас уже есть длинный лист ожидающих соискателей.
Весь вопрос только в том, чтобы построить целостную компанию, способную дарить Сотрудникам энергию и предоставлять им возможность повышать свое благосостояние. В противоположность тому, чтобы обменивать время их жизни на деньги, выжимая все соки. И конечно, четко представлять, какие Сотрудники должны у вас работать, придирчиво отбирать себе в команду близких по духу и не менее яростно защищать ее от случайных людей.
Чтобы в компанию могли попасть только близкие по духу люди, считающие своими принятые в ней Ценности, любящие свою работу и страстно желающие приносить пользу другим, необходим системный поиск. Его цель – слаженная команда Сотрудников, искренне заинтересованных в том, чтобы Клиенты «парили от счастья».
Для этого будет полезно:
• сформулировать задачи, которые должна решать система подбора;
• понять, какими способами сделать процедуру поиска новых Сотрудников более эффективной;
• разобраться, из кого выбирать новых участников команды.
Поиск близких по духу
Вы когда-нибудь слышали о Marina Bay Sands? Это удивительное архитектурное произведение нашей современности. Наберите в любой поисковой системе эти три слова, чтобы, прежде чем читать дальше, взглянуть на то, о чем сейчас пойдет речь.
…Восхитились исключительными видами Сингапура и океана с высоты 55-этажного строения, состоящего из грациозно изогнутых стеклянных башен, как бы уносящих вас в небо? Заметили, что верхушки башен соединены между собой? Их венчает невероятных размеров океанский лайнер! На его палубе высятся стройные ряды пальм (это уровень 57-го этажа!), под ними восхитительный бассейн, вокруг которого расположены шезлонги для отдыхающих. Край бассейна – это край самого здания. Он сделан так, что подплывшего к нему человека отделяет от открытого пространства лишь невысокий бортик. Купающиеся как будто парят над городом, обозревая его в любое время дня и ночи. Поистине завораживающая своей невероятной красотой картина.
Чтобы дополнить портрет этого сказочного места, приведу еще некоторые параметры. Marina Bay Sands – интегрированный курорт на берегу залива города Сингапур. В него входит отель из 2500 номеров, концертно-выставочный центр площадью 120 000 м2, торговый центр, насчитывающий порядка 300 магазинов, вдоль которых можно плыть по каналу на венецианской гондоле (в том числе между недавно открытыми плавающими хрустальными павильонами с брендовыми бутиками), около 60 ресторанов и кафе, два прекрасных театра, музей, каток и одно из самых дорогих казино в мире. Парк, вознесшийся в небеса с палубы «океанского лайнера», чей нос протянулся над городом на 67 м, вмещает почти 4000 человек.