Более подробно о Системе образования в Клиентоориентированной компании мы поговорим отдельно в этой главе.
3. Если вы создали удивительное Видение и систему Ценностей, вложили колоссальные ресурсы в развитие Сотрудников, но дали слабину в формировании специальной Среды, то все ваши предыдущие инвестиции потеряны. Если у Руководителя нет в планах работать над созданием особой Среды, ресурсы лучше направить на покупку собственной белоснежной яхты. Находясь на ее борту и покачиваясь на океанских волнах, Руководитель сможет мечтать о когда-нибудь созданной им Совершенной Компании.
Все дело в Среде. Она должна быть такой, чтобы большинство Сотрудников поверили, что воровать – неприемлемо, обманывать – ниже их достоинства, бездельничать – только себе настроение портить.
Среда начинается с поведения Руководителя. Как только он спросит с себя больше, чем с коллег, как только лишит себя всяких привилегий, подчинится всем законам компании так же, как и другие, тогда он станет создавать Среду. Особая Среда рождается, когда перед Законом компании будут все равны, и в первую очередь сам Руководитель. Малейший компромисс, попытка придумать себе оправдание – и все рухнет.
Особая Среда работает на удержание правильных привычек и вытеснение неправильных. Люди, имеющие отличные от корпоративных привычки, должны чувствовать себя очень неуютно, находясь «не на своем месте». Сотрудники, разделяющие Видение компании, будут сами стремиться использовать любую возможность, чтобы приобрести новые, принимаемые корпорацией привычки.
Как еще работает Среда? Возможно, вам приходилось бывать в магазине, офисе или на производстве, где вы сразу ощущали легкость, позитив, радушие. Или наоборот – чувствовали угрюмость, враждебность, воздух, казалось, наэлектризован раздражением.
Среда не какое-то обособленное явление. Это совокупность всего в компании, что создает впечатление и опыт, получаемый Сотрудниками и Клиентами. Везде ли порядок и чистота или же на столе разбросаны бумаги, а Сотрудник ест там же бутерброд? Когда вы появились в помещении, вышел ли кто-то вам навстречу? Обращаются ли к вам по имени? Помнят ли историю отношений с вами? Если у вас есть просьба к Сотруднику или коллеге, слушает ли он внимательно? Когда вы уходите, благодарят ли вас за то, что вы являетесь Клиентом или коллегой, с которым приятно работать?
Основная идея, ради которой надо создавать особую Среду, – сделать веселым и счастливым Внутреннего Клиента – наших драгоценных Сотрудников, а затем они уже сами, наделенные полномочиями, легко сделают счастливым Внешнего Клиента.
Четыре стадии компетенции
Как бы вы ни были воодушевлены и готовы наделять полномочиями Сотрудников, это нужно делать с учетом их компетенции в конкретной рабочей ситуации. Вы не можете доверить перевозку школьников в автобусе человеку без должной квалификации и опыта. Вы пока не можете доверить только что устроившемуся на работу Сотруднику общение с Клиентами, тем более со сложными или недовольными.
Количество и уровень доверяемых полномочий должно жестко соответствовать уровню личностной зрелости Сотрудника и его профессиональной квалификации.
Чтобы Руководитель сориентировался в том, сколько полномочий Сотрудник в состоянии получить, какая ответственность будет ему по силам, насколько он компетентен в конкретной задаче, можно воспользоваться удобной моделью ситуационного лидерства Пола Херши (Paul Hersey) и Кена Бланшáра (Ken Blanchard).
Согласно теории квалификации, считается, что каждый Сотрудник проходит четыре ступени, начиная с неопытного Новичка и заканчивая уровнем Профессионала. Важно отметить, что, переключаясь на новое дело, Сотрудник опять оказывается на первой ступени квалификации. Поэтому один и тот же человек одновременно может находиться на разных ступенях в зависимости от работ, которые выполняет. Например, Сотрудник прекрасно работает с Клиентами при обычных обстоятельствах. Его уровень можно оценить как Профессионал. При этом он никогда не имел дела с разъяренным Клиентом. Здесь Сотрудник-профи остается на уровне Новичок.
Итак, согласно модели Херши – Бланшара (рис. 6.2), есть четыре уровня квалификации. Каждый уровень описывается двумя параметрами – заинтересованностью в работе, или мотивацией (М), и квалификацией (К). Плюсом или минусом определяется наличие или отсутствие соответствующего параметра.
В результате получаем четыре типа квалификации Сотрудника:
1. Новичок. Если у вас есть машина, вспомните себя до того, как получили права. Глядя на проезжавшие мимо автомобили, вы представляли, что ваша жизнь изменится волшебным образом, когда вы будете водить машину. Мотивация была большая. Но так как за рулем вы тогда еще не сидели, о квалификации оставалось только мечтать. Поэтому первой, нижней ступени соответствует сочетание К– М+.
2. Разочарованный. Вы уже попробовали посидеть за рулем. Машина несколько раз глохла, заехать задним ходом в гараж не получилось, разбит фонарь, коробка передач скрипит, на дорожные знаки не успеваете смотреть, чудом избежали аварии. Весь усталый и в поту выходите из машины. Ваша квалификация не намного повысилась, и вы это прекрасно понимаете. А что с мотивацией? Романтичный образ себя за рулем пропал. Вместо него пришло разочарование и раздражение. Такой уровень опишем как К– М–.
3. Осторожный. Проходит некоторое время. Несмотря на сложности, вы все-таки начали водить машину. Да, пробки все еще раздражают, как-то пришлось ехать на работу на метро, потому что автомобиль не завелся, но зато у вас теперь хватает умения вести машину и замечать, что происходит вокруг, а при необходимости даже поговорить за рулем по мобильному телефону. На этом этапе квалификация явно есть, но к вождению вы продолжаете относиться с опаской. Это значит К+ М–.
4. Профессионал. Вы уже свободно водите, порой даже не задумываясь о том, что и когда надо переключать в машине. Теперь вы сами можете кого угодно этому научить. И отношение к вождению тоже поменялось на спокойное и уверенное. Конечно, К+ М+.
В зависимости от того, на какой квалификационной ступени находится Сотрудник, Руководитель определяет уровень полномочий, которые можно ему доверить. Например, если речь идет о Новичке, то наделение полномочиями может касаться, скажем, подготовки небольшого теоретического доклада для служащих другого подразделения. Темой доклада, допустим, будет повышение качества взаимодействия между Сотрудниками разных подразделений за счет лучшего понимания сути работы смежного отдела или цеха.
Сейчас мы достаточно подробно обсудили, так сказать, «технику безопасности». О ней нужно знать, чтобы избежать значительных ошибок. Следующий шаг – познакомиться, из чего состоит система Наделения полномочиями.
Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями»
Чтобы успешно внедрить Наделение полномочиями, нужно уделить внимание каждой из его составляющих. Привлекать для этой работы Сотрудников – очень полезный шаг.
1. Цель
Дать право Сотрудникам самостоятельно принимать необходимые решения, изменять согласованную или устоявшуюся процедуру, распоряжаться деньгами возможно только при четко сформулированной цели компании и однозначном понимании ее персоналом. Если цель совпадает с признаками Совершенной Компании, то любые самостоятельные действия Сотрудников приводят к их достижению. Например, действительно ли они считают, что понижение цены сделает счастливым целевого Клиента? Те, кто предлагает такой способ, должны быть достаточно компетентны, чтобы рассчитать полученный эффект от снижения цены и знать, как он отразится на доходах компании, бонусах и заработной плате.
Нужно оговориться, что право самостоятельного изменения процедур может получить только Сотрудник, квалификация которого по этому вопросу находится на уровне Профессионал. Более того, все сделанные изменения фиксируются в качестве экспериментальных. Если в результате их применения получено подтверждение позитивного эффекта, эти изменения внедряются во всей компании. Все Сотрудники должны быть с ними ознакомлены и обучены их применять.
2. Образование
Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.
2. Образование
Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.
Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.
Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.
Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе создавать что-то новое. Также благодаря корпоративному образованию создается однородная Среда. Людям, обладающим одинаковой информацией, бывает легче найти общий язык. Система обучения позволяет Сотрудникам, работая вместе, избегать значительной части конфликтов, вызванных разным восприятием ситуации или разным уровнем обладания информацией.
Наша компания пережила очень тяжелые времена. В один момент казалось, что все вот-вот рухнет. И когда уже возник вопрос: жизнь или смерть, – то первое, с чего мы начали движение «наверх», было создание общего знания. Нам требовалось единое восприятие отношения к жизни. Так мы стали читать общие книги.
Я знаю много историй о том, как различные Руководители пробовали внедрять этот способ обучения Сотрудников. Глава компании, находясь под тяжестью бесконечных проблем, ищет способы их решения. Ему попадается книга, в которой он находит много хороших, по его мнению, идей. Руководитель думает, как будет замечательно, если эту книгу прочитают Сотрудники. Они поймут весь драматизм сложившейся в компании ситуации, увидят свою ответственность, решат измениться к лучшему – и тогда все будет отлично. Но увы, не будет. Во-первых, Сотрудники не видят проблемы Руководителя его глазами, поэтому и в книге не заметят способа их решения. Во-вторых, им просто неинтересно ее читать из-за отсутствия вызовов перед ними.
Мы же придумали свою технологию использования потенциала общего чтения:
а) предположим, группа участников, перед которой стоит задача сформировать общее информационное поле, состоит из семи человек. Для этой группы покупается семь разных книг по одной теме. Тема определяется Руководителем, исходя из возникшей в компании проблемы. Например, если нужно поднять уровень продаж, то книги должны быть про продажи. Если нет единого понимания, как продвигать компанию, книги должны быть про продвижение. Правильно, если поиском и выбором книг будет заниматься сам Руководитель. Личное участие начальника всегда увеличивает эффективность. В нашем случае я именно так и поступил. Первая задача, которую мы хотели решить, – увеличить продажи, и я подобрал книги на эту тему. На тот момент группа участников состояла из топ-менеджеров нашей компании, говорящих каждый «на своем языке» и не понимающих друг друга не только по вопросу продаж, но и по всем остальным;
б) каждый участник группы получает на месяц одну из семи книг и прочитывает всю ее до конца;
в) далее нужно подготовить конспект доклада о книге. Доклад должен быть понятным и интересным для всех участников. Его продолжительность ограничивается по времени, что является обязательным условием. Мы начинали с 15 минут, но по мере возрастания профессионализма (это заняло несколько лет) сократили до 8 минут;
г) свой рассказ о книге надо обязательно закончить ответами на три вопроса:
1. Что меня больше всего поразило в книге?
2. Что из прочитанного я уже успел применить?
3. Что я еще планирую применить?
д) ответы участников записываются в протокол собрания. Он очень полезен для контроля над тем, что из планируемого конкретным участником получилось реализовать. С помощью этой информации процесс управления компанией становится более осмысленным и системным;
е) после того как все сделали доклады, книги передаются «по кругу» другим участникам.
Таким образом, за семь месяцев каждый прочтет семь книг, составит семь конспектов, услышит семь раз рассказ о каждой книге. Вы удивитесь, но не будет ни одного похожего рассказа. Книга одна и та же, а ощущение, как будто вы услышали про семь разных. Я сам был крайне удивлен тем, как люди совершенно иначе видят мир, даже когда читают один и тот же текст.
Благодаря этой технологии мы задействовали сразу несколько каналов восприятия информации: визуальный, слуховой и тактильный. При обязательном составлении конспекта человек еще раз про себя проговаривает прочитанное, видит текст при написании доклада и слышит выступления коллег. Согласитесь, при таком подходе шанс, что информация останется в памяти, значительно возрастает.
Кроме полученных знаний, у этой технологии есть скрытый «бонус». Люди учатся четко излагать свои мысли, их речь становится чище и вырабатывается навык публичных выступлений. Бесценный подарок!
Рекомендую хранить конспекты в общем доступе. Люди, решая различные рабочие ситуации, порой обращаются к ним, когда ищут нужную информацию.
Эта технология проверена годами использования в нашей компании. Она себя зарекомендовала идеально. После того как мы на себе убедились в положительном эффекте, ее стали применять Сотрудники. А мы до сих пор на каждом Совете директоров делаем доклады. Мы называем эту работу «Проект Книги».
Применив у себя в компании «Проект Книги», вы сможете сформировать общее информационное поле, объединить энергию команды и двигаться в одном направлении. Гарантирую, что вы получите неописуемое удовольствие от возникшего единства, взаимопонимания и исчезновения изводившего всех неконструктивного сопротивления. Вы почувствуете попутный ветер в парусах!
Для Клиентоориентированной компании нужны люди, способные мыслить самостоятельно и свободно. Противоположны им те компании, где все Сотрудники произносят заученные «скрипты» и всем своим видом напоминают биороботов. Обучение там можно назвать муштрой, но никак не Образованием. Для Клиентоориентированной компании важно, чтобы ее Сотрудники быстро ориентировались в нестандартных ситуациях. Клиенты хотят к себе индивидуального подхода и человеческого отношения. Они хотят задавать вопросы и получать на них заинтересованные и живые ответы.
Для реализации такой задачи корпоративная Система образования:
1) должна состоять из четырех частей: внешнее образование, внутреннее, профессиональное, личностное;
2) обучение должны проходить все без исключения Сотрудники. Это означает, что в компании необходимо разработать программу как для Руководителей, так и для персонала всех уровней;
3) обучение должно быть регулярным;
4) важно сделать процесс обучения ярким и увлекательным. Оно даже может чем-то напоминать шоу. Сотрудники должны хотеть учиться. Скучная и занудная подача – самый верный способ поставить крест на Системе корпоративного образования.
Внутреннее и внешнее образование дополняют друг друга. Одно внешнее при всей своей важности никогда не даст того, что под силу только внутреннему. Уникальный эффект внутреннего обучения можно выразить во фразе: «Мы уподобляемся тому, чему учим сами».
Сотрудник компании, проводящий обучение, сам будет стремиться достичь того идеала, о котором рассказывает коллегам на своих занятиях. Он уже не сможет оставаться равнодушным. Ведь это сразу все заметят, и его слова потеряют вес. Благодаря преподаванию у служащих компании формируется чувство ответственности и собственного достоинства.
По какому принципу выбирать Сотрудников на роль преподавателей? Внутреннее обучение проводится людьми:
а) энергичными, которые сами по себе являются образцом для подражания и разделяют идею Сервиса – действовать, чтобы приносить пользу людям;
б) добровольно желающими преподавать. Может случиться так, что когда вы спросите подчиненных, кто хочет расширить сферу своей компетенции и обучать коллег, никто не поднимет руку. Тогда вспоминайте три составляющих изменения привычек и действуйте по этой схеме. Через некоторое время желающие непременно появятся и дело наконец-то сдвинется с мертвой точки.
Во всем, что касается людей, всегда нужны терпение и труд. Кстати, есть отличный способ формирования привычки «терпение». Найдите занятие, совершенно бесполезное для вашей профессиональной деятельности. Иными словами, вы с помощью него не увеличите ни производительность, ни доход. Например, если вы руководите автопарком, то таким занятием может быть, допустим, игра на фортепиано. Заставляя себя сидеть за инструментом каждый день и разучивая сначала игру одной рукой, затем второй, вы сформируете в себе, без преувеличения, божественный дар терпения.