Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.
2. Отношение к инициативе. «Инициатива наказуема», – даже в нашей компании такие слова порой можно услышать от Сотрудников. И это несмотря на то, что мы целенаправленно и много лет поощряем самостоятельность! Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.
Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.
Примерно так же некоторые родители поступают со своими детьми. На работе они страдают от доминирования начальника, а дома копируют и демонстрируют перед близкими самое плохое в его поведении. То есть родители дома играют роль столь нелюбимого ими начальства: они находят дела, в которых ребенок должен был проявить некую инициативу. И так же, как их Руководитель на работе, возмущаются инфантильностью своих детей.
Во-вторых, позиция, описываемая крылатой фразой «инициатива наказуема», часто помогает оправдать собственную лень.
Для того чтобы победить эту «наследственную болезнь», стоящую на пути Наделения полномочиями, я использую следующий прием. Какой бы напряженной ни была ситуация на работе, как бы сильно я куда-нибудь ни спешил, но как только я слышу, что «инициатива у нас наказуема», останавливаюсь и усаживаю человека перед собой. Я прошу его выбрать один из двух вариантов, почему он так решил:
1. Потому что я превратился из Руководителя в начальника.
2. Потому что лень подумать и сделать лучше, с учетом требуемых усовершенствований.
Так как одна из наших пяти корпоративных Ценностей – Открытость, все в компании привыкли, что за честное высказывание своих мыслей никаких наказаний не будет. Соответственно, иногда Сотрудник выбирает первый вариант. Казалось бы, для меня такая оценка негативна, но внутренне я радуюсь ей больше, чем второму варианту. Дело в том, что первый дает больше возможностей развития как для меня, так и для самого Сотрудника. Я прошу привести примеры, подкрепляющие его мнение. Если он оказывается прав, принимаю свою неправоту. Это прекрасная возможность укрепить предыдущий постулат о том, что Руководитель такой же человек, как и все. Если же я приведу свои доводы и Сотрудник признает, что был не прав, это будет означать, что мы сделали хорошее упражнение на повышение его компетенции. Вероятность того, что я от него еще когда-либо услышу про наказуемость инициативы, снижается в несколько раз. Главное – не жалеть своего времени на содействие профессиональному и личностному росту коллег.
3. «Осторожное» восприятие жизни. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Это тоже особенность нашей культуры. Сама пословица настраивает на то, что ожидать или хотеть чего-то большего не следует. Нас приучают думать только о том, что происходит «здесь и сейчас», и не задумываться, что еще есть большая вероятность наступления завтра.
Яркую демонстрацию этой привычки могут увидеть все. Стоит лишь выйти на улицу и занять место наблюдателя на оживленном проспекте. Ждать придется недолго. Водители начнут выезжать на забитый перекресток и преграждать путь встречному транспорту. Что заставляет людей, явно неглупых, раз они научились управлять машиной и сдали экзамен на права, быть такими недальновидными? Все точно знают, что это не первая пробка и рано или поздно она закончится, а выезд на перекресток только осложняет дорожную ситуацию. Причина в иррациональной боязни неизвестности. Водитель словно забывает, что это не последний светофор на его пути. Будут еще. Но все, что он сейчас видит, – только этот светофор и этот перекресток. Страх связан еще и с тем, что, если не проехать сейчас, есть риск остаться тут чуть ли не навсегда. Водителю кажется, что за перекрестком «кончится жизнь».
Причина привычки осторожничать заключена в ложной истине, что мир вокруг нас «дефицитен». Мы боимся, что именно нам может обязательно чего-то не хватить.
Что делать компании для более уверенного восприятия жизни? Руководитель должен быть стратегом. Основательность закладывается в зажигательном Видении, дающем позитивное представление о будущем. Впоследствии Сотрудники наблюдают, как компания, оказавшись в ситуации выбора, отказывается от быстрых и сиюминутных выгод ради долгосрочной пользы. Для этого, безусловно, Руководитель сам должен верить, что «за перекрестком жизнь не заканчивается»…
Сильным инструментом, изменяющим привычку «осторожности к жизни», являются развитие и обучение Сотрудников, программы профессионального роста и карьерный план. Хорошим сигналом также становятся инвестиции в повышение функциональности, эргономичности, комфортабельности рабочего пространства Сотрудников. Одним словом, во всем, что делает компания, должна прослеживаться ее «породистая» черта – стратегичность.
В качестве примера приведу реакцию Руководителя-стратега. Периодически ко мне приходят разные люди, в том числе Сотрудники, с очень выгодными деловыми предложениями. Мы начинаем работать только с теми из них, которые укладываются в нашу философию и согласуются с Ценностями. Даже если предложение очень выгодное, но расходится с нашим корпоративным характером, мы откажемся от него. Это не значит, что нас не волнует финансовое благополучие. Волнует, и даже очень. Но еще больше волнует, чтобы Сотрудники научились делать правильные вещи. Поэтому мы стремимся достичь благосостояния на выбранном пути с помощью тех принципов, которых придерживаемся.
4. Воровство – то, чего больше всего боятся Руководители, когда разговор заходит о больших полномочиях и свободах Сотрудников. Страх является следствием предыдущей привычки. Наши люди с недоверием относятся к тому, что может произойти когда-то в будущем, но не сейчас. Многие еще помнят обещания: жить в 1980 году при коммунизме, догнать и перегнать Запад, от каждого по способностям и каждому по потребностям… Нет уверенности, что именно потом будет лучше, чем сейчас. А раз так, надо пользоваться текущими возможностями. Поговоркой «Тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость» удачно передана «народная» логика.
Бороться с этим недугом можно только с помощью открытой и прозрачной жизни Руководителя. Он должен жить достойно в материальном плане, но избегать всяких излишеств и показной роскоши. Сотрудники могут видеть, что Руководитель не «тянет» себе все, что только можно. Если желание реализовать «штамп» успеха и купить «золотой унитаз» никак не удается победить, если не получается удерживать себя в зоне дискомфорта и сохранять чувство эмоционального «голода», то у Руководителя есть два выхода. Первый – остаться только акционером и не заниматься оперативной деятельностью, то есть не иметь никаких контактов с Сотрудниками. Второй – отказаться от идеи когда-либо построить Совершенную Компанию. В этом случае не стоит жаловаться, что Сотрудников интересуют только деньги и если за ними постоянно не следить, то они «вынесут» все, и не сокрушаться, что «нормальных» людей больше не осталось.
«Прозрачная» жизнь Руководителя также поможет исключить любой обман со стороны компании в отношении Клиентов, Внешних и Внутренних. Именно поэтому, когда мы говорили о Ценностях, то подчеркивали, что создавать их надо абсолютно реальными и на 100 % соответствующими жизни Руководителя. Нарушив это правило в жизни, будет очень просто поступить иначе, чем декларировать. Потому что именно с компромиссов, идущих вразрез с главным законом компании ради сиюминутной выгоды, начинается убежденность Сотрудников, что им тоже можно поступать подобным образом. Обманом уже считается, если в компании слова разошлись с делом.
Что касается финансов, то отличным средством профилактики воровства является ведение дел таким образом, чтобы Сотрудники и Клиенты понимали, что компания больше переживает за их деньги, чем за свои. Например, если возникает спорная ситуация во взаиморасчетах, эффективнее пользоваться принципом: лучше дать больше, чем недодать. Компания всегда должна вставать на сторону Сотрудников и Клиентов.
Сигналом того, что вы побеждаете вековую традицию хитрить, может быть, например, искреннее недоумение Сотрудника, задающего вопрос: зачем ему передали больше денег, чем должны, нет ли ошибки? Сравните эту реакцию с общепринятой: «Дали больше? Это не мое дело. Раз ошиблись, пусть сами учатся».
Вот пример того, как Руководители сами помогают Сотрудникам оправдывать свои действия воровством у компании. В одной организации Клиенты украли шубу Сотрудника. Сейфов для одежды (я иронизирую) в их офисе не было предусмотрено, и шуба висела на общей вешалке. Сотрудник спросил Руководителя, считает ли тот, что в произошедшем есть и ответственность компании, а также можно ли ожидать какой-либо помощи в возмещении убытков. Руководитель более чем эмоционально ответил, что это дело самого работника и компания (она была автомобильная) ничем помогать не обязана. Говорят, что Сотрудник перед уходом и даже после увольнения умудрился «проворачивать» махинации с машинами на очень крупные суммы. Но доказать этого никому не удалось.
Другой пример связан с магазином бытовой техники известной торговой сети. Сначала там произошла «странная» история с ежемесячными бонусами. Они должны были быть начислены Сотрудникам сети, но потом головной офис «внезапно» их отменил. Причину отмены бонусов служащие так и не узнали.
А через некоторое время в этом же магазине проводился розыгрыш бытовой техники, в том числе дорогого плоского телевизора последней модели. Так «случайно» получилось, что в лотерее принял участие знакомый директора магазина и «неожиданно» выиграл телевизор. Счастливчик сразу продал его, а деньги вернулись к Руководителю магазина, за небольшим вычетом тому самому знакомому.
Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.
Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.
Инертность
Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.
Человек, один раз обнаружив эффективный способ решения проблемы, в следующий раз не будет тратить время на придумывание чего-то нового. Если и на этот раз «старое» решение сработает, то можно говорить о формировании новой привычной реакции, которая потом станет автоматической. Так достигаются две цели: есть результат, и получается он при минимальных затратах энергии.
Впрочем, данный природный механизм приносит как пользу, так и негативное воздействие. Внешние изменения вокруг нас происходят постоянно, они все чаще создают новые вызовы, с которыми мы порой не знаем, как себя вести: то решение, что вчера работало отлично, сегодня стало уже неподходящим. Однако люди, вместо того чтобы искать новые способы, начинают раздражаться и злиться. Их вера в эффективность методов, работавших до того без сбоев, заставляет повторять снова и снова действия, утратившие актуальность. Люди стараются «продавить» ситуацию и получить прежний позитивный результат, вместо того чтобы сменить стратегию.
Эффективность Сотрудников вдруг начинает падать. Парадокс, но происходит это из-за их «привычки» быть успешными. А также из-за нежелания расставаться со своим образом успеха. Бывает так, что из-за инертности такие люди даже душевно «ломаются», превращаясь в недовольных и брюзжащих. Они постоянно перекладывают ответственность на других, списывают неудачи на обстоятельства. Нередко в поисках выхода из «кризиса» они решают уволиться. Ими движет иллюзия, что причина неуспеха заключается в самой компании, а не в их неэффективных привычках.
Если в организации не создать работающий механизм изменения привычек, она будет терять свой потенциал, а инструмент Наделения полномочиями так и не заработает.
Привычки нужно и можно менять. Обязанность компании в том, чтобы в первую очередь делать Сотрудников и Клиентов лучше, успешнее и счастливее. Изменение привычек – процесс непростой, тем не менее любой компании он под силу.
Для того чтобы у человека появилась какая-либо привычка, обязательны три ее слагаемых (рис. 6.1.). Во-первых, он должен воспринимать новый образ действий в своей Картине мира как привлекательный и успешный. Яркое подтверждение можно привести на примере подростка, который решил научиться курить, чтобы выглядеть взрослее. И вот перед ним на рекламе одной из марки сигарет – ковбой, покоряющий на красивом скакуне бескрайние прерии. Совершенно очевидно, что он не слабак. Если к этому мужественному образу добавить, что курить разрешается только с 18 лет, восприятие подростка получает четкий сигнал: курить – это круто, это по-взрослому.
Но для возникновения привычки нужен второй модуль – Обучение. Человека должны научить курить. В этом ему помогают друзья или та же реклама.
Но и это еще не все. Сначала мало кто получает удовольствие от сигареты, первый опыт обычно бывает неприятным. Привычка станет устойчивым шаблоном поведения и возьмет верх над разумом в том случае, если подросток попадет в благоприятную Среду. Если окружающая среда поддерживает его, то привычка закрепляется, приобретается автоматизм действий. Согласитесь, очень сложно начать курить в среде, непримиримой к табаку (допустим, когда большинство друзей того подростка серьезно занимаются спортом и нацелены на здоровый образ жизни). Даже если человеку это кажется привлекательным и он имеет представление о том, как это делается, совершить будет уже непросто.
Только при наличии всех трех компонентов, работающих одновременно, можно сформировать привычку.
Этого знания достаточно, чтобы Руководитель смог формировать новые привычки у Сотрудников своей компании. Механизм изменения работает точно так же.
1. Начинается все с Картины мира, с восприятия человеком себя и того, что его окружает. Когда мы говорили о Видении компании (глава 4), это и было первое слагаемое в создании привычек. Именно поэтому речь шла о его силе, яркости, эмоциональности, одним словом – привлекательности.
Когда мы говорили о Ценностях и подборе единомышленников (главы 4 и 5), тоже имели в виду первое слагаемое. Ведь если удастся привлечь и удержать в компании «родственные души», не надо будет тратить силы на изменение картины мира Сотрудников.
Этот первый модуль – самый сложный в реализации. Вы и сами знаете, что изменить даже мнение человека бывает трудно или невозможно. Если сможете найти людей, которые изначально видят мир, как вы, то зачем растрачивать себя на людей, считающих по-другому? Более действенный способ изменить их картину мира – показать на примере своей компании, что путь, выбранный вами, успешный, красивый и счастливый. Если и это не сможет изменить чье-то представление, не расстраивайтесь. В конце концов нельзя угодить всем. Но что действительно важно – суметь восхитить своего Целевого Клиента.
2. Обучение. К сожалению, пока большинство Руководителей пренебрегает этим мощным инструментом формирования эффективных привычек. Каким бы ярким и манящим ни было Видение, оно останется далеким красивым образом, если компания не вооружит Сотрудников новыми знаниями и навыками.
Вам наверняка встречались люди, которые, несмотря на свой преклонный возраст, продолжают чем-то интересоваться, чему-то учатся. И это притом, что многие куда более молодые превратились в инертных людей, живущих прошлым и поступающих так, как делали это всегда.
Невозможно опережать ожидания Клиентов, оперируя устаревшими знаниями. Разве вы пойдете покупать кассетный магнитофон, потому что его производитель не освоил цифровую технику? Уверен, что вы пользуетесь современным сотовым телефоном, автомобилем, а на кухне у вас работает «продвинутая» бытовая техника. Все это стало возможно создать только потому, что компании-производители вкладывали силы в развитие своих Сотрудников. Как только предприятие решает, что ему слишком дорого обходится обучение, его тут же «выкидывают» с рынка Конкуренты.