Стандарт обеспечивает только средний уровень качества продукта и отношений в организации. Да, он может быть выше, чем у Конкурентов, но всегда ниже, чем максимально возможный в данной компании. Это происходит потому, что в ней работают люди с разной квалификацией и возможностями. Есть те, кто справляются с работой на Ожидаемом уровне, а есть способные удивить любого мастерством, творя на Невероятном.
Если поддаться искушению и установить Стандарт на изначально высоком уровне исполнения, около 20 % Сотрудников будут работать на «четыре». Остальные 80 % тут же станут «двоечниками».
Возникнет проблема, что с ними делать: продолжать платить заработную плату в том же размере или сократить до тех пор, пока они не дорастут до Стандарта? Не будет ли это в глазах Сотрудников выглядеть несправедливым настолько, что они потеряют всякий интерес к работе и задумаются об увольнении? Чтобы придать видимость справедливости, можно бросить огромные ресурсы, в кратчайшие сроки заинтересовать и обучить 80 % коллег, совершить гигантский скачок в профессиональном и личностном развитии. Правда, не сработает. Усилия и средства будут потрачены, а немедленного роста, скажем в течение месяца, не произойдет. Когда это поймут сами Сотрудники, они будут еще больше разочарованы.
Таким образом, Стандарт отражает только Ожидаемый или в лучшем случае Желаемый уровень Сервиса в отдельно взятой компании. Соответственно, попытки установить как норму более высокие ступени пирамиды качества (см. главу 2) являются опасной для бизнеса утопией, способной парализовать всю работу.
Стандарт удерживает некий «гигиенический» минимум качества в компании. Для Клиента это означает, например, что, вне зависимости от офиса, города, региона, страны, он всегда получит некое фирменное приветствие и, скажем, стакан прохладной воды. Предложенный стакан везде будет одинаковой формы и размера, а вода одной температуры. Это и есть стандартное качество и отношение. Конечно, это приятная для Клиента особенность, но не больше. Чувства удивления, тем более восхищения, она не вызовет. Это еще раз доказывает, что Стандарт сам по себе не поможет достичь наивысшего уровня работы Клиентоориентированной компании.
Чем по сути является Стандарт? Это закон? В некотором смысле, да. А какая в нашей ментальности сформирована устойчивая привычка по отношению к законам? Мы уже не раз обсуждали ее на протяжении книги.
О Стандарте надо знать, но не испытывать иллюзий, не обманывать себя. Нужно лишь учитывать границы применения этого инструмента.
Как правильно создать Стандарт
1. Любые новые правила, четко регламентирующие работу, практически всегда воспринимаются настороженно или враждебно. Чтобы этого избежать, к созданию Стандарта нужно привлечь самих Сотрудников. Такой подход гармонично укладывается и в концепцию развития команды (Обучение), и в поощрение большей самостоятельности и ответственности (Наделение полномочиями).
Всем желающим Сотрудникам стоит предложить войти в рабочую группу по разработке корпоративного Стандарта. Перед группой должны быть поставлены цели. Например, одну из целей продумывает руководство, а вторую формулирует сама группа. Эти цели обязательно записываются и размещаются в общем информационном пространстве компании. С этого момента все Сотрудники имеют возможность наблюдать за деятельностью рабочей группы, делиться с нею своим мнением и следить за ходом выполнения целей.
2. Обязательное условие, которое должна соблюдать рабочая группа: созданный Стандарт обязан быть удобным для Клиента.
Приведу пример того, когда Стандарт компании удобен именно для Сотрудников, а не для Клиентов. Как-то раз я стоял в очереди к кассе крупного продуктового магазина. В нем цены на продукты выше среднегородских. Это говорит не только о дороговизне, но и о том, что персонал магазина осознает «приличное место» своей работы.
Ожидая своей очереди, я стал свидетелем диалога между кассиром и покупателем. Клиент выложил продукты на ленту и оставил корзинку перед кассой, как это делается в большинстве супермаркетов. Как только он это сделал, тут же услышал от кассира замечание. Клиент возразил, что уже давно корзинки все оставляют перед кассой и он не сделал ничего плохого. Ответ кассира я записал, чтобы передать вам: «В каждом магазине свои правила. У нас такие, что вы должны перенести корзинку за кассу и оставить снаружи».
3. Руководитель должен обговорить с рабочей группой обязательность включения в общий корпоративный Стандарт трех Базовых стандартов. БАЗОВЫЕ они потому, что являются ключевыми в работе с Разгневанным Внутренним и Внешним Клиентом.
Базовый стандарт № 1
А. Не обвинять. Когда что-то произошло не так, любой Сотрудник, начиная, конечно, с Руководителя, не имеет права говорить: «Это не я виноват, а он».
Б. Не сокрушаться. Да, ошибки случаются. И ошибиться может каждый. Сотрудник не должен «посыпать голову пеплом» и заниматься самоуничижением.
В. Не оправдываться. Бывает удобно свалить ответственность на того, кто не может ответить. Например, на компьютер, или на отключившееся электричество, или на жизнь: «Не мы такие, жизнь такая». Это не допускается.
Г. Брать персональную ответственность. Обязательно требуется, чтобы это делал каждый Сотрудник. Никто не должен успокаиваться, пока проблемная ситуация не будет исправлена.
Базовый стандарт № 2
Выбери любые два:
а) быстро;
б) дешево;
в) качественно.
Клиент не всегда бывает прав. Он тоже человек и может ошибаться. Например, хочет получить невозможное и действует на нервы Сотрудникам. Этот Базовый стандарт поможет работать с таким Клиентом в разы эффективнее, честнее, профессиональнее и сохранит благоприятную атмосферу в компании.
Суть данного Базового стандарта в том, что Клиенту предлагается выбрать любые две характеристики, которые ему обязуется предоставить ваша компания. Но оставшийся третий параметр будет противоположным.
Вот как это работает: Предположим, я хочу купить у компании токарный станок. Хочу, чтобы мне его поставили срочно и стоил он дешевле, чем обычно. Компания соглашается на мои условия, если я смирюсь с проблемами качества. Допустим, станок заработает только после ремонта, или он слегка поцарапан, или не хватает какой-то детали.
Такой же принцип у двух оставшихся вариантов. Если меня не устраивает низкое качество и все равно важна невысокая цена, выбираю «дешево и качественно», но в этом случае не могу рассчитывать на быструю поставку.
Если мне нужен качественный станок срочно, то компания готова выполнить мой каприз. Только за это мне придется заплатить дороже.
Внимание! Все три компонента выполнить одновременно невозможно без ущерба для своей компании и Клиента № 1.
Базовый стандарт № 2 позволяет устанавливать честные, «взрослые» и открытые отношения с Клиентами.
Базовый стандарт № 3
Улыбаться!
В одной строительной организации мы долго обсуждали роль улыбки. Через некоторое время Сотрудница этой компании сообщила: к ней подошла пожилая женщина-Клиент и с восхищением сказала, что у них редкий коллектив, где ощущается искренняя, дружеская атмосфера, все приветливые и улыбаются. Тем более она никогда не встречала такого гостеприимства в строительных компаниях.
Какими бы дружелюбными ни были Сотрудники и несмотря на очень хорошие Стандарты, на пути любой компании встречаются Разгневанные Клиенты. Чтобы лучше понять, почему так происходит, как минимизировать их количество и как себя вести в работе с ними, нужно научиться смотреть на эту ситуацию под правильным углом. Нужно полюбить Разгневанного Клиента. Искренне! Всем сердцем!
За что полюбить Разгневанного Клиента
Почему это так важно? Почему именно любить? На то есть целых четыре причины.
1. Только из покупателя, побывавшего в роли Разгневанного Клиента, рождаются истинные «фанаты» компании и по-настоящему лояльные Клиенты.
2. Работа с недовольными Клиентами – это золотое дно. В прошлой главе мы вскользь коснулись темы бюджета. Тогда одним из способов его пополнения были названы Внутренние и обычные Внешние Клиенты.
По поводу первых двух причин обязательно нужно сделать отдельные пояснения.
Сначала поговорим о том, что только Разгневанный Клиент может стать истинным поклонником компании.
По поводу первых двух причин обязательно нужно сделать отдельные пояснения.
Сначала поговорим о том, что только Разгневанный Клиент может стать истинным поклонником компании.
Как однозначно определить, на кого можно положиться, а на кого нет? После какой ситуации мы начинаем кому-то доверять и говорить: «Я бы с ним в разведку пошел»?
Совершенно верно определяет пословица: «Друг познается в беде». К сожалению, только когда случается что-то неприятное, люди и компании проявляют свое истинное лицо. До этого невозможно утверждать, кто и как себя поведет в кризисной ситуации. Скорее всего, вы на собственном опыте сталкивались с тем, как грозный с виду борец при серьезной опасности превращался в беспомощного ребенка. А ничем не примечательный человек сражался как лев, невзирая на грозящую ему опасность. Все дело в характере и душе. Ее истинную сущность можно познать только в беде.
Ошибаются многие, но за исправление ошибок берутся единицы. Когда нам выпадает удача встретить человека, готового нести ответственность, то есть решать ситуацию в ее самом плохом развитии, мы будем держаться за него до последнего. Более того, мы страстно рекомендуем всем такого человека.
То же самое, и без исключений, происходит во взаимоотношениях между компанией и Клиентом, компанией и Сотрудником, Руководителем и Сотрудником.
Так вот, как только в дверях вашей компании появится Разгневанный Клиент, бегите к нему со всех ног, потому что он ищет команду, фанатом которой станет. И он готов дать этот шанс именно вам!
Прошу правильно меня понять. Я ни в коем случае не призываю специально делать Клиентов недовольными. Это противоречит самой идеологии Сервиса и быстро «убьет» компанию. О том, что используется аморальный метод, конечно, догадаются все Сотрудники, поскольку они будут вынуждены выступить в роли соучастников. О том, чтобы стать Совершенной и Клиентоориентированной, компании можно сразу забыть, как только Руководитель предложит такой метод «воспитания» поклонников.
В этой главе мы расскажем, как действовать честно, чтобы Разгневанный Клиент стал фанатом вашей компании.
Что касается фразы про золотое дно, ее смысл проще продемонстрировать с помощью ВМС[50]. Взгляните на представленную ниже формулу:
ЦПК = Дг × СРК × КИЖ × 4,где ЦПК – цена потерянного Клиента;
Дг – доход за год (выручка, полученная от Клиента);
СРК – средний срок работы с Клиентом;
КИЖ – количество известных жалоб от всех Клиентов в год.
Возьмем в качестве примера какое-нибудь кафе, которое предлагает бизнес-ланч, или, говоря проще, обед. Предположим, стоимость бизнес-ланча составляет 250 рублей.
Сотрудник из расположенного неподалеку офиса решил зайти туда перекусить, и ему понравилось. Он стал ежедневно приходить обедать в это место. В месяце 22 рабочих дня. Чтобы получить количество рабочих дней в году, умножим 22 на 10 (один месяц вычитаем на отпуск, еще один – на различные обстоятельства, по которым Сотрудник мог обедать в других местах). В среднем, за год Сотрудник посетил это кафе 220 раз. Стоимость всех его обедов в год составит 250 × 220 = 55 000 рублей – это и будет выручкой (в нашей формуле Дг).
Предположим, Сотрудник проработает в данном офисе два года (в нашей формуле это СРК). Умножив 55 000 на 2, получим 110 000 рублей.
Есть также Клиенты, недовольные качеством обслуживания или пищи. Вы знаете об этом и ведете учет жалоб, которые высказывают гости. Как правило, недовольный Клиент не возвращается и считается для вас потерянным. Умножим 110 000 рублей на количество известных вам жалоб Клиентов. Допустим, лишь один человек в год сделал это письменно.
Далее, умножьте все на 4. Это число отражает общеизвестный факт, согласно которому только один из четырех Клиентов жалуется перед тем, как уйти. То есть мы узнаем всего о 25 % случаев недовольства. Остальные 75 % недовольных посетителей уходят молча.
Итоговая сумма равна 110 000 × 1 × 4 = 440 000 рублей. Большая цифра! И такие потери всего лишь на обедах по 250 рублей!
А ведь у этого Сотрудника есть коллеги по офису. Он может привести их в кафе, если ему там понравилось, а может отговорить туда заходить.
И – внимание! Представьте, что в первый свой обеденный визит Клиент разочаровался в том кафе и больше никогда туда не вернулся. Значит, доход в сумму 440 000 рублей можно считать потерянным для заведения.
Теперь задайте себе несколько вопросов «а что, если…?»:
– А что, если Сотрудник будет работать в одном офисе не два года, а восемь лет?
– А что, если речь пойдет не об обеде за 250 рублей, а о вашем фирменном продукте, прибыль от которого значительно больше?
Потерянные клиенты – это «золотые прииски», которые останутся у вас или уйдут в другую компанию, где их готовы любить. Так или иначе речь идет о больших деньгах. Надеюсь, что вопрос, откуда брать средства на повышение заработной платы, покупку нового оборудования или инвестиции в Сервис, потерял для вас свою интригу. Эти деньги уже есть. Надо только построить Клиентоориентированную компанию, любящую Клиентов, несущую за них ответственность и делающую их жизнь счастливее и проще. Такую компанию, от которой не хочется уходить. Совершенно очевидно, что у нее никогда не будет проблем с деньгами.
3. Возвращаясь к причинам, по которым надо любить Разгневанного Клиента, добавим еще одну: он сообщает о том, чтó на данный момент в компании работает из рук вон плохо. И этим он бесценен.
Если бы каждый Клиент был готов честно делиться своими впечатлениями о вашей компании, вы бы получили потрясающее конкурентное преимущество. Именно так и случится, если вы:
а) прислушиваетесь к тому, что говорят Клиенты;
б) усердно вносите изменения в работу компании в соответствии с мнением целевых Клиентов.
Кроме устойчиво растущей прибыли, приносимой возрастающим потоком счастливых Клиентов, это дало бы еще много приятных бонусов. Например, появилась бы возможность отказаться от дорогостоящих систем учета и контроля. Особенно тех из них, чья цель – наблюдение за своими же Сотрудниками. Каждый знает, что и при наличии таких систем люди умудряются, скажем, приходить на работу не вовремя. Но разве своевременный приход и уход дает Руководителю гарантию, что пунктуальный Сотрудник работает, а не создает видимость? Или эти системы исключают воровство? Их бессмысленность подтверждают периодически появляющиеся в прессе сообщения о крупных кражах, совершенных Сотрудниками в таких хорошо оснащенных устройствами слежения учреждениях, как банки.
Возможен аргумент, что если бы не эти системы, то краж было бы больше. Да, могло быть больше. Если единственная цель у компании – «выжать» деньги, то, начиная с Видения и заканчивая Наделением полномочий, она последовательна во всем, в том числе людях, которые в ней работают. Они будут «гармонично» вписываться в существующую корпоративную среду. Но это выбор самой компании. Более того, помним нашу ментальность: системы слежения только раззадоривают кулибиных, для которых придумать способ, как обойти закон, становится «подвигом».
Позволю себе утверждать, что, борясь с воровством таким образом, компания не только тратит большие деньги на электронные системы безопасности, но и увеличивает количество попыток обмануть и украсть.
Если говорить про компанию, в которой я работаю, мы принципиально не используем никаких систем слежения за Сотрудниками и никогда не будем этого делать. Случались ли у нас кражи? О да, и на большие суммы. И происходило это не потому, что не было электронной слежки, а потому, что Сотрудникам, работающим рядом с вором, было безразлично, что он делает, и никто не захотел его остановить.
Эту «болезнь» видеокамерами принудительно не вылечить. Ее профилактика начинается с атмосферы открытости и честности. К счастью, с тех пор как мы занялись созданием такой атмосферы, к нам или перестали попадать воры, или Сотрудникам стало не все равно, что они делают, но краж больше не было. Мы и дальше будем укреплять доверие, чтобы исключить малейший повод хотя бы одному члену команды подумать, что его нечестный поступок может быть оправдан общим поведением компании.
Кстати, сейчас мы с вами смогли обнаружить еще один источник доходов на развитие Системы образования и Наделения полномочиями.
Вот еще один приятный бонус: благодаря открытости Клиентов, можно было бы никогда не тратить деньги на услугу «тайный покупатель». А также свое время на то, чтобы сначала просить друзей сыграть эту роль, а потом слушать, что они обнаружили. Все это могут делать сами Клиенты и Сотрудники, не привлекая вас. Если Сотрудник: