• гордится своей компанией;
• гордится своей работой;
• относится адекватно к возможности допустить ошибку;
• страстно желает делать Клиентов счастливыми;
• наделен полномочиями,
то, получив Обратную связь от Клиента, он сам может внести изменения в свою работу и убедиться в положительном результате. Это не мифы и не легенда. Это действительно работает в нашей компании и во многих других.
Системы слежения или «тайные покупатели», как минимум, лишают Сотрудников чувства собственного достоинства и превращают их в «неразумных младенцев», а как максимум, усиливают желание обмануть свою компанию и толкают на то, чтобы так поступать. Компания сама, по своей инициативе демонстрирует Сотрудникам явное недоверие к ним.
Таким подходом возможно добиться только механического выполнения Сотрудниками своих функций. Их работа будет в лучшем случае на уровне Стандарта и никогда не станет искренней и страстной.
В противоположность системе слежения за Сотрудниками поставим получение мнения от Разгневанного Клиента. Компания допустила ошибку в отношении его, Клиент об этом сказал. Все честно. И за это мы его искренне любим.
Именно он, Разгневанный Клиент, делает компанию лучше. От него, как от медицинского аппарата МРТ[51], мы получим самую объективную информацию о том, где в системе управления произошел сбой и требуется ли срочное вмешательство, для того чтобы «болезнь» не инфицировала другие «органы» компании. Например, забарахлить могли:
• система управления производством;
• организация Системы доставки (см. главу 2);
• система подбора кадров, и в компании работают случайные люди (см. главу 5);
• система Базовых стандартов: мы беремся за любую работу, обещая сделать и быстро, и дешево, и качественно;
• система обслуживания нецелевых Клиентов, которые совершенно закономерно в ней разочаровываются. Ведь у нас практически ничего нет для их ожиданий и требований, с нами они не становятся счастливыми.
Обо всем этом расскажет Разгневанный Клиент, возможно, сделав это в неприемлемой или грубой форме. Но в его словах и эмоциях всегда есть драгоценная для компании информация.
Ирония заключается в том, что по факту не мы платим большие деньги за специальные системы по получению информации, а сам Разгневанный Клиент заплатил за то, чтобы изучить, как работает наша компания, и рассказать нам об этом.
Разве после этого мы не обязаны любить его, обожать и носить на руках?
4. Разгневанный Клиент – смелый и решительный человек. Не все решаются высказать свое мнение, лишь 25 % Клиентов сообщают о том, что компания начинает скатываться вниз. На подобную открытость способны только очень лояльные или вот такие смелые люди. За смелость и надо любить.
Теперь, когда мы выяснили, что причин любить недовольных Клиентов предостаточно, важно сделать так, чтобы Сотрудники мечтали о встрече с Разгневанным Клиентом.
От ненависти до любви три шага
Для этого нужно правильно выстроить работу в данном направлении. Важно начинать с желания изменить все неэффективные привычки. Например, привычку относиться к Разгневанному Клиенту как к неотвратимому злу на привычку радоваться возможности встретить потенциального фаната компании.
Чтобы создать привычку любить Разгневанного Клиента, используем три знакомых нам ресурса:
• изменение восприятия;
• обучение;
• создание Среды.
Изменение восприятия
Кто сможет оспорить утверждение, что чем больше у компании Клиентов, считающих себя ее фанатами, тем успешнее и стабильнее ее бизнес? Ведь когда Клиенты являются горячими поклонниками, их чувства выражаются:
• в повышенном «среднем чеке»;
• большей, по сравнению с обычными покупателями, частоте покупок;
• широте покупаемого ассортимента.
Кроме этого, если Клиенты восхищенно воспринимают вашу работу, то говорят так: «моя компания», «у моей компании»…
Я уверен, что каждый, кто читает эти строки, не раз произносил в жизни и, надеюсь, будет произносить: «мой парикмахер», «мой стоматолог», «мой институт» и т. д.
Именно благодаря неприятной ситуации разочарования своего Клиента Сотрудники могут сделать так, чтобы этот человек впоследствии с гордостью говорил: «Это моя компания». При всей кажущейся сложности появление Разгневанного Клиента хранит в себе большой потенциал. И чем сильнее недовольство Клиента, тем шире станут будущие возможности.
Сотрудник же, у которого получилось отлично поработать с Разгневанным Клиентом и сделать из него фаната, становится героем компании. Тем человеком, который внес огромный вклад в развитие и благосостояние всей команды. Человеком, совершившим настоящий бизнес-подвиг и потому достойным высокого материального или морального поощрения.
Разве теперь не достаточно поводов для других «взять себе» Разгневанного Клиента? При постоянном росте качества работы количество недовольных Клиентов будет стремительно сокращаться, и Сотрудники, желающие прославиться и внести свой вклад в Золотой Клиентский фонд компании, составят огромную конкуренцию друг другу. А ведь раньше при виде готового «разнести эту богадельню» Клиента весь персонал убегал кто куда, взмолившись: «Только не я, только не меня».
Благодаря адекватному, трезвому взгляду на Разгневанного Клиента Сотрудники с удовольствием начнут с ним разговор, понимая, какое интересное приключение их ждет. Уровень дружелюбности беседы значительно поднимется. Атмосфера станет не такой гнетущей, а сам Сотрудник останется внутренне спокоен, азартен и заинтересован. Такое поведение поможет переключить Клиента-«забияку» с негативного настроя на позитивный. От неожиданности (ведь он уверен, что от него сейчас будут прятаться, защищаться и обвинять во всех грехах) Разгневанный Клиент растеряет значительную часть агрессии и сам поневоле превратится в заинтересованного наблюдателя. Поверьте, именно так и происходит.
Изменив себя, мы меняем все вокруг нас. После того как восприятие Сотрудников станет другим, нужно переходить к обучению эффективным навыкам работы в конфликтной ситуации.
Обучение
Для эффективной работы с Разгневанным Клиентом созданы разнообразные образовательные программы, которые без труда можно найти. Наша компания обучает, как создавать горячих поклонников, на базе программ, разработанных Институтом Сервиса и Качества (Service Quality Institute, США) и адаптированных нами к российской практике ведения бизнеса.
Например, мы внедрили и успешно применяем метод определения формы и размера Компенсации. Компенсация является важным элементом технологии при работе с недовольным Клиентом. В значительной степени от того, насколько она правильно выбрана, зависит, станет ли ненавидящий вас Клиент уже через мгновение вашим фанатом.
Для этого Компенсация должна удовлетворять двум первостепенным параметрам:
• скорость;
• необходимость и достаточность (оптимальность).
Наглядно продемонстрировать роль Скорости снова поможет Высшая математика Сервиса. Взгляните на формулу:
где Ук – удовлетворенность Клиента;
РПк – решение проблемы Клиента. Измеряется в условных баллах: минимальный – спокойствие на лице Клиента, максимальный – восхищение, сопровождающееся благодарностями;
В – время, за которое проблема была решена.
Еще из курса математики средней школы мы знаем, что чем большее число внизу, в знаменателе дроби, тем дробь меньше. То есть чем больше времени компания затрачивает на решение проблемы, вызвавшей раздражение Клиента, тем ниже будет уровень его удовлетворенности.
Например, представим, что из-за отказа одного из технических блоков ваш производственный конвейер встал.
Ситуация первая. Компания, поставляющая конвейерное оборудование, приняла сигнал о поломке в тот же момент, когда произошел сбой. Такая оперативность оказалась возможной благодаря установленным специальным датчикам, передающим сигнал о внештатной ситуации в режиме реального времени. В тот же момент со склада поставщика выехал автомобиль со специалистом-ремонтником и нужным сменным блоком. По прибытии на место проблема была быстро устранена, и конвейер продолжил работу.
Ситуация вторая. Ваш Сотрудник звонит в компанию-поставщик, чтобы сообщить о сбое. Телефон занят. Нужный специалист на обеде или на перекуре. Пока его разыскали, уходит время, и ваше раздражение растет вместе с убытками. До того как вышедший из строя блок будет заменен и конвейер заработает, может пройти день, а то и больше. Какая-то компенсация, возможно, и покроет понесенные вами прямые убытки, но не заставит отделаться от мысли, что надо бы подыскать другую компанию-поставщика.
Ситуация вторая. Ваш Сотрудник звонит в компанию-поставщик, чтобы сообщить о сбое. Телефон занят. Нужный специалист на обеде или на перекуре. Пока его разыскали, уходит время, и ваше раздражение растет вместе с убытками. До того как вышедший из строя блок будет заменен и конвейер заработает, может пройти день, а то и больше. Какая-то компенсация, возможно, и покроет понесенные вами прямые убытки, но не заставит отделаться от мысли, что надо бы подыскать другую компанию-поставщика.
К сожалению, очень многие Сотрудники и Руководители совсем не понимают значения оперативности в ситуации, когда допущена ошибка и ее надо исправить. Люди продолжают жить и работать в привычном ритме. Они и не думают о том, что ситуация изменилась и нужно «летать быстрее ветра», решая проблему, пока Клиент не уйдет с улыбкой на лице.
Время бежит, а Клиент еще сильнее злится оттого, что решение о Компенсации не может принять сам Сотрудник. Ведь так заведено, что все решает Руководитель, которого часто не бывает на месте. Клиент ждет и копит раздражение.
Такая ситуация широко распространена. Причина – в отсутствии культуры Наделения полномочиями. Сотрудники не умеют, не хотят, не имеют права работать с претензиями Клиента, а их Руководители считают это нормой.
В чем сила математики? В том, что ее результаты беспристрастны. Когда знаменатель дроби увеличивается, то значение самой дроби уменьшается. Так же уменьшается и желание Клиента возвращаться в такую компанию.
Необходимость и достаточность, или Оптимальность, решает вопрос разумного расхода финансовых ресурсов компании. Важно, чтобы они инвестировались в объеме, которого достаточно для быстрого и качественного решения возникшей проблемы. То есть, соблюдая необходимый баланс в расходах, мы боремся за идеальное соответствие трат результату и достигаем того, чтобы Компенсация была идеальной для Клиента и необременительной для компании.
Компенсация должна быть достаточно простой и понятной, чтобы ею могли пользоваться не только Руководители, но и Сотрудники. Тогда они смогут на месте и за минимальное время решить проблему Клиента и предоставить ему Компенсацию, таким способом как бы извиняясь за причиненные неудобства и негативные эмоции. Руководитель же будет спокоен, что средства компании расходуются разумно и профессионально.
Как определить форму и размер Компенсации, которую заслуживает недовольный Клиент? Для решения этой задачи мы разработали простой и наглядный способ определить степень неудовлетворенности Клиента и соответствующую ей Компенсацию. Называется он «Матрица Разгневанного Клиента» и представлен на рис. 7.1.
В основе метода лежит знание о том, что есть две основные причины, создающие у потребителя чувство неудовлетворенности, в результате чего он становится Разгневанным Клиентом.
Первой причиной, выводящей Клиента из себя, является недостаток внимания и уважения со стороны Сотрудников. Например:
• долго не отвечали на телефонный звонок;
• обещали перезвонить и не перезвонили;
• взялись за работу, но не сообщают, как она продвигается;
• срок сдачи работы прошел, но так и не звонят;
• грубо разговаривают;
• формально, безразлично выполняют свою работу;
• перебивают или невнимательно слушают;
• в офисе не предложили присесть, снять пальто;
• обманули;
• оскорбили;
• панибратски обращались;
• обещали сделать и забыли;
• снова пообещали сделать и опять забыли.
Список можно продолжать до бесконечности. Общее в нем одно: Клиента задела манера общения, неуважительное отношение к его личности.
Второй причиной являются финансовые потери. Клиент в результате или потерял деньги, или недополучил средства, на которые рассчитывал, обращаясь в компанию. Это может быть:
• некачественный ремонт;
• несданный дом;
• некачественный товар;
• финансовый обман
и т. д.
На стыке этих двух основных причин есть так называемые «гибридные», то есть те, которые включают в себя потери как моральные, так и финансовые.
Например, вы сдали машину в ремонт. Получив ее обратно, обнаружили, что ваш светлый кожаный салон испачкан. С одной стороны, вас возмущает безразличное отношение к вам как Клиенту со стороны Сотрудников компании, ремонтирующей ваш автомобиль. Ведь отдать машину в таком состоянии – наглость. С другой стороны, это одновременно и вопрос финансов. Или вам придется самому ехать на специализированную мойку, где будут удалять последствия ремонта. Или вы вступите в словесный поединок с автосервисом, чтобы его Сотрудники сами оттирали свое «творчество». В любом случае вы теряете время. А время – это ресурс. Время – это деньги.
Так или иначе все потери Клиента укладываются между этими двумя параметрами. На оси абсцисс мы отложили Деньги, а на оси ординат – Отношение. Получили своеобразную матрицу, состоящую из четырех квадрантов. В точке пересечения осей потери Клиента равны нулю. Но если по одному из параметров у него появляется неудовлетворение, значит, он начал движение или по оси абсцисс (финансовые убытки), или по оси ординат (моральные потери).
Надо отметить, что значительность того и другого параметра оценивается не на основе системы координат компании, а по восприятию самого Клиента. Например, для кого-то 500 рублей – немалые деньги, а для кого-то потратить миллион рублей на короткий полет на самолете – как билетик на метро купить.
В зависимости от того, каковы потери в каждой конкретной ситуации, состояние Клиента будет попадать в один из четырех квадрантов. Для более удобного ориентирования мы присвоили каждому из них свой цвет. Соответственно для каждого из четырех случаев будет своя Компенсация: либо эмоциональная (Э), либо материальная (М), либо обе вместе.
1. Зеленый. Это левый нижний квадрант. Потери, воспринимаемые Клиентом от работы с компанией, минимальные.
Компенсация: если Сотрудник на месте будет доброжелательным и заинтересованным, сможет быстро исправить допущенные ошибки и извиниться, Клиент останется доволен. При этом компания не потратит никаких дополнительных денежных средств.
2. Желтый. В него попадают ситуации, в которых Клиент понес незначительные финансовые потери или не понес их вовсе. Однако невнимательное и безразличное отношение со стороны Сотрудников его очень сильно обидело.
Компенсация: основные усилия нужно бросить на то, чтобы доказать Клиенту, как компания его ценит и уважает. Акцент сделан на общение и эмоции. Клиент должен почувствовать к себе особое человеческое отношение. Что касается денежных выплат, в данном случае речь может идти о минимальных суммах, потому что Клиенту важнее Отношение. Материальное возмещение может его даже оскорбить: «Я им про душу, а они мне деньги суют! Купить решили? Меня?! Наворовали тут!..»
3. Синий. К нему имеют отношение все ситуации, связанные с денежной потерей в первую очередь и с невнимательным отношением – в последнюю.
Компенсация: конечно, сначала должен быть поставлен вопрос о том, сколько денег компания должна возместить, чтобы Клиент посчитал ситуацию справедливо решенной. Тратить силы на особую обходительность не нужно. Достаточно вести себя спокойно, достойно и уважительно. Для Клиента, которому важны деньги, излишняя любезность выглядит, как красная тряпка для быка. Он может заподозрить, что «сладкими речами» хотят усыпить его бдительность и попросту «кинуть». От этой мысли он только сильнее рассердится и станет требовать еще большей финансовой Компенсации, для того чтобы доказать, что его так просто не проведешь, калач он тертый и таких хитрых за версту чует, хоть и «университетов не кончал». Сдержанность Сотрудников вызовет у такого Клиента уважение. «Нормальные ребята: спокойно рассчитались и глазом не моргнули. Пожелали заходить еще. А почему бы не зайти? Ребята-то хорошие».
4. Красный. Самые горячие ситуации «живут» в этом квадранте. Когда дело касается вопиющего невнимания и потери значительной суммы, Клиент оказывается именно здесь.
Компенсация: раз уж компания довела ситуацию до такого состояния, то и выкладываться придется по полной. Ресурсы и усилия должны быть равномерно распределены на оба показателя. Одинаково важно показать особое отношение к Клиенту как к личности и компенсировать его материальные потери. Тут экономить ни на чем нельзя. Но и довести ситуацию до этой крайней степени еще нужно было постараться.