CEO компании средних размеров пожаловался мне на Филлипа, одного из прямых подчиненных и менеджера высшего звена, который слишком рьяно контролировал команду.
— Может, вы знаете, чем он интересуется? — спросил я.
— Защитой окружающей среды.
Я спросил, важен ли этот вопрос для компании, и получил утвердительный ответ.
— Отлично, — сказал я. — Создайте комитет, который будет заниматься проблемами и возможностями защиты окружающей среды в вашей компании, и попросите, чтобы Филлип его возглавил.
Мой собеседник смутился:
— А это не отвлечет его от повседневных обязанностей?
Я улыбнулся:
— Надеюсь, что да.
Иногда полезно отвлекаться сознательно.
Глава 42
Стоит ли курить траву за работой?
Прекращаем переключаться
Я участвовал в телеконференции. Это была встреча исполнительного комитета некоммерческой организации, в совет директоров которой я вхожу. И я решил послать клиенту электронное письмо.
Знаю, знаю — уж я-то должен был представлять себе последствия.
В главе 32 я писал, как опасно делать больше одного дела одновременно — говорить по телефону за рулем, — и предлагал способ избавиться от таких соблазнов. Но в тот момент я был не в машине. Я находился в безопасности. За своим столом.
Что могло пойти не так?
Я отослал письмо. Потом пришлось отправить еще одно — с вложением, о котором я забыл. И, наконец, третье, чтобы объяснить, почему вложил не тот файл. Когда я в конце концов вернулся к разговору, оказалось, что я прослушал адресованный мне вопрос председателя. Клянусь, я ничего не курил.
Но мог бы и покурить — с тем же результатом. Исследования показали, что у людей, которые отвлекаются на входящую почту и звонки, IQ снижается на десять баллов. Такой же результат дает бессонная ночь. И это в два раза сильнее эффекта от курения марихуаны.
Занимаясь несколькими делами одновременно, мы вроде бы успеваем больше. Но это самообман. На самом деле наша продуктивность падает на 40%, потому что мы не многозадачны — просто неспособны к этому.
Мы переключаемся. Быстро переходим от одного к другому, прерывая сами себя и теряя время в процессе.
Возможно, вы думаете, что у вас все иначе. Вы работаете так постоянно и достигли высот. Практика помогает достичь совершенства и так далее.
Вы ошибаетесь. Исследования подтверждают, что люди, которые часто практикуют многозадачность, хуже справляются с ней, чем те, кто занимается этим реже и меньше. Иными словами, в отличие от почти всего остального в жизни, чем чаще вы выполняете много задач одновременно, тем хуже у вас получается. Это редкий случай, когда практика работает против вас.
Я решил поставить недельный эксперимент. Отказаться от многозадачности и посмотреть, что получится, какие приемы мне помогут и смогу ли я выдержать.
По большей части у меня получилось. Разговаривая по телефону, я больше ничего не делал. Во время встречи был сосредоточен на происходящем. Любые перерывы — электронное письмо, стук в дверь, звонок — откладывал до завершения текущего дела.
Подводя итоги эксперимента в конце недели, я сделал шесть выводов.
Во-первых, это было просто замечательно. И особенно явно ощущалось во время общения с детьми. Я отключил телефон и обнаружил, что целиком и полностью сосредоточен на них. До этого мне не приходило в голову, как сильно отключаешься, делая короткую паузу на проверку электронной почты. Не смейтесь, но я в первый раз в жизни заметил красоту листьев, летящих по ветру.
Во-вторых, я серьезно продвинулся в сложных проектах. В тех, для которых нужно много думать и проявлять упорство и от которых я часто отвлекаюсь. Вроде писательства и разработки стратегий. Я не разрешал себе отвлекаться и не бросал их, когда становилось трудно, и в итоге сделал многое.
В-третьих, в моей жизни стало гораздо меньше стресса. Исследования показывают, что многозадачность не только неэффективна, но и вызывает психологические сложности. Я убедился в этом на собственном опыте. Делать одно дело проще. Не нужно удерживать несколько мячиков в воздухе. И меня успокаивала возможность завершить одно дело, прежде чем начинать другое.
В-четвертых, я перестал соглашаться на то, что не казалось мне достойной тратой времени. Часовая встреча стала бесконечной, а бесцельные разговоры «вокруг да около» — невыносимыми. Иными словами, я стал сосредоточиваться на задачах с прицельной точностью. И потеря времени стала неприемлемой.
В-пятых, я стал очень терпеливым в отношении того, что считаю полезным и приятным. Слушая Элинор, я никуда не торопился. Начав мозговой штурм ради трудной задачи, я отдавался ему целиком. Другие занятия не отвлекали меня, и я мог целиком погрузиться в свое единственное дело.
В-шестых — и, возможно, это самое важное, — никаких недостатков не обнаружилось. Отказ от многозадачности не вызвал никаких потерь. Ни один проект не остался незавершенным. Я никого не разочаровал, не подняв трубку или не ответив на письмо сразу после получения.
Поэтому удивительно, что от многозадачности так трудно отказаться. Мы ничего не теряем. Почему же продолжаем делать несколько дел одновременно?
Думаю, дело в том, что наш ум обрабатывает информацию быстрее, чем появляется новая. Вы способны услышать гораздо больше слов в минуту, чем может сказать другой человек. И столько нужно сделать, зачем терять время? И почему бы не использовать «лишние» возможности мозга, чтобы забронировать поездку во Флоренцию, одновременно слушая собеседника по телефону?
При этом мы отказываемся понимать, что уже используем эти ресурсы. Ведь надо учитывать нюансы, обдумывать услышанное, задействовать творческий подход и не терять связи с происходящим. Мы отказываемся понимать, что это не лишние ресурсы. На самом деле все они используются в этот конкретный момент. Тратя силы на несколько дел одновременно, мы получаем негативные последствия.
Как же сопротивляться соблазну многозадачности?
Во-первых, очевидная рекомендация: лучший способ избежать помех — устранить их. Я часто начинаю писать в шесть утра, когда ничто не может меня отвлечь. Я отключаю компьютер от интернета и выключаю телефон. Если я в машине, то оставляю телефон в багажнике. Крайности? Возможно. Но большинству из нас лучше перестраховаться.
Во-вторых, менее очевидная: используйте собственную нетерпеливость в своих интересах. Устанавливайте нереалистичные дедлайны. Сокращайте встречи наполовину. Попытайтесь выполнить задание за треть времени, которое на него потребуется.
Дедлайн — отличный способ двигаться быстрее. Тогда ничего не остается, кроме как сосредоточиться на делах. Вы видели спортсменов, набирающих сообщения во время бега? Предположим, у вас всего полчаса на презентацию, а вы хотели выделить на нее час. Вы возьмете трубку, если кто-то вам позвонит?
Многозадачность связана со стрессом, а однозадачность с целью уложиться в срок может его сократить. Иными словами, давая себе меньше времени на разные задания, вы можете стать продуктивнее и спокойнее.
Наконец, полезно помнить, что мы не совершенны. Иногда нормально сделать пару дел одновременно. Когда я заканчивал эту главу, мой двухлетний сын Дэниел вошел в кабинет, забрался ко мне на колени, улыбнулся и сказал: «Можно мне посмотреть про монстров?»
Ну и вот. Я набираю это предложение на левой стороне экрана, а Дэниел сидит у меня на коленях и смотрит «Корпорацию монстров»[22] на правой. Иногда многозадачность неизбежна.
Мы никогда не делаем несколько дел одновременно. Вместо этого мы постоянно переключаемся. Это неэффективно, а иногда даже опасно. Сопротивляйтесь такому соблазну.
Глава 43
Наши навыки не так важны
Боремся с перфекционизмом
По информации из Всемирной базы данных о счастье (да, такая существует), Исландия — самое счастливое место на земле. Да-да, Исландия. Знаю, что там темно и холодно шесть месяцев в году. И тем не менее.
Их секрет счастья? Эрик Вайнер, автор «Географии блаженства»[23], отправился туда, чтобы выяснить причину. Взяв интервью у группы исландцев, Вайнер понял, что в их культуре неудача не связана с позором. Исландцы не боятся терпеть поражение или быть несовершенными — они хотят заниматься любимым делом. Именно поэтому в Исландии больший процент творческих людей, чем в любой другой стране. «На острове нет тех, кто будет критиковать их навыки, — и они начинают петь, рисовать картины и сочинять», — пишет Вайнер.
Это обеспечивает невероятную продуктивность. Исландцы не сидят, раздумывая о своих желаниях. Они делают. По мнению психолога Михая Чиксентмихайи, автора книги «Поток. Психология оптимального переживания»[24], наши ощущения определяются не имеющимися навыками, а нашими представлением о них.
Если вы считаете, что у вас получается, вы будете действовать — результат не так важен. Справедливо и противоположное: если вы считаете, что у вас не получается, вы не станете этого делать.
Скептики скажут: «Подождите-ка, разве Исландия не обанкротилась?» Да, это так. Бывают времена и дела, когда провал недопустим. Финансовая система страны — отличный пример. И кардиохирургия тоже. Но для большинства наших проектов неудача — хороший знак, говорящий о том, что мы приступили к делу.
Мой друг Рафаэль какое-то время хотел начать свой бизнес — обучать игре на гитаре. Но пока не начал. Почему? Если свести воедино разнообразные объяснения и оправдания, все сводится к одной простой проблеме.
Он перфекционист. А значит, ему всегда будет казаться, что он недостаточно хорошо играет на гитаре, чтобы преподавать. И недостаточно знает о бизнесе, чтобы запустить свой.
Перфекционистам трудно начинать и еще труднее заканчивать. В начале не готовы они сами. В конце не готов и продукт. Или они не начинают писать сценарий, или он десять лет лежит в ящике стола, потому что они не желают никому его показывать.
Но признание получает не совершенство, а продуктивность.
Примите решение. Доведите дело до конца. Пусть результат послужит вам уроком. Повторите снова и снова. Это научный метод проб и ошибок. Только преодолев неудачи, мы сможем увидеть проблески совершенства.
Как же избежать перфекционизма? У меня есть три идеи на этот счет:
Не пытайтесь сделать все сразу. Просто начните. Не пишите книгу — пишите страницу. Не создавайте всю презентацию — сделайте один слайд. Не ждите, что станете прекрасным руководителем за полгода, — для начала четко обозначьте свои ожидания. Выберите маленькую цель, которой можно достичь, и доведите дело до конца. Потом принимайтесь за следующую.
Эти небольшие шаги дадут возможность чаще добиваться успеха, что повысит вашу уверенность в себе. Если каждой цели можно достичь за день или даже быстрее, у вас появится масса возможностей добиться успеха.
Делайте то, что считаете нужным вы, а не все остальные. Элинор — замечательная мама наших троих детей. Ей крайне важно, чтобы они хорошо спали. В первое время она читала массу книг по уходу за детьми — и находила разные рекомендации. Эксперты противоречили друг другу.
И вот единственный результат, который дали эти книги: Элинор решила, что не справляется. Только выбросив их все, она смогла стать отличной матерью. И дело не в том, что она наконец нашла решение. Она перестала искать единственно верный ответ — и только тогда нашла собственный, который и позволил адаптироваться. Она теперь спокойнее, последовательнее, увереннее. И, конечно, дети стали лучше спать.
Обязательно читайте и слушайте других людей, учитесь у них. А потом отбросьте все советы и нацельтесь на приемлемый результат. Я считаю его новым золотым стандартом.
Будьте нормальным родителем. Нормальным сотрудником. Нормальным писателем. Это позволит двигаться дальше. Потому что в конечном итоге ключ к совершенству — делать не правильно, а часто. Тогда в конце концов вы достигнете желаемого результата.
Мудро выбирайте друзей, коллег и начальников. Критические отзывы помогают, только если сопровождаются поддержкой и заботой. Но если они продиктованы завистью, неуверенностью в себе или высокомерием, а критик совсем вас не знает? Игнорируйте их. Мой друг Кендалл Райт однажды сказал, что задача руководителя — устранить препятствия, которые мешают людям работать в полную силу. Это определение не хуже других, которые я слышал.
Однако иногда проблема в нас. Как руководители мы имеем право судить других людей и их работу. И когда мы слишком суровы с человеком, или слишком часто поправляем его, или обращаем больше внимания на его ошибки, чем на успехи, то подрываем его уверенность в себе. А без нее никто не достигнет многого.
Прежде чем указать на одну ошибку, найдите повод семь раз сказать, что человек все сделал правильно. Выдерживайте это соотношение «семь к одному», и ваши сотрудники будут двигаться в верном направлении.
Неплохо для начала. Не беспокойтесь, пока никто не требует от вас совершенства. Работайте нормально.
Вознаграждается не совершенство, а продуктивность.
Глава 44
Почему вам это не подходит?
Делаем наполовину
Сейчас мы мало чего добиваемся в одиночку. В большинстве случаев есть партнеры, коллеги, сотрудники, друзья, клиенты, соратники (список можно продолжать), с которыми мы работаем. И чаще всего наша способность завершить дело по крайней мере частично зависит от их готовности.
Чтобы привлечь их, мы готовим пространные презентации, стараясь быть убедительными, — и теряем аудиторию. Или устраиваем длинные встречи, чтобы добиться общего согласия, — но коллеги от скуки утыкаются в телефоны. Или пишем электронные письма и, пытаясь достичь полной ясности, ставим в копию множество адресатов — но люди просто стирают наше послание.
Это не действует. Более того, работает против нас.
Иногда мне хочется совершенства. Идеальности. Например, когда я открываю коробку с новым MacBook Air. Или беру деньги в банкомате.
Однако в большинстве случаев я жду, что все будет неидеально. Думаю, для работы с людьми это хорошо — и не в смысле «если не ждать совершенства, то не разочаруешься». Я не предлагаю удовлетвориться несовершенством. Я рекомендую стремиться к нему.
Несколько лет назад крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, попросила меня помочь во внедрении нового процесса для управления производительностью, рассчитанного на две тысячи человек.
— Почему я? Почему не вы сами? — спросил я у потенциальной клиентки.
Этот вопрос может показаться странным в устах консультанта, но я считаю, что компаниям лучше справляться самим, если есть такая возможность.
— Мы пытались! — с жаром ответила она. — Мы определили стандарты, которых ожидаем от сотрудников. Создали систему для заполнения отчетов о работе персонала. Разослали массу материалов. Мы практически написали отчеты за них. Но они все равно бастуют. Спустя два года обучения правила выполняет только половина. Теперь мы думаем, сможем ли выплачивать премии за заполнение отчетов…
— Подождите, — прервал я ее, — вы собираетесь платить руководителям дополнительные деньги за то, чтобы они разговаривали с сотрудниками?
Она была несколько смущена.
— Дайте мне полгода, — сказал я.
Получив материалы, я был впечатлен и даже поражен. В них были прописаны все детали. Я имею в виду не только то, что они раздавали сотрудникам (материалы выглядели прекрасно), но и как они пытались внедрить систему.
Они соблюли все правила традиционного управления переменами. У них были «спонсоры» (руководители высшего звена, которые рассказывали, почему важно управлять производительностью). Были «агенты перемен» (люди, чья задача — следить, чтобы все активно участвовали в процессе). Были расписание, коммуникационная стратегия и обучающие программы.
И все же только половина менеджеров заполняла отчеты.
Я собрал команду: пятьдесят человек с трех континентов. Я переделал материалы, систему обучения, посыл. А потом начал внедрение — по расписанию.
И потерпел безоговорочное поражение. Люди сопротивлялись. Они жаловались. Члены моей команды разошлись во мнениях.
Я старался изо всех сил. В конце концов я разработал процесс сам. Он был идеальным.
И тут до меня дошло. Конечно, я считал процесс безупречным. Ведь я его создал. Я бы с превеликой радостью использовал его сам. Но это надо было делать не мне. И вот что я понял:
Мой идеал не будет идеалом для других.
У них и нет никакого идеала. Более того, их тоже нет. Это две тысячи личностей, и каждая хочет своего.
И чем более совершенным я считал этот процесс, тем меньше мне бы хотелось, чтобы его меняли другие люди.
Единственный способ сделать его полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями.