Занятия в больших группах могут быть более результативными в том смысле, что один и тот же комплекс идей будет сообщен одновременно большему числу людей. Но очевидно, что такое обучение в меньшей степени способно влиять на процесс намеченных перемен и поэтому гораздо менее оправданно с экономической точки зрения.
Для обучения необходимо таким образом подобрать комплекс тем, чтобы полученные знания и навыки можно было сразу применить. Слишком часто компании дают персоналу инструменты и навыки за много дней, недель, месяцев или даже лет до того, как они потребуются. Почему‑то эти компании надеются, что при необходимости люди подробно вспомнят (и безупречно применят!) эти инструменты и методы. Подобные ожидания, мягко говоря, неразумны.
Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – практики в самой компании. Обычно считается, что тренерская работа практиков обходится фирме дорого, но, когда эти уважаемые коллеги проводят обучение, сотрудники гораздо охотнее его воспринимают и применяют полученные знания на практике. Людей со стороны стоит привлекать, только чтобы помогать разрабатывать программы и проводить курсы повышения квалификации для тренеров из числа сотрудников.
Даже если лидер рабочей группы не проводит обучение, его присутствие в качестве участника весьма полезно, а лучше сказать – обязательно. В таком случае обсуждения ориентируются на практические действия и создается самое серьезное отношение к программе («Мы это сделаем!»). Пусть даже лидер группы прежде неоднократно прошел это обучение, но само его присутствие может придать занятиям необходимую важность и обеспечить возложение на себя участниками практических обязательств, выполнение которых потом будет отслеживаться.
Чтобы гарантировать дисциплину, потенциальных у частников программы обучения нужно предварительно изучить и протестировать (те, кто не пройдет тестирование, не допускаются к участию). Да, это правило звучит жестко, особенно когда речь идет о руководителях высшего звена, но я повидал много фирм, тративших средства и время на составленные специально для них программы, которые должны были привести к консенсусу и изменениям в компании. Но половина участников приходила неподготовленной, и дискуссии во время занятий превращались для всех в досадную и бессмысленную трату времени.
Я советую всем усвоить простое правило: если обучение стоит проводить вообще, то следует позаботиться, чтобы оно не прошло впустую. А для этого нужно с умом подготовиться и использовать отведенное время. Тому, кто не хочет готовиться, не место среди участников, даже если он занимает высокую должность в фирме. Если ваша программа обучения не гарантирует такого строгого отбора, могу уверить вас: вы относитесь к ней несерьезно и зря тратите много времени и денег.
В 1994 году я написал статью под названием «Достижение целей» («Meeting Goals», ее можно найти на моем сайте), где попытался четко объяснить, что продуктивная встреча должна иметь не только повестку дня, но и ограниченный набор понятных целей. Это часто упускается из виду при составлении многих программных речей, планов семинаров и программ обучения. Компании часто знают, какие пункты повестки дня они желают обсудить, но недостаточно продумывают свои цели и методы их достижения.
Подведем итог: если обучение проводится в обычных рабочих группах с тщательным отбором тем именно тогда, когда участники смогут применить усвоенное на практике, и в присутствии лидера группы, то участники могут сразу обсуждать, как они планируют использовать полученные знания и навыки в своей работе. При правильной подготовке, отслеживании результатов и принятии соответствующих мер обучение может дать колоссальные результаты. А без всего этого оно скорее всего обернется потерянной возможностью – обычно так и происходит.
Глава 11 Превосходный наставник в действии
В двух предыдущих главах я рассмотрел несколько подходов, применение которых не позволяет добиться от людей и организаций соблюдения диеты и выполнения программы тренировок, которые привели бы их к желаемым целям. В этой главе описан подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника.
Я рассказываю эту историю уже много лет и кратко упомянул ее в предыдущей своей работе. А здесь я впервые попытаюсь обобщить те многочисленные уроки, которые нужно извлечь из этой истории.
Когда я пришел в Гарвардскую школу бизнеса как доцент, мне явно не хватало уверенности в своих силах: я был убежден, что эта организация ошиблась, приняв меня на работу.
Вместо того чтобы пытаться максимально повысить свою эффективность, я сосредоточился на текущих задачах (преподавании) и старался просто выполнять свою работу, надеясь, что никто не будет исследовать мои способности и эффективность.
Некоторое время эта стратегия срабатывала: меня предоставили самому себе. Но приблизительно через полгода в дверь моего кабинета постучали. На пороге я увидел одного из своих старших коллег.
– Добрый день, Дэвид. Вы можете уделить мне несколько минут? – спросил он.
– Конечно, – пробормотал я.
– Как жаль, что нам не удается общаться больше, – продолжил он. – У вас свои обязанности, у меня свои, и мы все время заняты. Но я проходил мимо и подумал, что можно попытаться кое‑что наверстать. Скажите, на какую тему вы проводите исследования?
Так как я не проводил никаких исследований (и мы оба это знали), то пустился в дебри отговорок:
– Вообще‑то я был очень занят, и я не уверен, что действительно готов, меня интересует многое и…
Он молча слушал. Наконец я неуверенно произнес:
– Но может быть… я ничего не обещаю… но фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут оказаться интересной темой для исследования.
Он немного помолчал, обдумывая мой ответ, и это время показалось мне вечностью. Наконец он заговорил:
– Знаете, Дэвид, это вовсе не глупый выбор! Я сейчас не могу припомнить никаких масштабных исследований на эту тему. Это реальная возможность сделать что‑то важное. Кроме того, эта тема не противоречит принципам нашей школы, иначе я бы вам об этом сказал. Прекрасно! Замечательная идея! – А затем последовал убийственный уточняющий вопрос: – Какие именно аспекты этих фирм вы планируете исследовать?
Я не смог даже притвориться, будто у меня есть ответ. Наверное, это был единственный раз в моей жизни, когда я не сумел найти нужных слов. Следующие его слова я буду помнить до самой смерти:
– Я вижу, что вы еще не полностью продумали тему. Но я знаю людей из таких фирм, и они рассказывают мне о своих профессиональных проблемах. Я могу вам передать их контактные данные прямо сейчас, на случай, если вас заинтересуют какие‑то из этих вопросов.
Он описал ряд проблем управления и стратегии, с которыми сталкиваются такие фирмы.
Большинство людей, с которыми я обсуждал эту историю, соглашались, что на этом этапе разговора я был вынужден выбирать из числа тем, которые он изложил, и ответить примерно следующее:
– Ну, наверное, стоит обсудить с теми фирмами некоторые из этих тем.
Мой коллега опять помолчал, а потом произнес:
– Дэвид, чем больше вы говорите о своих планах, тем интереснее мне становится. Я уже вижу, что это прекрасный материал! Вы будете выполнять важную работу, прославитесь, и мы все будем очень гордиться вами. А сейчас я попрошу своего секретаря принести вам список всех моих знакомых руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Не стесняйтесь обращаться к ним, ссылаясь на меня. – Потом он посмотрел на часы и сказал: – Очень жаль, Дэвид, но мне пора возвращаться к работе. Надеюсь, что вскоре смогу заглянуть к вам – узнать, как идут дела. Пока не знаю точно когда, но надеюсь, что скоро.
На том мы и расстались.
Уже через десять минут (десять минут!) его секретарь была у моей двери с отпечатанным списком имен, адресов и телефонов руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Я снова почувствовал, что выбора у меня теперь нет. Мне оставалось только позвонить этим людям. Они оказались интересными собеседниками и очень мне помогли; мое исследование сдвинулось с мертвой точки!
Так начался самый захватывающий этап моей карьеры. И я точно знаю: если бы мой коллега тогда не пришел ко мне, я бы еще долго не смог собраться и начать инвестировать в свою карьеру. Мне, как многим людям, свойственно затягивать с началом работы, а самодисциплина никогда не была одной из моих сильных сторон.
Но оказалось, что благодаря умелому наставнику я смог сделать больше, чем когда‑либо мечтал, и гораздо больше, чем сделал бы без внешнего контроля.
Полезные урокиРассказав эту историю на семинаре, я спрашиваю участников: «Что именно в действиях и стиле общения моего коллеги сделало его таким эффективным наставником? Как он добился того, чтобы человек (я), который только начал раскачиваться, смог взять себя в руки и заработал в полную силу?»
(Советую вам сейчас остановиться и записать собственные ответы.)
Мне дают много разных ответов, но почти всегда упоминают следующие.
Существование реальных согласованных стандартов
Большинство слушателей резонно замечают, что я не обсуждал с ним необходимость проведения исследований. Это было решено намного раньше и стало предпосылкой, без которой его наставничество оказалось бы неэффективным. Так что единственная задача моего коллеги состояла в том, чтобы помочь мне выполнить уже существующее соглашение.
Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, часто неправильно понимают роль заранее согласованных стандартов в эффективном наставничестве. Во многих фирмах стандарты – это предъявляемые к сотрудникам максимальные ожидания, а не требуемый от них минимум.
Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Попытайтесь представить такой диалог:
Наставник: «Я пришел, чтобы помочь Вам достичь установленного стандарта».
Подопечный: «Я решил, что пока не буду к нему стремиться».
Наставник: «А! Ну ладно. Но я все‑таки попробую вас переубедить».
Трагедия многих фирм по предоставлению профессиональных услуг – в том, что именно такая ситуация складывается при наставничестве, в частности среди «партнеров».
В главе 5 я показал, как фирма может достичь однозначного «предварительного согласия» сотрудников со своими стандартами. В настоящей главе я продолжу рассматривать этот вопрос исходя из предположения, что ваша фирма действительно обеспечила такое согласие по стандартам.
Контроль над соблюдением стандартов
Если исходить из предпосылки, что в Гарвардской школе бизнеса действительно существовали стандарты, то когда мой коллега начал контролировать их соблюдение? Большинство людей ответило бы: «В тот момент, когда он постучал в вашу дверь».
Не только наш разговор стал для меня четким сигналом, что стандарты реальны и их соблюдение контролируют. Возможно, более убедительным было само появление моего коллеги. Стало очевидно, что он: а) следил за мной в последнее время; б) смог вовремя отреагировать на мой отход от высочайших стандартов профессионализма.
Он начал контролировать соблюдение стандартов, еще не произнеся ни слова. Я по сей день помню охватившее меня чувство и мысль, которая пришла мне в голову: «Ну вот, началось! Теперь уж никуда не денешься!»
Фирмы по предоставлению профессиональных услуг в большинстве своем имеют общий недостаток: люди на руководящих постах не замечают проблему на ее раннем этапе и не располагают достаточным временем, чтобы реагировать на нее с нужной скоростью. Чаще плохое наставничество – результат отсутствия необходимого количества времени (или того, что другие заботы считаются более приоритетными).
Важно подчеркнуть, что тогда моя ситуация еще не была катастрофической. Мой коллега не стал ждать, когда у меня начнутся неприятности, а своевременно предложил помощь и оказал воздействие на меня.
Во многом его действия оказались настолько эффективными потому, что он находил (возможно, с трудом) время и желание, чтобы обсуждать со мной мои слабые стороны – по одной каждый раз по мере их проявления.
Казалось бы, это простая профилактическая мера, но она не распространена, и применять ее нелегко. Вероятно, большинство людей, в обязанности которых входит контроль или управление, предпочитают дождаться усугубления проблемы до такой степени, когда ее уже невозможно игнорировать. Ведь у нас есть и другие заботы, а обсуждать с человеком его слабые стороны не самое приятное занятие.
Я знаю об этом по собственному опыту. Когда я основал свой консалтинговый бизнес, мне впервые пришлось управлять другим человеком – секретарем‑референтом. Я пытался быть хорошим руководителем, но столкнулся по крайней мере с двумя серьезными проблемами.
Во‑первых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)
Во‑вторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?
Из‑за этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.
Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).
То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.
Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.
Обсуждение вопросов оплаты – самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.
В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!
Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!
Отсутствие формальностей и графика
Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика – один из факторов его успеха.
Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какое‑то» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.
С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.
Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»[4].)
Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.
Мы все через это прошли. Всем нам по‑настоящему помогает развиваться только личное внимание и наставничество.
Он говорил только обо мне
Большинство слушателей отмечают, что мой старший коллега лишь вскользь упомянул организацию, где мы оба работали. Он не взывал к моему чувству ответственности или долга, не говорил ничего вроде «Помните, Дэвид, именно такого качества работы ожидают от вас здесь, в Гарварде. Позвольте напоминать о ваших обязательствах». Более того, он даже не говорил о своих ожиданиях, не давал никаких оценок («Вы меня немного разочаровали, Дэвид»). Фактически он говорил только об одном: обо мне!
Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.
Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь того‑то, наша фирма идет в таком‑то направлении, мир ожидает от нас следующего…»