Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь того‑то, наша фирма идет в таком‑то направлении, мир ожидает от нас следующего…»
Даже если все ими сказанное – правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне. Заговорите о чем‑то другом – и, скорее всего, мой интерес к теме резко упадет.
Подход моего коллеги основывался на понимании им простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.
Рассказав вам о своих целях, я неизбежно даю вам право стоять у меня над душой. Вы сможете расспрашивать меня о том, насколько я продвинулся в достижении поставленных целей, и я не обижусь. Вы получаете возможность управлять мной и контролировать меня в той мере, в которой это необходимо.
Но если вы попытаетесь навязать мне ваши цели, то каждый ваш вопрос о продвижении к вашим целям будет меня раздражать и конечный результат будет значительно скромнее, чем мог бы быть, воплощай я самостоятельно выбранные цели.
Я говорю об этом из практических соображений, а не в качестве назидания. Наставник добьется лучших результатов для организации, если узнает, чем может увлечься его подопечный, и найдет способ обратить это на благо организации. Так все окажутся в выигрыше.
Конечно, если человек ничем не увлечен или его интересы не могут принести пользу организации, то задача наставника ясна: срочно и активно помочь этому человеку уйти на другую работу, где его увлечение (или отсутствие такового) будет уместным.
Мой наставник задавал вопросы так, чтобы я сам мог выбирать цели, но – важный момент! – во время этой встречи я обязательно должен был что‑то выбрать. За любезным фасадом моего коллеги скрывалась железная решимость.
Он проявлял заинтересованность
Мой коллега помимо того, что вел разговор обо мне, сделал еще одну удивительную вещь: он заставил меня искренне поверить, что заинтересовался мной лично – пусть даже немного!
А сейчас подумайте, как бы отреагировали на это вы. Представьте, что человек, который должен выступить в роли вашего консультанта и наставника, убедит вас, что интересуется вами и заботится о вас. Это было бы важно для вас?
И наоборот, если бы вы сомневались в искренности интереса и заботы со стороны этого человека, это повлияло бы на эффект, производимый на вас его словами? Думаю, что могу с уверенностью предсказать ваш ответ: «Да, влияние человека на меня зависит от моего мнения о том, насколько он мной интересуется».
Здесь возникает другой немаловажный вопрос: обучившись нужным словам и действиям, может ли человек умело притворяться, будто вы его интересуете? Или на вас произведет должное впечатление лишь подлинный интерес?
Ответьте исходя из собственного опыта: насколько легко вы способны распознать притворный интерес? О себе могу с уверенностью сказать: обмануть меня в этом можно лишь один раз!
В книге «Советник, которому доверяют» я с соавторами рассмотрел эту тему в контексте общения с клиентами, а не коллегами одного уровня или подчиненными. Оказывается, эти проблемы и большинство ответов одинаковы во всех контекстах.
В основном, если не всегда, люди поддаются влиянию тех, кому доверяют, а доверие может вызвать лишь реальное чувство, а не его имитация.
Выступая в роли руководителей или наставников, большинство менеджеров не могут убедить собеседника, что действительно в нем заинтересованы – зачастую потому, что он чувствует фальшь в их словах и поведении.
Он не критиковал меня
Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса ни разу не высказался обо мне в отрицательном духе. Он не критиковал меня, даже когда замечания были бы уместны и оправданны («Здесь требуются исследования, а вы их не проводите. Вы преподаете уже лучше, но все же вам недостает мастерства»).
Почему он не критиковал меня? Из‑за своей тактичности? Возможно. Но я думаю, что он воздерживался от критики, потому что осознавал одну из главных истин относительно человеческой натуры: нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика!
Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.
Уже потом я спросил моего коллегу, почему он никогда не высказывал критических замечаний и оставлял мне самому расшифровывать скрытый смысл его слов.
Он ответил: «Дэвид, я давно понял, что, если двое знают какой‑то факт, его ни к чему высказывать вслух. Есть лучшие способы передать нужное сообщение. Главная задача – сделать так, чтобы собеседник признал твою правоту, не теряя при этом лица. Этот навык нелегко освоить и применять на практике, но он позволяет достичь нужного эффекта в разговоре с собеседником, не прибегая к критике».
Он по‑настоящему помог мне
Многие люди замечают, что мой коллега наверняка очень повысил мою мотивацию, предоставив контактные данные полезных людей, чтобы я смог начать исследования.
Да, это правда.
Я уже не одно десятилетие работаю с людьми по всему миру и часто спрашиваю: «Кто из вас считает, что ваш менеджер, наставник или руководитель не просто требует от вас больших свершений, а действительно помогает в этом?» Ответ не радует: так считают всего около десяти процентов ответивших.
Но посмотрите на эту ситуацию с точки зрения психологии. Если бы кто‑то спросил, чего вы хотите добиться, и стал первым помогать вам, разве вы не почувствовали бы, что обязаны сделать следующий шаг? (За подробной информацией об этом психологическом принципе обратитесь к книге Роберта Чиалдини «Влияние»[5].)
Менеджерам, наставникам и руководителям (для меня все это синонимы) нужно извлечь из вышеизложенного очевидный урок. Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Планируя встретиться с человеком и дать ему советы или указать направление, каждый раз задавайте себе вопрос: «А он сам поймет, что эта помощь важна для него?»
Если ответ отрицательный, то вы не готовы к этой встрече.
Он сосредоточился на первых осуществимых действиях, а не на окончательной цели
Многие указывают, что мой старший коллега подчеркивал не конечную цель (например, «Вы должны написать книгу»), а небольшие, тщательно подобранные, легко выполнимые шаги: «Вы сможете позвонить этим семи людям?»
Это очевидное правило, но мы в большинстве своем то и дело его нарушаем. Мы пытаемся воодушевить и мотивировать человека, установив стандарты эффективности и заявив ему: «Иди на мировой рекорд!»
Но чтобы заманить человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.
Именно так поступают хорошие наставники во всех направлениях деятельности.
Тренеры, работающие со спортсменами высокого класса, сосредоточиваются на задачах по порядку, стремясь к небольшим улучшениям в каждой области. Они не вздергивают планку в один миг на метр, но поднимают ее постепенно, позволяя своему подопечному наращивать достижения с каждым разом. Именно так воспитывают чемпионов мира!
Он вселил в меня уверенность
В своей недавней статье «Управление: что для него действительно нужно» (Management: What It Really Takes) я подчеркиваю, что вы не сможете оказать человеку действенную помощь в развитии, пока не выясните, почему он не дотягивает до нужных стандартов.
Моя проблема заключалась в отсутствии уверенности, что мне по силам исследования и написание работ (это удивляет тех, кто знает меня сейчас). Подразумевая и открыто высказывая уверенность, что я справлюсь, коллега помог мне преодолеть эту серьезную помеху на пути к достижениям (судя по отзывам, которые я слышал по всему миру, с ней сталкиваются очень многие люди).
Он сдержал свое слово
Мой коллега выполнил свое обещание, причем невероятно быстро. И это подстегнуло меня: было бы невежливо не позвонить людям, список которых он мне дал.
Кроме того, он задал тон нашим отношениям: вы должны выполнять свои обещания. Все предельно ясно: если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которых недотягивает его наставник.
Эта история подтверждает уроки, которые усвоили и описали другие авторы. Работа Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», впервые опубликованная в 1936 году, остается эталоном среди книг о том, как научиться общению с окружающими. Книга Бланчарда и Джонсона «Менеджмент одной минуты» – прекрасное руководство для тех, кто начал задумываться на эту тему. А книга Питера Фридса «2R‑менеджер» подробно и точно описывает, что может сделать руководитель, чтобы добиться эффективности.
Но тайна «толстого курильщика» остается нераскрытой: если столько людей предложили такие мудрые практические советы, а их работы широко распространены и понятны, то почему так много менеджеров, неспособных применить всю эту мудрость на практике?
Стоит отметить, что многие из нас нередко применяют уроки и подходы, описанные выше, в своей повседневной жизни. Общаясь с семьей, друзьями или соседями, мы часто проявляем неформальный подход, расспрашиваем, помогаем и поддерживаем, стараясь придать людям больше уверенности в их силах.
Но обычно мы так поступаем только в личной жизни, а не на работе. Мы ведем себя как наставники, лишь когда человек нам действительно интересен. В любом случае мы получаем в ответ то, чего заслуживаем.
Глава 12 Прирожденный менеджер
В этой главе я приведу пример успешного менеджера, который работал в организации совершенно другого типа – в спортклубе, но тоже эффективно внедрял на рабочем месте высокие стандарты. Сравните эту историю с примером из предыдущей главы и ответьте, применяет ли этот менеджер те же или другие методы, чтобы его подчиненные соблюдали дисциплину ради достижения успеха.
На момент написания этой книги Джерри Лаббате был менеджером спортклуба в центре Бостона. У него в подчинении было восемь тренеров: четверо работали на полную ставку, остальные – на полставки. В марте 2006 года он описал мне свой подход к управлению. Я привожу этот рассказ ниже со своими комментариями к урокам, которые менеджеры могут извлечь из опыта Джерри.
«Я никогда не собирался заниматься бизнесом. Я родился в Бразилии и живу в США с 12 лет. Когда я летел сюда на самолете (не зная тогда ни слова по‑английски), то попросил у стюардессы agua (воды), а она принесла мне Sprite. Я подумал: „В этой стране не жизнь, а сказка: просишь воду, а тебе дают Sprite. Класс!“
Я получил диплом инструктора по лечебной физкультуре и стал работать в крупной сети спортклубов, а затем перешел на нынешнее место. Здесь я сразу обнаружил, что персонал недоволен продолжительностью рабочего дня, отношением со стороны руководства, графиком работы и оплатой.
Обычно тренеры работали с 6.00 до 20.00 с перерывом на несколько часов в течение дня. Владельцы спортклуба требовали, чтобы каждый оставался на рабочем месте до конца дня, даже при отсутствии клиентов. Кроме того, владельцы могли назначать тренировки, не предупреждая тренеров заранее, так что им приходилось менять личные планы.
Я всегда был убежден, что решающую роль в этом бизнесе играют тренеры. Если они работают успешно, то бизнес будет процветать. Итак, чтобы спортклуб получал прибыль, мне нужно было повысить уровень обслуживания клиентов, а сделать это можно было только путем улучшения условий работы тренеров.
До моего прихода наймом занимались исключительно владельцы. Я попытался обсудить с ними ситуацию: я не смогу нормально управлять спортклубом, если мне не позволят выбирать людей, в которых я буду уверен, – людей, которые, по моему мнению, смогут соответствовать моим стандартам и применять нужные мне методы.
Я не хотел оскорбить владельцев и поэтому изложил свои аргументы со ссылкой на улучшение финансовых результатов. Я сказал им: „Именно я вижу все тонкости повседневной работы и знаю каждого тренера как человека. Я могу разобраться, кто сможет уживаться с коллегами, а кто нет“.
Следует отдать владельцам должное: они приняли мои аргументы и позволили мне самому нанимать тренеров.
К моменту моего прихода на эту работу все три тренера там были настолько недовольны отношением со стороны руководства, что собирались увольняться. Я убедил двоих отложить свой уход, чтобы дать мне время нанять новых людей.
Первого сотрудника, которого я нанял, выбрали еще владельцы, но я видел, что у него есть задатки успешного тренера. Он мне сразу понравился. Потом владельцы сообщили мне, что наняли еще одного тренера. Когда я расспросил его, как он представляет себе свою дальнейшую карьеру, мне стало ясно, что для него эта работа – лишь переходный этап. Я сказал владельцам, что на него не стоит рассчитывать, но они возразили: „Пусть поработает полгода‑год, а там посмотрим“. Я поработал с ним, и он действительно стал хорошим тренером. Я помог ему пройти сертификацию, зная, что это ускорит его уход на другую работу, и именно так и произошло. Два других тренера работали на полставки, но я знал, что нужно нанять еще несколько человек.
В этой отрасли к сотрудникам часто применяется тактика „исчезающей приманки“: кандидату обещают одно, а после выхода на работу он обнаруживает другое. Например, людям обещают 40‑часовую неделю, но в действительности работать почти всегда приходится около 60 часов. Так что вскоре каждый новый сотрудник начинает чувствовать, что его обманули. Тренеры – особые люди. Они занимаются спортом, поддерживают хорошую физическую форму и обладают сильной волей. Но иногда они общаются с клиентами излишне прямолинейно.
Я хотел нанимать только тех людей, которые разделят мою философию относительно работы персональных тренеров. Некоторые спортклубы и тренеры преследуют лишь одну цель: заставить клиентов записаться на большее количество тренировок. Но я твердо намерен передавать клиентам свои знания об упражнениях, фитнесе, организме и здоровье.
Я уверен, что цель тренировок – научить людей полезным привычкам на всю жизнь, тому, что они смогут и будут делать самостоятельно. Многие конкуренты в этой отрасли ориентируются лишь на определенные показатели состояния организма (процент жира и т. д.), но главное здесь – не за нужные цифры бороться, а помочь людям включить новые здоровые привычки в свой распорядок дня.
Нанимая людей, я спрашиваю их: „Если бы вы не работали тренером, какую профессию вы бы избрали?“ Я ищу тех, кого увлекает именно эта работа. Человеческий организм – нечто потрясающее, и чем больше о нем узнаешь, тем больше хочется изучать его. Подвергаясь нагрузкам и развиваясь, организм адаптируется, и за этим процессом очень интересно следить. Я ищу людей, которые разделяли бы этот интерес. Задавая на собеседовании тот или иной вопрос, я всегда чувствую, отрепетировал ли человек свой ответ.
Обязательное требование ко всем сотрудникам – степень бакалавра по физиологии, а не просто сертификат тренера, чем часто довольствуются многие другие спортклубы. Я знал, что должен превратить свой спортклуб в лучший, а для этого нужно было не сеть заведений плодить (что часто избирается целью), а достичь высочайшего уровня удовлетворения клиентов.
Первый человек, которого я нанял на полную ставку, пришел по рекомендации друга: тот сказал, что условия работы у нас становятся все лучше. Мой собеседник жил в другом городе, и на поездку в один конец ему потребовалось бы 45 минут. Я спросил, согласен ли он на это. Он сказал: „Без проблем“, так как очень хотел здесь работать.
Для начала я сообщил всем сотрудникам, чего от них ожидаю. Я четко объяснил, сколько часов они должны работать, как именно убирать в раздевалке, назначать тренировки, общаться с клиентами и решать конфликты. Я разработал бланк оценки и подробно объяснил всем каждый его пункт.
Бланк содержит пять категорий. Например, пунктуальность. У меня есть жесткое правило: тренер должен приходить раньше клиента, и, если тренировка назначена на 15.00, он должен быть в спортклубе в 14.45.
Я строго контролирую качество работы. Если сотрудник в чем‑то не соблюдает мои стандарты, я спрашиваю его: „Показать вам еще раз, как это делать? У вас есть какие‑то вопросы по этому поводу? Если нет, то вы должны делать это именно так, как я того требую. Варианты здесь невозможны“.
Я разработал программу обучения для новых сотрудников. В течение двух недель они в качестве клиентов проходят курс тренировок у своих коллег. Я хочу, чтобы сотрудники почувствовали, каково это – быть на месте клиента, и решили для себя, какой стиль взаимоотношений они предпочитают. Затем новички должны показать одному из опытных тренеров разработанную программу тренировки, чтобы получить его оценку и, если необходимо, помощь.
Такие взаимные тренировки укрепляют отношения сотрудников. Они начинают уважать и поддерживать друг друга, что улучшает рабочую атмосферу и способствует более слаженной работе организации.