Стратегия и толстый курильщик - Майстер Дэвид 6 стр.

Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.

У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить по‑разному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чем‑то сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.

Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а из‑за нежелания участвовать в какой‑либо стратегии вообще.

Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.

Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к „сплоченной фирме“»).

Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.

Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.

Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать

Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какому‑то определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.

Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.

В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.

Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по‑разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!

В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.

Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какую‑нибудь стратегию вообще.

Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.

Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!

Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую‑либо стратегию вообще.

Глава 5 О чем мы договариваемся?

В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?

Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».

Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?

Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):

– предназначение/миссия;

– видение/направление;

– ценности/принципы;

– культура/правила поведения.

Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.

Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.

Из этого она может вывести набор ценностей или принципов, которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.

Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру фирмы, а следовательно, ее правила поведения. Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.

Такой порядок концепций – всего лишь один подход. Обратите внимание, что в нем не упоминаются ни слово «стратегия», ни конкретные цели или планы.

К сожалению, на практике эти различные концепции, призванные сплотить фирму, редко выполняют свое предназначение, поэтому многие относятся к ним скептически (возможно, такое отношение оправданно). В большинстве фирм миссия существует только на бумаге, и лишь в немногих организациях все сотрудники верят, что официально заявленные ценности строго соблюдаются.

Неужели все эти концепции потеряли практическую ценность? Стоит ли фирмам и их лидерам тратить время на попытки добиться всеобщего согласия по таким вопросам, как предназначение, миссия, видение и ценности? И как организовать эти попытки так, чтобы они привели к реальным изменениям? С чего начать?

Во‑первых, не торопитесь исключать такие понятия, как предназначение, видение, ценности, из своего обихода. Во‑вторых, вам наверняка пригодится приведенная ниже схема действий:

1. Создать ощущение общего дела.

2. Дать определение организации.

3. Обозначить ее границы.

4. Наметить направление ее действий.

5. Мобилизовать сотрудников.

Представьте, что вы СЕО компании. С чего бы вы начали воплощать эти концепции?

Никос Моркоджанис, автор книги «Предназначение: отправная точка великих компаний», подчеркивает, как важно начать с предназначения. С ним согласен и СЕО компании Starbucks Говард Шульц[2], которому принадлежит высказывание: «Люди хотят участвовать в таком деле, с которым не справились бы в одиночку. Это должно быть дело, заслуживающее их доверия и гордости, дело, ради которого они будут готовы бороться и чем‑то жертвовать».

Если у организации есть четкое, убедительное и очевидное предназначение, она автоматически получает ряд преимуществ, к которым относятся и нижеперечисленные:

– Упрощается процесс принятия решений на всех уровнях организации: нужно проверять, соответствуют ли они предназначению организации. Работа будет проходить более согласованно и результативно, а фальстартов будет меньше.

– Организация способна привлекать энергичных, преданных сотрудников, которые верят в ее предназначение и полны решимости его воплощать. А люди, не разделяющие этой веры и решимости, будут отсеиваться сами.

– Менеджеры могут ослабить контроль над повседневной работой и не вникать в каждую мелочь, так как все будут руководствоваться едиными принципами сотрудничества и принятия решений.

Обратите внимание на аргумент, который приводят сторонники ориентации на предназначение: если убедить сотрудников работать на благо общего дела, не имея в виду максимизацию акционерной стоимости, то этот и другие показатели финансовой эффективности не снизятся, а повысятся, так как люди будут трудиться упорнее и больше обычного.

Согласно этому аргументу, формулируя свое предназначение исключительно с финансовой точки зрения, компания не сможет добиться от сотрудников каких‑либо дополнительных усилий. Призывом «Трудитесь, чтобы владельцы компании получили больше прибыли!» можно воодушевить только самих владельцев. Возможно, в крупной компании этот призыв не окажет нужного воздействия даже на партнеров, если их сотни или тысячи и они разбросаны по разным отделам, городам, странам и континентам.

Следует также отметить, что вера рынка в заявленное вами предназначение (или миссию) еще не означает, что оно обеспечит вам желаемые достижения. Реальный критерий пользы от ваших заявлений – уверенность сотрудников компании в том, что все решения отныне принимаются на основе этого предназначения.

Только если они поверят в реальность предназначения или миссии, то станут совместно прилагать дополнительные усилия, твердо придерживаться намеченного курса, проявлять верность компании и мыслить на дальнюю перспективу – а все это приведет к улучшению результатов.

Конечно, это предположение можно изучать и испытывать на практике. Вы прямо сейчас могли бы провести среди своих сотрудников опрос на тему: насколько деятельность вашей организации соответствует ее предназначению, миссии, видению и ценностям. Если их отзывы будут позитивными, то существует высокая вероятность того, что вы уже извлекаете из этого коммерческую выгоду. Если же они говорят о несоответствии или вы не уверены, что хотите провести этот опрос и огласить его результаты, задумайтесь, научились ли вы извлекать практическую пользу из предназначения, видения и ценностей.

Сложно найти свое предназначение и заставить его работать на благо организации. И дело тут не только в том, чтобы разработать реальную идеологию и неуклонно ее придерживаться. Необходимо привлекать именно тех людей, которые готовы помогать компании воплощать ее предназначение, а не заменять его собственными целями.

В главе 4 («Мы готовы действовать сообща?») было показано, что не всем нравится строить будущее совместно с другими людьми, от которых приходится зависеть. CEO Starbucks Говард Шульц прав, говоря, что большинство людей стремится найти себе достойное общее дело; но не все люди таковы.

Я не склонен считать совместное воплощение миссии утопией; некоторым компаниям это удается, и с прекрасными результатами. Но они исключение, а не правило. Относительно немногим организациям удается убедить сотрудников, что руководство при случае не станет действовать вопреки миссии, чтобы повысить чистую акционерную стоимость.

Нет смысла объявлять о предназначении или миссии вашей организации, если сотрудники не верят, что вы будете стойко ее придерживаться. Да, многие руководители все равно это делают. Но если вы последуете их примеру, то просто потеряете доверие ваших людей.

Сотрудник одной организации из числа моих клиентов недавно сказал: «Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».

Невозможно построить организацию, которая целеустремленно и упорно действует согласно своему предназначению, миссии, видению и ценностям, если к ним равнодушны сотрудники, какими бы выдающимися способностями они ни обладали.

Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какое‑либо предназначение?

Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.

1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.

2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.

Я провожу здесь сравнение с толстым курильщиком именно для того, чтобы показать: заявление «я хочу улучшить свое здоровье» не означает, что вы действительно выбрали для себя эту цель. И уж конечно, само по себе это утверждение не убедит окружающих в том, что вы будете упорно стремиться к этой цели.

Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил, например: «Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день». Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.

Мы все знаем, что на практике заявления типа «Мы попытаемся тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничиться 1500 калориями в день» обладают сомнительной эффективностью. Это касается и личного, и делового общения. Уловив в вашем утверждении нотку неопределенности или условности, собеседники поймут, что вы оставляете для себя лазейки, и не станут вознаграждать безграничной верой предложения, обещания и обязательства, которые вы берете на себя как лидер.

Чтобы выяснить, желает ли ваша фирма воплощать определенное предназначение, миссию, видение или ценности, вы должны обсудить следующие вопросы:

– Готовы ли люди к тому, что все решения – глобальные и незначительные – будут оцениваться с учетом избранной миссии?

– Готов ли каждый из них нести личную ответственность за осуществление этой миссии, видения, ценностей или принципов?

Представим, например, что группа руководителей обсуждает на совещании будущее своей фирмы. Один из них предлагает такую миссию: фирма должна стать лидером в своей области.

Как это будет выглядеть на практике? Означает ли это, что фирма должна принимать только те заказы, которые требуют высочайшей квалификации и, соответственно, стоят дороже обычных? Что фирма будет работать только на высшее руководство в организации клиента? Или что она будет удерживать лишь специалистов высочайшего класса, избавляясь от остальных сотрудников? Нет, все не то? Но в таком случае что значит «стать лидером», если это не пустой звук?

Предложения становятся понятнее, когда выражены в отрицательной форме, – это полезно иметь в виду при ведении любых дебатов. Сказать «Мы хотим быть ведущими экспертами» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы, за которые не сможем взять повышенную плату». Заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.

Если вы не можете сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.

Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной или этической точки зрения. Как говорится, культура вашей компании – то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает. Весьма удачное замечание.

Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.

Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.