Стратегия и толстый курильщик - Майстер Дэвид 7 стр.

Не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего‑то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.

Для начала решите, по каким вопросам вы готовы занять бескомпромиссную позицию. Тем самым вы покажете всем и каждому внутри компании и за ее пределами, кто вы, что собой представляете и каковы ваши видение, миссия, предназначение и ценности.

Политология и история учат нас, что можно предопределить сам характер общества, согласовав его конституцию, то есть установив основные незыблемые принципы и правила принятия решений.

Конкретно сформулировав правила принятия решений и, что так же важно, права и обязанности граждан в данном обществе, можно определить сам его характер и будущий потенциал.

То же самое относится к бизнесу. При разработке стратегии лидерам бывает трудно, а порой невозможно четко сформулировать, какими направлениями бизнеса будет заниматься организация, какие услуги, где и как она будет предлагать. Но если руководству фирмы удастся добиться от сотрудников осмысленного выполнения предложенных процессов и правил принятия всех решений (иными словами, ее «конституции»), это даст мощный стимул развитию фирмы.

Еще один полезный вывод в этом отношении делает Кристиан Митреану в увлекательной статье «Стратегия – ругательное слово?»: «Чем объяснить тот факт, что в большинстве организаций попытки создания эффективной стратегии терпят неудачу? Частично проблема в том, как они трактуют само слово „стратегия“… Во время войны можно четко определить цели, и поэтому стратегия воспринимается как средство достижения конкретной цели… Но когда успех нужно сохранять на протяжении неопределенного времени, то ориентация на цель, вероятно, становится неактуальной».

Я называю это «действовать без расчета на свисток, знаменующий окончание игры». То есть организацией нужно управлять не ради достижения определенных целей в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок.

В данном случае организацию можно сравнить с биологическим видом. Он сохраняет свою жизнь не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.

Учтите также хорошо известное компьютерное моделирование, когда с помощью предварительной установки некоторых основных параметров (включая правила размножения) можно показать появление и борьбу видов. Появляются прекрасные модели, и одни виды процветают, а другие вымирают.

Эти «виды» различаются не по целям, задачам, предназначению или миссии. Различия, которые действительно определяют будущее, – это правила, по которым эти виды принимают решения, столкнувшись с необходимостью выбора.

В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какому‑то конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.

Там, где существуют четкие, недвусмысленные правила принятия решений, есть возможность сформулировать понятный для сотрудников призыв и поставить их перед выбором: согласиться или уйти. Кроме того, в такой организации делегировать решения вышестоящим, нижестоящим и равным сотрудникам гораздо легче – ведь все знакомы с реальными правилами.

Даже если организация считает, что сотрудники достигли полного согласия в вопросе о предназначении, миссии, видении и ценностях, ей следует периодически возвращаться к своим ценностям и отслеживать, какие они подразумевают права и обязанности сотрудников по всей вертикали организации.

Со временем сотрудники обычно расслабляются и начинают иногда пренебрегать рабочими правилами – не из‑за халатности или злого умысла, а считая, что «сойдет и так». Даже если единичные решения и действия лишь незначительно нарушают правила, в сумме они могут привести к тому, что компания начнет действовать вопреки заявленным принципам и правилам.

Очень эффективный способ противостоять этому – дать людям возможность обсудить, хотят ли они и дальше подчиняться правилам, определяющим организацию. Еще один действенный способ – предложить им дать или повторить «клятву верности» этим правилам.

Если сотрудники участвовали в формулировке правил относительно разделения ответственности, вклада в общее дело и сохранения общих ценностей, то велика вероятность, что они будут подчиняться этим правилам (подробнее об этом можно прочитать в книге, соавтором которой я выступил, – «Первый среди равных»).

Часто укомплектованный набор принципов или правил (или, как я их предпочитаю называть, правил принятия решений) представляется одновременно всем ключевым участникам на каком‑то ежегодном собрании или специально организованном совещании по стратегическому планированию, иногда на выездном мероприятии. Я убежден, что это ошибочный шаг. Как я уже говорил, если организация провозгласит ряд стандартов, по которым она на самом деле не готова жить, она рискует ухудшить, а не улучшить положение дел. И, прежде чем выражать свою преданность этому общему делу, сотрудники организации сначала проследят, насколько серьезно к нему относится руководство.

Соответственно, лучший подход – начать с узкого круга высших руководителей, которые, глядя друг другу в глаза, могут решительно и откровенно поставить вопрос: «Готовы ли мы как лидеры соблюдать эти правила принятия решений? Если мы будем настаивать на их соблюдении, поверят ли наши люди, что нам хватит веры и твердости придерживаться этих стандартов?»

И лишь когда руководство на своем уровне возьмет курс на установленные правила принятия решений, можно будет плавно переходить на следующий уровень: убеждать сотрудников в необходимости жить по этим правилам и заручаться общим согласием.

После того как высшее руководство возьмет на себя обязательство придерживаться заданного курса, его примеру постепенно последуют сотрудники на всех уровнях организации, а потом об этом узнает мир за пределами компании. Иного пути нет.

Итак, каковы возможные правила принятия решений – формулировки «конституции» фирмы?

Вот несколько вариантов, над которыми фирмам стоит подумать.

– В ходе принятия решений мы на первое место будем ставить интересы клиентов, на второе – интересы фирмы, на последнее – интересы отдельных сотрудников.

– Мы достигнем такого уровня удовлетворения клиентов, чтобы их рекомендации стали для нас основным источником получения новых заказов.

– В нашей компании не будет места индивидуалистам – тем, кто ставит личные цели выше интересов своей команды.

– Мы разработаем системы вознаграждения, которые будут отражать оценку общего вклада сотрудника в успех фирмы, а не его краткосрочной эффективности.

– Освоение и использование новых навыков станет обязательным (а не просто желательным) условием для всех сотрудников. Организация обязуется помогать в этом всем сотрудникам.

– Мы будем оценивать и вознаграждать сотрудников на руководящих должностях главным образом по результатам деятельности их группы, а не по их индивидуальной эффективности.

– Организация дает установку на шефство: менеджеры обязуются выступать в качестве тренеров, менторов для своих подчиненных, способствуя их профессиональному росту и развитию.

– Мы будем принимать жесткие меры по отношению к сотрудникам, которые злоупотребляют служебным положением или полномочиями, проявляют недостаточное уважение к другим сотрудникам на любом уровне организации, занимаются интригами, не выполняют взятых на себя обязательств, пытаются уклониться от ответственности или переложить ее на других.

Конечно, это лишь примерный и отнюдь не полный перечень возможных правил. Я рекомендую вам не принимать предложенный вариант безоговорочно, но выработать собственные, непреложные правила принятия решений, которым и руководство, и все сотрудники будут готовы беспрекословно следовать.

Установив правила принятия решений, можно легко определить «права и обязанности» сотрудников: на какие условия и ответственность они соглашаются, поступая на работу, и чего могут с уверенностью ожидать от организации и своих коллег. Завершив этот процесс, вы будете знать свое предназначение, миссию, ценности и стратегию.

Часть II

Часть II

Отношения с клиентами

«Синдром толстого курильщика» – когда мы знаем, как нужно поступать, но не можем запастись достаточным терпением для выполнения необходимых действий, которые приведут нас к цели, – лучше всего проиллюстрировать примером из области отношений с клиентами.

Сегодня один из самых распространенных и неопределенных терминов в бизнесе – «ориентация на клиента». Многие компании заявляют, что они ориентированы на клиентов. Но если суть отношений – в готовности упорными усилиями заслужить желаемое, уделяя прежде и более всего внимание партнеру в этих отношениях, то лишь немногие компании действительно ориентированы на клиентов.

Во многих фирмах так называемые планы отношений с клиентами на самом деле планы продаж, а это не одно и то же. План продаж – это ряд действий с целью что‑то получить (доходы в краткий срок). А план отношений – это ряд действий с целью что‑то дать: создать актив (отношения), который будет приносить доходы в будущем.

В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин проводит прекрасную аналогию: многие компании следят за деятельностью клиентов зорко, как ястреб, но лишь для того, чтобы вцепиться в них в нужный момент. Такая фирма думает лишь о своих возможных выгодах от этих отношений, а не о том, как помочь клиенту извлечь из них максимальную пользу. Это очередное проявление «синдрома толстого курильщика»: люди постоянно ищут чудо‑таблетку, которая принесет им преимущества долгосрочной программы, но не потребует усилий.

В первых двух главах мы проанализируем различия между двумя видами маркетинга, один из которых направлен на краткосрочный успех, другой – на построение долгосрочных отношений. В последней главе этой части рассмотрим противоречие между благими намерениями фирм в области управления маркетингом и их реальными усилиями.

Глава 6 А вы действительно хотите строить отношения?

Построение отношений похоже на стратегии самосовершенствования, которые мы рассмотрели в предыдущих главах: чтобы получить желаемый результат завтра, нужно инвестировать сегодня. В этой главе я покажу, что многие люди и организации, заявляющие о своем желании строить отношения, на самом деле не готовы упорным трудом заслужить право на эти отношения.

В книге «Советник, которому доверяют» мы с соавторами отметили многочисленные выгоды, которые приносит построение доверительных отношений с клиентами: они меньше возражают против ваших гонораров, дают вам больше работы в будущем, чаще рекомендуют вас потенциальным клиентам и поддерживают с вами более эффективные и гармоничные рабочие отношения.

Однако многие люди построили свои прошлые успехи на том, что рассматривали своих клиентов с точки зрения сделок, а не отношений, и не проявляют желания менять положение дел. Грубо говоря, люди заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями красноречиво свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь. И в этом снова проявляется «синдром толстого курильщика»: желание получить немедленное удовлетворение пресекает усилия, способные принести значительную пользу в будущем.

Истинно влюбленные выращивают плоды на почве взаимного осознания, что «мы» – это единое целое. В таких отношениях обе стороны стремятся понять чувства и желания друг друга. Обсуждая что‑то, основной акцент они переносят не на предмет обсуждения, а на сохранение эмоциональной связи и взаимных обязательств. Влюбленные не гонятся за немедленным краткосрочным удовлетворением, которое сразу вознаградило бы их за потраченные друг на друга душевные усилия, но вносят вклад в свои отношения ради долгосрочного результата в будущем.

Казалось бы, отношения в стиле «любовного романа» весьма привлекательны. Но в большинстве случаев сценарий сотрудничества поставщиков профессиональных услуг с клиентами не носит его характерных черт: взаимные обязательства редко выходят за рамки конкретной сделки, и преобладает принцип «пусть покупатель будет бдителен». Стороны проявляют осторожность и подозрительность, а их взаимоотношения характеризуются упорными переговорами и противостоянием. Основное внимание уделяется условиям и затратам этого недолгого контакта. Такое взаимодействие можно охарактеризовать как «свои против чужих».

В действительности оно соответствует желаниям компаний профессиональных услуг, как и их клиентов. И те и другие хотят заключить сделку и еще не готовы (а возможно, никогда не будут готовы) к более прочной связи. Вместо того чтобы строить отношения, обе стороны готовы в любой момент ударить по тормозам.

Необходимо брать на себя взаимные обязательства, проявлять целеустремленность и избирательность, а не гоняться за каждой возможностью. Чтобы эффективно выстраивать отношения, вы должны проявлять терпение и уметь доверять другим.

Переход от «свидания на одну ночь» (то есть сделки) к «роману» (то есть отношениям) требует не выборочных изменений, а полной смены взглядов и поведения. Я хочу заметить, что оба подхода действенны и имеют право на существование, но вы должны сделать выбор в пользу одного из них.

Различие между сделками и отношениями в некотором роде напоминает разницу между позициями эксперта и консультанта, которые вы занимаете по отношению к клиенту.

Эксперт обязан быть правым – решать проблемы клиента путем профессионального применения специализированных навыков. А для этого эксперт осуществляет полный контроль над проектом до самого конца, снимая с клиента ответственность за эту работу.

Консультант действует иначе. Его обязанность – не оказываться правым каждый раз, а помогать клиенту: направлять его рассуждения в нужное русло и подводить к правильному решению, давая подсказки. При этом клиент продолжает самостоятельно контролировать работу и нести за нее ответственность, а консультант играет вспомогательную, а не главную роль.

Легко понять, почему многие профессионалы претендуют на преимущества положения консультанта, не желая на деле быть консультантами. Они хотят руководить, а не консультировать.

Управляющий активами хочет не просто рекомендовать клиенту инвестиции, но и контролировать средства клиента. А советник по юридическим вопросам желает не просто подсказывать стратегию ведения дела, но получить от клиента достаточные полномочия, чтобы вести битву так, как он считает нужным.

Разумеется, обе эти роли сами по себе и правомочны, и важны. В некоторых ситуациях клиенту лучше всего найти настоящего эксперта и поручить ему свои дела. В других случаях клиенту может понадобиться именно консультант.

Ошибку совершают те, кто, выступая в одной из этих ролей, пытается пользоваться преимуществами другой. Если человек принимает на себя роль эксперта («Предоставьте это мне, и я обеспечу вам нужный результат»), он имеет полное право так действовать. Но пусть не жалуется, когда обнаружит, что клиент предпочитает другой подход.

Неразумно было бы человеку, предпочитающему действовать в качестве эксперта, претендовать на роль консультанта, требующую иных подходов в работе, свойств личности, навыков, опыта и достижений. Эксперт, желающий быть экспертом, жалко выглядит в роли консультанта и часто испытывает неприязнь к клиенту на протяжении всего проекта.

Вопрос выбора между подходами «сделка» и «отношения» встает при взаимодействии как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы.

Проводя семинары и тренинги на темы управления, я часто слышу вопрос: как заставить других людей (партнеров, подчиненных, сотрудников) изменить свое поведение?

Такой вопрос обычно подразумевает: «Со мной все в порядке, измениться должна другая сторона». И когда я предлагаю решения на основе построения отношений с другими людьми, спрашивающие часто не скрывают разочарования.

Они задают вопрос: «То есть мне нужно проявлять интерес к своим подчиненным как к людям и учитывать их карьерные устремления?»

«В том случае, если вы хотите получить от них желаемую реакцию, – отвечаю я. – Если ваши подчиненные считают, что вы готовы развивать с ними взаимовыгодные отношения, то будут давать вам желаемое – таково свойство человеческой натуры. И я утверждаю это не из политических или религиозных соображений.

Но если они убеждены, что вы – их руководитель – просто пытаетесь извлечь из ситуации максимум выгоды для себя, например, заставить их усерднее и дольше работать, чтобы выставить клиенту счет на большее количество часов, – то они отплатят вам той же монетой. В их глазах вы станете лишь полезным орудием для получения краткосрочной выгоды. У них не будет ни долгосрочной лояльности, ни стремления действовать в интересах фирмы, потому что именно вы наделили чертами кратковременной сделки ваши взаимоотношения. Если вы будете относиться к людям как к инструментам или „чужим“, они тоже будут применять к вам утилитарный подход. Это абсолютно предсказуемо и неизбежно».