– Можно ли объять необъятное? Наверное, для великого лидера найдется миллион способов послужить людям.
– Вы правы. Их действительно несметное количество, но есть и короткий список.
– Короткий список? – в голосе Дебби зазвучала надежда.
– Да, я считаю, что существует пять основных способов.
Дебби схватила ручку.
– Какие?
– Мы будем изучать их по одному, начиная со следующей встречи, – сказал Джефф. – А сегодня я хочу дать вам первое задание. Подумайте, как вы можете послужить своим подчиненным. Я не имею в виду только что-то значительное, пусть это будут и мелочи тоже. Составьте список, и мы обсудим его в следующий раз.
Дебби покинула кабинет Джеффа, не получив ответов на многие вопросы, но в глубине души она чувствовала, что дело сдвинулось с мертвой точки.
Куда вы идете?
В последующие несколько недель Дебби честно старалась заниматься своими подчиненными, хотя часто была в растерянности от того, как это можно сделать. Многие из ее попыток казались весьма незначительными, однако она чувствовала, что в ее собственном отношении к ответственности руководителя что-то изменилось, а возможно, и в ее подчиненных появилось что-то новое. Она составила список своих действий, чтобы во время следующей встречи рассказать о них Джеффу.
Один из разговоров оказался и вправду заслуживающим внимания. Чарльз по-прежнему был настроен в любой момент вылететь с работы. Его показатели стали только чуточку лучше со дня поступления в штат. Дебби понимала, что месяц-другой, и ей придется уволить Чарльза. Она решила встретиться с ним, прямо задать несколько вопросов и найти способ ему помочь.
– Привет, Чарльз, – сказала Дебби, входя в его рабочую комнату.
– Чем обязан столь неожиданному визиту? – с сарказмом спросил Чарльз.
– Я подумала – не могли бы мы поговорить, буквально несколько минут.
– Конечно. А о чем?
Дебби хотела, чтобы он слушал ее как можно внимательнее.
– Как мы с тобой уже выяснили, меня беспокоит то, как ты работаешь.
– Да, я знаю. Ты мне говорила.
– Но я, кажется, забыла спросить: чем я могу помочь?
– Это уже другой вопрос, – сказал Чарльз и выпрямился на стуле.
– Как ты думаешь, в чем основная проблема? – у Дебби было и свое мнение на сей счет, но она должна была услышать его ответ. Чарльз тяжело вздохнул:
– Что бы я ни делал, клиенты и продавцы всегда недовольны. Может быть, я недостаточно собран для этой работы. Я стараюсь, но все идет наперекосяк. Клиенты, может, и получают то, что им нужно, но не тогда и не там, где хотели бы. Иногда они вообще не получают то, что нужно. Я так достал некоторых клиентов, что они отказались с нами работать. Это как страшный сон – я менеджер проектов, который не может ими управлять.
Дебби поняла по интонациям Чарльза, что ему не все равно, что он действительно хочет быть полезным. И намерения его были самые благие. Но его навыки по управлению проектами нуждались в развитии.
Дебби задумалась на минуту.
– Ладно, Чарльз, у меня есть идея. Когда я сидела на твоем месте, я считалась хорошим менеджером. Если хочешь, я поработаю вместе с тобой несколько дней, и мы выясним, что ты делаешь не так. Я даже сделаю несколько звонков за тебя, а ты посмотришь – может быть, это как-то прояснит ситуацию.
– Ты что, шутишь? Ты будешь работать вместе со мной? Почему?
– Я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе.
Чарльз просиял.
– Давай так и сделаем! Когда у тебя будет время?
– Думаю, я смогу выкроить час-другой в следующий четверг и в пятницу. Тебе подойдет?
Чарльз заверил Дебби, что подойдет, хоть он в лепешку расшибется.
Дебби не знала точно, но вроде бы она начинала понимать, что стоит за идеей СЛУЖЕНИЯ.
* * *Скоро Джефф и Дебби снова назначили встречу. Она очень хотела поделиться с ним рассказом о последних событиях.
– Доброе утро, Джефф, – сказала Дебби, входя в кабинет с коробкой его любимых донатсов.
– Откуда вы знаете, что я их люблю? – спросил Джефф.
Дебби улыбнулась.
– Я учусь слушать и быть более наблюдательной, – ответила она.
– Спасибо, Дебби. Это очень мило с вашей стороны.
– Джефф, вы были правы. Я поняла, что могу служить людям, на какой бы ступеньке служебной лестницы я ни стояла. Вот, составила список, как вы и просили.
– Замечательно! Давайте посмотрим.
– Я купила кофе для своих подчиненных. Позавчера по дороге на работу я собрала на стоянке мусор. Я выслушала двух сотрудников из своей команды, которые хотели поговорить о личных проблемах. Я предложила Чарльзу поработать вместе над его проектом. Были и другие дела. Мне кажется, я начинаю понимать, что и как.
– Как работают ваши подчиненные? – спросил Джефф.
– Почти ничего не изменилось, – сказала Дебби, и в ее голосе проскользнуло отчаяние.
– Не волнуйтесь, – успокоил Джефф. – Я уверен, что вы начинаете проникать в суть. Продолжайте искать возможности служить своим подчиненным. Но вы должны знать и еще кое-что. Хорошие намерения сами по себе не сделают вас отменным руководителем. Человеком, с которым приятно работать, – да, но руководителем – нет.
– Я снова ничего не понимаю. Я думала, вы предложили мне служить, – запротестовала Дебби.
– Правильно, – подтвердил Джефф.
– И есть множество способов это сделать, – сказала она.
– Несомненно, – согласился Джефф.
– И я так и делаю.
– Да, вы правы, вы служили. И вы должны продолжать это делать, потому что вам захочется все чаще и чаще помогать людям. Но вот что. Помните, в нашу последнюю встречу я сказал, что есть короткий список дел всех великих руководителей? Кое-что из того, что вы делали, в том числе собирание мусора и покупка кофе, в него не входят.
Дебби тихо произнесла:
– Я не понимаю.
– Поймете, – заявил Джефф с оптимизмом. – Ваша готовность служить в малом – явный признак того, что ваше сердце склонно обнаружить более существенные способы служения.
– Думаю, я готова, – осторожно сказала Дебби, не вполне понимая, что значит «более существенные способы служения».
Джефф подошел к своей доске и снова нарисовал айсберг. На этот раз надводная часть была обозначена словом СЛУГА.
– Я придумал этот акроним – СЛУГА, чтобы проще запомнить пять главных действий великого лидера, пять способов служения, необходимых, если я хочу полностью раскрыть свой талант руководителя, – сказал он. – Вот что видят люди. Сегодня мы поговорим о букве С. С остальными же разберемся позже. А сейчас – один очень важный вопрос. Куда вы идете со своей командой?
– Что вы имеете в виду? – Дебби никогда раньше об этом не думала.
– Чего вы пытаетесь достичь?
– Я хочу, чтобы наши продавцы и клиенты были всем довольны, – такой ответ показался Дебби весомым и безопасным.
– И это все?
– А этого мало? – спросила Дебби.
– Я не уверен, что удовлетворять потребности наших продавцов и клиентов – очень увлекательная идея. Буква С означает – Смотреть в будущее. У каждого руководителя должно быть свое Видение будущего для команды, – Джефф стер айсберг и написал на доске:
Смотреть в будущее
Л
У
Г
А
– Захватывающее Видение должно вызывать у вас страсть. Оно покажет всем, кто с вами работает, – кто вы, куда идете, что движет вашими поступками. Вы действительно горячо желаете удовлетворить потребности своих продавцов и клиентов?
– Было бы неплохо, – Дебби пожала плечами.
– Вот и я о том же. Если ничто в будущем вас сильно не будоражит – если ваш разум не пламенеет от колоссальных планов, если вы не мечтаете без устали, как только откроете утром глаза, – то ваши подчиненные уж точно не увлекутся подобной идеей. Помните, несколько лет назад все принялись строить бензоколонки, на которых люди сами заправляли машины, то есть делали это так, как удобнее им. А мой друг предпочел сам служить людям. Ему всегда нравилось находить такую нишу на рынке, где еще не с кем конкурировать. Он понял, что люди заворачивают на бензоколонки не потому, что хотят, а потому, что это необходимо. И хотят выбраться оттуда как можно скорее. У моего друга появилось Видение – построить такие бензоколонки, где бак заливают быстро и весело. Вы должны были почувствовать себя на заправке так, словно закатились в свой пит-стоп на Формуле-1. Он нанял домохозяек и пенсионеров, которых как раз устраивала работа на полдня, и одел их в красные спортивные костюмы. Если вы заезжали к нему, то со всех сторон на вас набрасывались розовощекие работники в стильной спортивной форме. Они заливали бензин, заглядывали под капот, протирали стекла и производили расчет наличными или через карту – все это быстрее, чем вы можете себе представить. Все его сотрудники руководствовались одними и теми же принципами – безопасность, скорость и веселое настроение. Когда клиент собирался отправиться восвояси, они вручали ему визитную карточку с красноречивой надписью: «P.S.: А еще мы заправим ваш автомобиль бензином».
– Звучит и правда весело, – сказала Дебби.
– Так и было, – сказал Джефф. – Лидер должен вести за собой людей от одного пункта к другому. Для руководителя важно одно – все в команде должны понимать, куда движется компания. Мой друг имел четкое представление о новом типе заправочной станции. Его подчиненные и его клиенты это знали. Смотреть в будущее – это и значит создать захватывающее Видение, образ будущего. Это главное право и главная обязанность лидера. Иногда очень сложно понять, куда должно идти целое предприятие, но это необходимо. Способность создать и открыть для всех Видение будущего – значительная часть руководства.
Создание захватывающего Видения – главная привилегия и главная обязанность любого лидера.
– А цели и стратегия – часть будущего? – спросила Дебби.
– Да, несомненно, – сказал Джефф. – Они приобретают глубокий смысл в контексте захватывающего Видения.
Дебби призналась:
– Я никогда не задумывалась об этой стороне лидерства. Наверное, я слишком много думала о настоящем и слишком мало о будущем и о том, куда нужно двигаться.
Джефф кивнул.
– В голове лидера постоянно борются два этих желания. Я обычно называю это борьбой между «орлом» и «решкой».
Дебби сказала:
– Кажется, я понимаю, к чему вы клоните, но предпочла бы не делать предположений сама. Пожалуйста, расскажите еще.
– Ну, например, этот наш разговор – «орел», потому что мы говорим о будущем и о направлении. Руководителям всегда приходится находить время, чтобы увидеть перспективу, потому что именно мы должны показать своим подчиненным, куда движемся, а также заранее предвидеть всяческие препятствия и новые пути развития. В то же время мы должны помогать людям применять наше Видение на практике. Это «решка». Лидеры постоянно думают о том, как лучше распределить свое время. Какое-то нужно посвящать «орлу», какое-то «решке», но это две стороны одной монеты.
– У меня вопрос, – сказала Дебби. – А вам, как лидеру, приходится со всеми «орлами» разбираться в одиночку?
– Нет, – ответил Джефф. – Если вовлекать в это других людей, они только станут более ответственными. Но именно мне приходится смотреть, чтобы все необходимое было сделано. Я ответил на ваш вопрос?
– Да, спасибо, – сказала Дебби. – Чуть раньше вы говорили, что одни и те же ценности должны стоять за действиями всех, когда применяешь на практике Видение и строишь свои планы на будущее. А у нас – то есть у нашей компании – есть ценности?
– И да, и нет, – сказал Джефф.
– Звучит обнадеживающе, – пошутила Дебби. – А что это значит – «и да, и нет»?
– Ценности существуют. Они есть у каждой организации. Их можно создавать специально – это задача руководства – или же они появляются сами по себе. Вне зависимости от того, откуда они взялись, есть основополагающие ценности. Мы упускаем отличную возможность, не пытаясь намеренно их сформулировать.
– Какую?
– Если ценности обнародовать, их можно повторять, они запомнятся, работа в согласии с ними будет поощряться, потому что люди сами увидят положительный результат. Так как я в этой компании относительно недавно, я решил сначала несколько месяцев изучить обстановку – чтобы понять, какие ценности уже действуют, а на какие стоит обратить внимание людей в будущем. Прежде чем официально заявить о каких бы то ни было ценностях, которые, как мне кажется, должны руководить нашим поведением, я хотел убедиться в том, что они имеют под собой почву и действительно применимы. Иначе мы потеряем доверие.
Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.
На предстоящем ежегодном собрании мы обсудим наши ценности, – добавил Джефф. – Вы также увидите в дальнейшем многое из того, что за ними стоит и их укрепляет. Ценности – штука непростая. Они лежат в основании культуры, которую строит лидер. Помните: Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.
Дебби задумчиво кивнула.
– Да, так оно и есть. А каковы наши ценности?
– Вы можете прочитать о них в нашем ежегодном отчете, он выйдет на следующей неделе. Просмотрите его и дайте мне знать, что об этом думаете.
– Хорошо, – сказала Дебби.
– Когда следующее совещание вашего отдела? – спросил Джефф.
– Мы больше не устраиваем совещаний, – ответила Дебби.
– Нет? – Джефф был поражен, но постарался скрыть свое удивление.
– Нет, я их отменила несколько месяцев назад, потому что качество работы было чрезвычайно низким. Мне не хотелось тратить на совещания то время, которое сотрудники могли бы провести за работой с клиентами.
– Любопытно. Я бы хотел еще поговорить об этом на нашей следующей встрече. А пока что на досуге попробуйте ответить на несколько вопросов. Очень может быть, вам захочется на все ответить самой, но, я думаю, вам придется все-таки поговорить с некоторыми из своих подчиненных.
– Я готова. Давайте сюда свои вопросы.
Джефф продиктовал несколько вопросов, а Дебби быстро их записала. Многие из них заставили Дебби крепко задуматься:
• Какова цель вашей команды?
• К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?
• Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?
• Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?
• Каким образом вы можете передать свое Видение команде?
– Теперь вам будет о чем подумать до нашей следующей встречи, – сказал Джефф.
– Да уж, этого мне хватит надолго.
– Вы быстро учитесь. Великие лидеры всегда задают такие вопросы – и многие другие. Обсудим их в следующий раз. Увидимся через несколько недель.
Дебби покинула кабинет Джеффа. Она чувствовала, как дверь за семью печатями, хранящая секрет великих лидеров, со скрипом, но начинает поддаваться. А сможет ли она сама стать одним из них? От таких размышлений сердце Дебби наполнялось радостью. И в то же время было чуточку страшно.
Что важнее всего?
Прямо с начала недели Дебби принялась за домашнее задание. Она знала, что «смотреть в будущее» в череде ее дел стоит далеко не на первом месте. Единственное, что удавалось, – поспевать за продавцами и желаниями клиентов. Конечно, это было важно, однако концепция СЛУГА, которую показал ей Джефф, требовала более высокого уровня – и понимания, и организации работы в целом.
Дебби перебрала в голове множество лидеров, которые умели Смотреть в будущее и указывать путь. Большинство из них творили историю: Джон Кеннеди, поставивший цель осуществить полет человека на Луну; Мартин Лютер Кинг, мечтавший о гармонии между людьми всех рас; Мать Тереза, помогавшая страдающим жителям Индии.
Думая о захватывающем Видении, Дебби вспомнила один из первых докладов Джеффа – тогда он только-только появился в компании. Джефф высказал мысль о том, что главное в их деле – не продажи, а служение клиентам и удовлетворение их потребностей. Служение?
Он все время говорит о служении. Вот и сейчас он учит меня, что великие лидеры СЛУЖАТ. Любопытно!
Она хотела ответить на все вопросы, которые ей задал Джефф. Но не особенно продвинулась в этом. Как-то раз Дженнифер, одна из ее подчиненных, пришла обсудить рабочую проблему.
Первой реакцией Дебби было разобраться с ней как можно быстрее. Но она заставила себя остановиться и подумать. Действительно ли я должна в этом участвовать? Может ли Дженнифер сама с этим справиться? Она понимала, что если станет помогать, то снова не успеет подумать о будущем. Ведь одна из главных ее проблем как руководителя заключается в том, что она слишком поглощена повседневностью – Джефф назвал это «решкой». А вот о завтрашнем «орле» поразмышлять как-то некогда. Все эти мысли пронеслись у нее в голове за секунду.
– Как ты думаешь, что нужно сделать? – спросила Дебби.
Вопрос застал Дженнифер врасплох.
– Ну… Я не знаю. Обычно ты решаешь такие вопросы.
– А как тебе кажется, у тебя есть вся необходимая информация, чтобы дать мне совет?
– Думаю, да.
– Тогда возвращайся после обеда и скажи мне, что мы должны сделать. Если понадобятся дополнительные сведения от меня, поговорим тогда же.
Дженнифер ушла к себе. По всему было видно, что она несколько шокирована.
Дебби вернулась к столу с ощущением, что только что она сделала очень важный шаг. Она снова сосредоточилась на своих вопросах о будущем.
«К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?» Да, размышляла она, а «своей команды» у меня, в сущности, и нет. Она вообще отказалась от идеи команды. Сейчас была только группа людей, где все существовали независимо друг от друга. Не было места для сотрудничества, совместного обучения, поощрения, возможности положиться друг на друга и всех остальных достоинств работы в дружном коллективе. До сих пор она вообще об этом не задумывалась.