– Совершенно верно! – сказал Джефф.
– Кажется, я поняла, что значит Ловить сотрудников. А как насчет Развивать их?
– Тут все вполне ясно сказано, – ответил Джефф. – Лучшие руководители «инвестируют» в развитие своих подчиненных. Плохие руководители – нет.
– А как это – развивать других? – спросила Дебби.
– Существует множество способов, – начал Джефф. – Это и умение увлечь их стремлением учиться и расти; создание возможностей для их совершенствования; обеспечение необходимыми ресурсами для обучения.
– И программы наставничества тоже! – перебила его Дебби.
– Да, такие же, как наша программа, – сказал Джефф. – Вы можете углубить эту тему, когда станете составлять свой Личный план развития на следующий год, – добавил он.
Дебби быстро сделала пометку насчет Личного плана развития. У нее не только его не было, она даже не подозревала, что такое бывает.
– А у вас есть еще для меня вопросы? – спросила она с ручкой в руках.
– Да, – сказал Джефф. Он говорил медленно и четко, чтобы она успела все записать.
• Сколько времени вы тратите на поиски талантливых людей для своей компании? Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы выбрали именно его?
• Насколько успешно вы вовлекли в работу каждого члена своей группы?
• Какие десять шагов нужно предпринять, чтобы ваши подчиненные работали и в команде, и в компании более увлеченно и с большей пользой для дела?
• Что вы сделали, чтобы внушить своей команде, что помогать им будете именно вы, когда речь идет о каждодневном воплощении Видения, о «решке»?
• Как вы поощряете развитие своих подчиненных?
– Я подумаю об этом прямо сейчас, – сказала Дебби. – Вы мне очень помогаете, и мне кажется, я делаю успехи.
– Я вижу. Увидимся через несколько недель. Если у вас возникнут вопросы, звоните.
* * *Вечером Дебби совершенно заинтриговала Джона своими рассказами о встрече с Джеффом. Он задал ей кучу вопросов, и главный из них – как она может использовать новые знания в своей ситуации?
– Спасибо, что помог мне в этом разобраться, – сказала Дебби. – Кстати, Джефф упоминал что-то вроде Личного плана развития. Что это вообще такое?
Джон пожал плечами.
– Точно не знаю, но, похоже, штука полезная. Может быть, тебе пора снова отправиться в библиотеку?
– Хорошая идея, – сказала Дебби.
Прозрение с последствиями
Когда началась новая рабочая неделя, Дебби уже смотрела на мир по-другому. На вторник у нее было назначено собеседование с соискателем на одну из должностей в отделе. На этот раз она договорилась в отделе кадров о двух встречах по полтора часа, а не по тридцать минут, как обычно. Следуя примеру Джеффа, Дебби подготовила список тех, к кому можно обратиться за рекомендациями о ней. Она знала, что некоторые люди могут отозваться о ней не вполне благоприятно, но хотела быть открытой и честной.
В конце первой встречи Дебби сказала:
– Спасибо, что провели со мной это время. Если вас по-прежнему интересует эта работа, я попросила бы вас прийти еще раз. Я знаю, что это важное решение для нас обоих, так что в следующий раз я хочу, чтобы вы провели собеседование со мной. Задавайте любые вопросы. И еще – я подготовила для вас телефоны людей, с которыми я работала и общалась. Вы можете позвонить им, но вы не обязаны этого делать. Я буду с вами откровенна. Некоторые из них могут отозваться о моем опыте руководства в прошлом не слишком уж хорошо. Но я решила стать великим лидером, а это долгий путь. Наша команда будет делать потрясающие вещи, и возможно, именно вы сможете помочь нам в этом.
Девушка выглядела так, словно на нее вылили ведро воды.
– Ни один потенциальный работодатель никогда в жизни не показывал мне свои рекомендации, – проговорила она. – Я ценю вашу прямоту.
Про себя она подумала: «Я подготовлю вопросы и позвоню каждому из списка. Но я и так знаю, что нам будет легко работать вместе».
Позднее в тот же день Дебби отправилась в библиотеку и нашла там библиотекаршу.
– Здравствуйте, это снова я, – позвала Дебби.
Та обернулась, и на ее лице расцвела улыбка.
– Здравствуйте, – ответила она.
– Боюсь, я так и не знаю вашего имени, – сказала Дебби.
– Меня зовут Джилл, – проговорила женщина. – Чем я могу быть вам полезна сегодня?
– Я хотела бы узнать как можно больше о планах развития.
– Понятно, – сказала Джилл. – Иногда их еще называют «Личными планами развития», а в некоторых организациях – «Индивидуальными планами развития», или ИПР, – Джилл указала Дебби, где смотреть и спросила: – Что еще я могу для вас сделать?
И тут Дебби вспомнила слова Джеффа: «Настоящие руководители всегда ищут талантливых людей, чтобы взять их к себе на работу». Она никогда раньше этого не делала. Она всегда ждала, что ей пришлют кого надо из отдела персонала. Но в эти выходные она ответила на один из заданных Джеффом вопросов о необходимости Ловить и развивать сотрудников: «Какие особые качества вы ищете в людях, с которыми будете работать?» В ее списке были готовность служить, душевная теплота, острый ум и умение общаться. И вот теперь она стояли лицом в лицу с человеком, который полностью соответствовал ее требованиям.
– Джилл, вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы сменить работу?
– В общем-то, да. Но пока что я не нашла подходящую должность и подходящую компанию.
– А как бы вы отнеслись к предложению работать в моей команде? – спросил Дебби.
– А что конкретно я буду делать?
– То же, что и здесь.
– Помогать людям искать информацию?
– Отчасти вы правы – помогать людям. Мы продаем продукцию, но главное для нас – служить людям. Мне кажется, вам это тоже приносит огромное удовлетворение.
– Да, – признала Джилл.
– Позвольте оставить вам анкету. Есть все-таки определенный порядок. Но я хочу, чтобы вы знали – я не пытаюсь убедить вас работать на меня. Мы должны вместе определить, нужно ли и мне, и вам, чтобы вы стали нашим сотрудником. Мы заинтересованы в том, чтобы находить для людей именно ту работу, которая им подходит. Если у нас не получится, то мы лучше расстанемся друзьями и поможем вам подыскать что-то где-нибудь еще. Вас все еще интересует мое предложение? – спросила Дебби с надеждой.
– Конечно, интересует! Так… вам нужен план развития…
* * *Час спустя Дебби покинула библиотеку с несколькими книгами, парой статей и великолепной подборкой документов, которые должны были помочь ей составить свой собственный Личный план развития. Не говоря уж о том, что она нашла ценного сотрудника.
Вернувшись в офис, Дебби занялась размышлениями о формулировке Джеффа Ловить и развивать сотрудников. Найм на работу был частью этой сложной системы, и она была очень довольна своим разговором с Джилл. Однако следовало заняться своими нынешними подчиненными. Намеченное на ближайшее время совещание было хорошим поводом.
Хотя Дебби уже получила поддержку от каждого члена команды с ответами на вопросы Джеффа о будущем, это совещание должно было стать первым с тех пор, как Дебби решила их возобновить. Естественно, она ожидала со стороны подчиненных недоверие и, возможно, неприязнь.
– Я рада, что мы все снова вместе, – сказала Дебби, когда собрание началось. – Я должна вам кое в чем признаться. Я допустила ошибку. Нельзя было отменять наши встречи. Если мы хотим двигаться в направлении своей цели – мы должны делать это вместе, иначе ничего не получится.
Чарльз поднял руку.
– Да, Чарльз, – сказала Дебби.
– А какова, собственно, наша цель?
На секунду Дебби застыла. Потом вспомнила, как тщательно Джефф отвечал на каждый ее вопрос.
– Это хороший вопрос, – ответила она с улыбкой. – Давайте поговорим об этом.
С этого началось, пожалуй, самое продуктивное общение с командой с тех пор, как Дебби стала руководителем. Она слушала, что предлагают сотрудники отдела, и заодно делилась своими соображениями. К концу совещания они уже представляли себе контуры будущего. Цель была поставлена не самая простая: «Из последних – в лидеры!». Для этого хорошо бы сколотить толпу фанатично преданных покупателей и для своих продавцов, и для клиентов. Такова была их задача на ближайшие месяцы. «Покупатели-фанаты будут нас хвалить и вести себя так, будто они – наши пиарщики», – подытожила Дебби.
Она закрыла совещание словами:
– Действительно, мы все очень много времени проводим в офисе. Я сделаю все возможное, чтобы это время было полезно для каждого из вас и проведено с наибольшей отдачей. А на следующем совещании давайте вместе порассуждаем о том, какими методами достичь поставленной сегодня цели. Ваше домашнее задание – поразмыслить о препятствиях, которые нам придется преодолеть, и краткосрочных целях, которые можно поставить на пути к главной. Спасибо, что приняли все это так близко к сердцу и поделились своими мыслями. Пожалуйста, позвоните мне, если возникнет необходимость обсудить что-то до следующего совещания.
После собрания некоторые сотрудники остались поговорить с Дебби. Все они были чрезвычайно довольны. Дебби прямо-таки ощущала энергию, исходящую от ее команды. «Может быть, этот новый подход к руководству и вправду работает,» – подумала она.
А вечером Дебби занялась своим собственным домашним заданием – изучением материалов по Личному плану развития. В процессе чтения она набрела на очень важную мысль. Казалось бы очевидную, но Дебби никогда раньше об этом не задумывалась. Она была простой и ясной:
Опирайтесь на свои сильные стороны
«Эта мысль может помочь не только мне, – подумала она, – Но и каждому из моих подчиненных». Пора было снова встречаться с Джеффом. Дебби жадно предвкушала возможность рассказать ему обо всем, к чему она пришла.
* * *Первым делом, когда Дебби вошла в кабинет Джеффа, она сказала:
– Я понимаю, что сегодня мы должны говорить о букве У, и мне это очень интересно. Но я столько всего хочу вам рассказать, что это можно отложить до следующей встречи. Вы не против?
Джефф был доволен, что Дебби так бодра и активна.
– Это вам решать. С чего вы хотите начать?
Она рассказала ему о совещании, о том, каких успехов они добились, и что Джилл будет прекрасным дополнением к команде.
Джефф увидел, что она начала что-то понимать.
– Я могу вам чем-то помочь? – предложил он.
– Скажите, я на правильном пути? Я провела кое-какое исследование по поводу Личного плана развития и напоролась на мысль, которая меня просто ошарашила. Как вы знаете, я всегда думала, что должна «исправлять» людей. Но, оказывается, скорее я должна сразу «определить» их на правильные места и помочь им раскрыть свои способности, а не «исправлять» потом. И если это верно, то я буду действовать по-другому. Как вы думаете?
Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.
– Это ваш очередной прорыв как руководителя, – сказал Джефф с улыбкой. – Многие лидеры так и не понимают этого. Они всю жизнь проводят в попытках заставить сотрудников делать то, к чему у них нет склонности. Именно поэтому так важно точно выбирать людей. Переделывать их – или «исправлять», как вы это называете, – очень сложно. – Джефф продолжил: – Я хотел бы добавить, что каждый может многому научиться или развить свои способности. И это не обязательно какие-то сверхъестественные таланты. Именно поэтому мы считаем, что обучение необходимо. Но его цель – не переделывать людей. Много лет назад я услышал прекрасные слова: «Каким бы мощным ни был разбег, свинья все равно не взлетит». Многие руководители тратят огромное количество времени, сил и денег на то, чтобы учить летать людей, для которых это вообще немыслимо. Как лидеры, мы должны уметь принять тот факт, что некоторым вещам некоторые люди не научатся никогда. И это нормально.
– И? – Дебби почувствовала, что кое-что нащупала, но не была уверена, насколько это важно.
– И я снова процитирую Питера Друкера: «Цель лидера – использовать сильные стороны людей и сделать так, чтобы их слабости не имели значения».
– Научите меня, как день за днем следовать этому, – попросила Дебби.
– Хорошо, начнем вот с чего. Есть ли среди ваших подчиненных такие, кому с трудом дается работа?
– Да. У Чарльза проблемы с самого первого дня. Я провела с ним вместе несколько дней, но, честно говоря, это не очень-то помогло.
– Наверное, вам придется вместе с ним потрудиться над темой: что значит – когда человек «подходит» для работы. Каковы его сильные стороны? Соответствуют ли они его должности? Вообще – подходит ли он для этой должности? Если вам кажется, что он на своем месте, нужно задать себе несколько дополнительных вопросов. Достаточно ли хорошо он обучен? Четко ли он понимает свои обязанности?
– Когда вы убедитесь, что ответ на все вопросы – да, определенные усилия помогут сгладить острые углы и заполнить все белые пятна, мешающие ему идти вперед, и даже выявят перспективу развития. Все это имеет силу, если человек занимает действительно подходящую должность. Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.
Я знала, что это имеет большое значение, подумала Дебби. Конечно, разговор с Чарльзом может быть очень полезным. Она пометила себе, что нужно назначить с ним встречу, и чем скорее, тем лучше.
– Спасибо, Джефф. Вы помогли мне понять, как это важно – опереться на сильные стороны человека. И хотя мы не поговорили об «У», у меня уже есть домашнее задание.
– Какое? – спросил Джефф.
– Я хочу встретиться с Чарльзом и посмотреть, чем ему можно помочь.
Как это сделать лучше?
На следующее утро Дебби позвонила Чарльзу, чтобы договориться о встрече. Она была назначена на следующий день в три. Дебби объяснила, что очень хочет помочь ему, но что для этого нужно досконально изучить его ситуацию.
Подходя к его кабинету в назначенное время, она сильно волновалась. Но надежда ее не оставляла. Она была уверена, что этот разговор даст ей возможность помочь Чарльзу. Она хотела, чтобы ему было не только приятно работать, но чтобы он добился успеха.
Встреча оправдала все ее ожидания. Дебби удалось определить, в чем проблема. Она задавала прямые вопросы и внимательно слушала. Хотя они не пришли к каким-то определенным выводам, Чарльз принял идею о раскрытии своих сильных сторон с распростертыми объятиями. Он признал, что не вполне понимает, как эти сильные стороны применить в работе менеджера проекта. Он обещал об этом подумать. В то же время Дебби уяснила себе, что поможет Чарльзу, предоставив ему возможность учиться и направив его по верному пути.
Они оба чувствовали, что сдвинулись с мертвой точки. Они договорились встретиться еще раз на следующей неделе, чтобы продолжить.
Дебби с радостью осознавала, что делает все больше и больше из того, что должен делать великий лидер. Она помогала своей команде определить собственное Видение, по которому они хотят жить. Она все больше времени уделяла тому, чтобы помогать сотрудникам в достижении поставленной цели. Она также занималась поисками новых людей и старалась вовлечь в процесс тех, кто уже работал под ее руководством. Ее новая роль лидера команды начала доставлять ей удовольствие. Люди откликались, и результаты становились весомее. Она мечтала о том, чтобы скорее поведать о своих успехах Джеффу.
* * *Пришел день новой встречи с Джеффом, и Дебби явилась к нему во всеоружии.
– Доброе утро, Джефф.
– Доброе утро, Дебби.
Еще даже не сев, она заговорила:
– Я хочу знать весь Секрет. У меня такое чувство, что мои подчиненные теперь наступают мне на пятки. Давайте сегодня поговорим про «У», ладно?
Джефф улыбнулся. Ему было приятно, что Дебби пребывает в таком нетерпении.
– Вы сделали домашнее задание?
– Да, мы чудесно поговорили с Чарльзом. Я буду держать вас в курсе. Если остальные буквы в этом вашем СЛУГЕ так же хороши, как первые две, то наши возможности просто безграничны!
– Вы понимаете, что открыли, не так ли?
– Думаю, да, – сказала Дебби и впервые задумалась об этом. – Мощь эффективного лидерства.
– Вы правы, это мощь, которую поддерживает готовность служить другим. Не забывайте всегда задавать себе нужный вопрос.
– Какой вопрос? – спросила Дебби.
– Я лидер, который служит другим или себе? От ответа на этот вопрос зависит буквально все.
Джефф немного помолчал, чтобы Дебби свыклась с этой мыслью.
– Итак, – продолжил он, – как вы думаете, что такое «У»?
– Я об этом думала. Вот мои варианты: «Упорствовать в достижении цели». «Успевать делать все, что нужно». «Узнать о людях как можно больше».
Джефф улыбнулся.
– Близко, но не в десятку, – он подошел к доске и написал рядом с «У» только два слова:
Смотреть в будущее
Ловить сотрудников и развивать их
Упорно совершенствоваться
Г
А
– Упорно совершенствоваться, – прочла Дебби. – Звучит, как пустые советы консультанта.
– Может быть, но я не нашел способа лучше определить подобное поведение. Я слышал и другие варианты: «творческая неудовлетворенность», «здоровое неуважение к статусу кво», «непрекращающееся усовершенствование» и так далее. Хотя все это прекрасно, ни одна фраза не включает в себя то, что охватывает «Упорно совершенствоваться». Кроме того, они все начинаются не на «У».
Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой.
Дебби засмеялась и добавила:
– Тогда концепция называлась бы СЛЗГА или СЛНГА!
– Вы правы! – Джефф захохотал.
– Ну так и как же я могу использовать это в своей работе? – спросила Дебби.
– Концепция довольно сложная. И она чрезвычайно сильно влияет на поведение лидеров. Чтобы ее объяснить, я выделил три основных компонента.