– Ну так и как же я могу использовать это в своей работе? – спросила Дебби.
– Концепция довольно сложная. И она чрезвычайно сильно влияет на поведение лидеров. Чтобы ее объяснить, я выделил три основных компонента.
– Я готова, – сказала Дебби, открывая блокнот на новой странице.
– Во-первых, великие лидеры упорно совершенствуются на уровне личности. Они всегда интересуются новыми возможностями что-то узнать и чему-то научиться. Самые лучшие лидеры – школяры. Великие лидеры находят свой, особенный подход к обучению – некоторые читают, некоторые слушают записи, другие находят Наставников. Они делают все возможное, чтобы учиться всегда. Я думаю, правильно сказали: «Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой».
Дебби задумалась на минуту.
– Почему учиться так важно для руководителя? Я думала, если умеешь делать свою работу, есть более важные вещи, которым стоит посвятить свое время и внимание.
– Тому есть несколько причин. Первая – лидер сам должен быть примером того, какими он хочет видеть своих подчиненных. Если не относишься серьезно к собственному совершенствованию, большинство подчиненных тоже не станут этим заниматься.
Вторая причина – учиться нужно, чтобы попросту выжить. Мы все должны уметь Упорно совершенствоваться, чтобы поспевать за своими соперниками и постоянными переменами в мире.
Еще одна причина – сама жизнь. Ведь те ответы на вопросы, которые были правильными вчера, могут стать вредными уже сегодня. Мы должны всегда иметь свежий взгляд, генерировать новые идеи и нестандартно мыслить, чтобы с легкостью перешагивать через трудности, с которыми сталкивается компания.
И наконец, – сказал Джефф, – если этого вам недостаточно, я считаю, что самосовершенствование должно быть одним из приоритетов каждого лидера, потому что мы просто обязаны рачительно управлять подаренным нам богатством. Наш долг перед теми, кому мы служим, состоит в доведении до полного абсолюта тех талантов, которыми нас наделила природа. А это возможно только при условии беспрестанного обучения и работы над собой. Это еще один способ применить свои способности – об этом мы говорили на прошлой встрече.
– Ладно, – сказала Дебби с улыбкой, – вы меня убедили.
– Второй компонент Упорного совершенствования нужно искать в области систем и процессов. Великие лидеры всегда ищут ответы на вопросы вроде: Каким образом мы могли бы работать лучше? Как допускать меньше ошибок? Как научиться делать все быстрее? Как сделать это более экономично? Кроме того, лидер должен вселять подобные желания в сердца людей, делающих каждодневную работу. Лидер ведет за собой людей, но в итоге все делается их руками – или не делается.
– Нашей группе не помешает задаться этими вопросами, – заметила Дебби. – Качество работы несколько повысилось, но нам все равно еще далеко до совершенства.
– Я думаю, что такие вопросы помогут вашей команде при планировании, – сказал Джефф. – Не забывайте, что, как руководитель, вы все время должны их задавать. Третий компонент Упорного совершенствования – идея структурных преобразований, – продолжил он. – Многие люди считают, что структура организации – вещь раз и навсегда решенная. Часто бывает, что она уже не служит делу – только люди служат структуре. Великие лидеры не меняют структуру просто потому, что им нечем заняться. Но они понимают, что она должна быть подвижной и гибкой. Другие, менее одаренные руководители, позволяют структуре управлять их решениями вместо того, чтобы приспособить ее к постоянно меняющимся потребностям делового мира.
– Упорно совершенствоваться – и правда целая концепция, – признала Дебби. – Думаю, над этим мне долго придется трудиться.
– Вы уже начали. Вы работаете над своим планом развития – а это самосовершенствование на уровне личности. Вы спрашиваете своих подчиненных, как они могли бы изменить рабочий процесс, чтобы действовать более успешно. И наконец, вы стараетесь сплотить команду, потому что считаете, что эта структура больше подходит для достижения того, чего вы хотите достигнуть. По-моему, вы уже делаете очень много!
– Мне очень приятно, что вы так во мне уверены, – сказала Дебби. – Я стараюсь. У вас есть для меня вопросы по этой теме?
– Еще бы. Вот, пожалуйста:
• Кто ваши наставники?
• Что вы читаете или слушаете в записи?
• Какие системы или процессы, находящиеся в вашем ведении, требуют перестройки и повышения эффективности?
• Как можно изменить подвластные вам структуры, чтобы улучшить результаты работы?
– Спасибо, Джефф, – сказала Дебби, когда закончила записывать. – Ваша помощь и поддержка значат для меня больше, чем вы можете себе представить. Как всегда, буду с нетерпением ждать следующей встречи.
Что такое успех?
В офисе царил всеобщий подъем. Дебби это чувствовала и надеялась, что и показатели качества работы тоже устремятся вверх. Она по-прежнему старательно прислушивалась к своим подчиненным. Она все еще искала способы хотя бы в чем-то малом послужить своей команде. Она передавала им все больше полномочий, и у нее появилось время, чтобы подумать о будущем. Она искала способных людей сама, вместо того чтобы ждать, пока отдел персонала направит ей кого-нибудь. Теперь она находила время на личные разговоры с сотрудниками и с усердием вовлекала умы и сердца подчиненных в рабочий процесс.
Иногда ей казалось, что это слишком тяжелое бремя. Но в глубине души Дебби верила, что она выстраивает фундамент для более серьезных изменений. Дебби очень хотелось научить своих сотрудников Упорно совершенствоваться. Поэтому перед очередным совещанием она отправила каждому вот такое письмо:
Кому: команде 7
От: Дебби
Тема: Следующее совещание
Дата: 1 марта
Необходимо сделать: см. ниже
«Если мы хотим достичь наших целей, которые обсуждали на прошлом совещании, мы должны отказаться от всего, что больше не приносит пользы нашим клиентам, нашей команде и организации. Когда вы будете готовиться к этому совещанию, пожалуйста, постарайтесь найти хотя бы одну такую операцию, находящуюся в компетенции нашего отдела, от которой можно отказаться без тяжелых последствий. Надеюсь скоро услышать ваши идеи!»
«Тут уж непременно начнется совершенствование», – подумала она. Так и случилось.
* * *В начале совещания Дебби пересказала идею Упорного совершенствования. Она предложила группе немедленно отказаться от действий, которые себя исчерпали. Она приложила все усилия, чтобы помочь им сделать рабочий процесс лучше, быстрее и экономичнее для компании.
Поначалу люди не были готовы поделиться своими соображениями, они все еще не верили в добрые намерения Дебби. Но понемногу, один за другим, они начали выкладывать свои идеи. Гленда предложила отказаться от одного из ежемесячных отчетов, которые она составляла. Она была уверена, что он не так-то и нужен, тем более что та же информация была у каждого в компьютере. Когда Дебби спросила мнение группы, раздались возгласы одобрения. Большинство в отчете не нуждались, а те немногие, кто был против, просто не умели находить эту информацию в своих компьютерах.
Стараясь никого не обидеть и избавить людей от лишних разочарований, Дебби предупредила, что не каждая идея вольется в общий котел, но обсудить все равно стоит. К концу совещания группа приняла семь из двенадцати предложений.
Потом началось обсуждение грядущего года. Дебби достала чистый лист бумаги и повесила на стену.
– Таково на данный момент состояние нашего плана на будущий год, – сказала она.
– Там ничего не написано, – прокомментировал Чарльз.
– Об этом я и говорю! Мы должны создать такой план, чтобы он прямо доставил нас к цели – создать фанатично преданных покупателей для наших продавцов и клиентов – и приступить к делу с чистого листа.
Так началось очень плодотворное обсуждение целей, стратегии и тактики. Наибольший интерес вызвал вопрос: «Что мы должны делать по-другому, чтобы заметно повысить качество услуг в следующем году?»
После совещания Дебби поговорила с некоторыми из подчиненных об их работе и планах на будущий год. Многие из этих разговоров помогли улучшить работу отдела. Несколько человек предложили часть следующего совещания посвятить решению конкретных рабочих проблем. Идея показалась ей замечательной. Она так увлеклась будущим, что оставила без присмотра руководство командой в настоящем. Дебби вспомнила разговор об «орле» и «решке» с Джеффом. Она быстро изменила программу следующего совещания так, чтобы там было и обсуждение насущных вопросов.
* * *Время пролетело незаметно, и Дебби снова пора было встретиться с Джеффом. Она очень хотела рассказать ему о том, как вместе с подчиненными меняет рабочий процесс, отказываясь от исчерпавших себя действий. Еще не терпелось сообщить Джеффу о Джилл – вот-вот она должна была стать членом команды Дебби.
Дебби вошла в кабинет Джеффа. Перед ним на столе лежало несколько стопок распечаток.
– Над чем вы сегодня работали? – спросила Дебби с улыбкой.
– Просто стараюсь следить за тем, как трудятся разные отделы, – сказал Джефф. – Я заметил, что ваша команда достигла хороших результатов.
– Да, но нам еще многое нужно сделать.
– Поздравляю вас с успехом. Мне кажется, что он чудесным образом впишется в наш сегодняшний разговор.
– Мы будем обсуждать «Г»? – спросила Дебби.
– Да. Сегодня мы будем говорить об успехе.
– Успехе? – Дебби посмотрела на него с полным непониманием. – Помогите мне связать успех и букву Г.
– Сегодня многие не совсем понимают, что такое успех. Зачастую просто хотят видеть ежеквартальную прибыль. Поймите меня правильно. Прибыль – неотъемлемая часть успеха. Но мне кажется, это более широкое понятие, чем просто деньги.
– А как прибыль и успех связаны с «Г»?
Джефф повернулся и написал на доске:
Смотреть в будущее
Ловить сотрудников и развивать их
Упорно совершенствоваться
Гордиться результатами и отношениями с людьми
А
– «Г» – это Гордиться результатами и отношениями с людьми, – объяснил он. – Великие лидеры – те, кто руководит на высшем уровне – умеют и то и другое. И то и другое необходимо для долгой жизни компании. Не что-то одно, а оба компонента. Но довольно часто очень многие руководители считают, что нужно выбирать. Большинство руководителей компаний говорят, что главное – результаты. На самом деле для проверки лидера есть два вопроса: добивается ли он нужных результатов и есть ли у него последователи. Кстати, если последователей нет, то весьма затруднительно в течение длительного времени получать хорошие результаты.
– Чтобы итог деятельности компании достиг самого высшего качества, руководитель должен возлагать надежду и на результаты, и на отношения. Если мы можем позаботиться о своих клиентах и создать здоровую атмосферу для работы своих подчиненных, то прибыль и финансовая уверенность станут наградой за хорошо сделанную работу. Понимаете, успех складывается из результатов плюс отношения. Это проверенная формула.
Прибыль и финансовая уверенность – награда за хорошо сделанную работу.
Дебби кивнула в знак согласия.
– Дебби, я знаю из вашей анкеты, что в колледже вы играли в весьма успешной волейбольной команде.
– Да, мы два раза дошли до общенационального турнира.
Джефф уловил гордость в ее голосе.
– Кто был вашим тренером?
– Джоан Хэммонд.
– Я с ней не знаком, но уверен, что смогу кое-что вам рассказать о мадам Хэммонд. Она ожидала от вас результатов, и у вас с ней были хорошие отношения, не так ли?
Дебби просияла.
– Вы правы. Она была очень требовательной, и мы знали, что от нас ждут именно результатов. Но мы ее любили.
– Чтобы ваша команда стала такой сильной, мадам Хэммонд нужно было быть выдающимся лидером. Лидеры такого уровня и требуют, и поддерживают. Они ждут результатов и имеют очень хорошие отношения с теми, кем хотят руководить.
– Мы готовы были сделать все, о чем она ни попросит. Мы верили в нее. Однако это был всего лишь спорт. Но как мне, руководителю в бизнесе, показать, что я Горжусь результатами и отношениями? – спросила Дебби.
– Так же, как это делала госпожа Хэммонд. Откуда вы знаете, что результаты были для нее важны?
– Ведь это же было ясно. Правда, я никогда об этом не задумывалась. Она ждала от нас супердостижений, и цели наши были четко поставлены. Мы чувствовали безумную ответственность и изо всех сил старались бороться с трудностями, мешавшими нам хорошо выступать. Плюс, нам закатывали грандиозные вечеринки в честь победы.
– Вот именно! Ваша тренерша хотела показать вам, насколько для нее значим результат.
– Я уже делаю все это в некоторой степени, но мне еще нужно будет поработать, – призналась Дебби.
– А как насчет отношений? Откуда вы знаете, что для нее важны были отношения?
Когда Дебби заговорила, Джефф принялся записывать за ней на доске.
– Хэммонд умела слушать, – заметила Дебби.
– Хорошо, что еще? – подтолкнул ее Джефф.
– Она всегда находила на нас время. Каждая из нас была важна для нее сама по себе как личность. И она ценила наши усилия.
– Значит, она обращала внимание в первую очередь на хорошее? – спросил Джефф.
– Да. Я слышала, это называется «поймать на добром деле».
– Еще что-нибудь?
– Наверное, что-то было, но в голову приходит в первую очередь это.
Когда Джефф закончил писать, они вместе взглянули на список:
• Слушать
• Уделять время
• Искренне заботиться
• Обращать внимание на хорошее
«Люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца».
Джон Максвелл– Замечательный список, – сказал Джефф. – По-моему, в нем есть все основные компоненты хороших отношений. Но стоит добавить еще одну существенную деталь, о которой стоит помнить, когда строишь и укрепляешь важные отношения. Хотя у нас есть много общего, все люди – разные. У каждого – свой характер и темперамент. Создание глубоких отношений – это не просто несколько определенных действий из списка. Если сердце вас не обманывает и ваши помыслы чисты, люди пойдут вам навстречу и сделают за вас половину работы на пути упрочения ваших взаимоотношений. Вы, как лидер, должны всегда об этом помнить. Ценить отношения – очень важно, – продолжил Джефф. – Джон Максвелл говорит, что «люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца». Для этого нужно постоянное внимание. – Я сделаю все возможное, – сказала Дебби. – Отлично! Я бы хотел, чтобы вы подумали над несколькими вопросами по сегодняшней теме.
• Насколько много внимания вы уделяете достижению результата?
• Сколько ваших сотрудников могут сказать, что вы принимали участие в их жизни?
• Каким образом в течение последнего месяца вы показывали своим подчиненным, что цените их работу?
Дебби чувствовала, как наполняется благодарностью и силами для работы.
– Джефф, вы, как всегда, подстегнули мои мысли.
– Я рад этому! Звоните мне, если до следующей встречи вам в чем-то понадобится моя помощь.
Как у вас с надежностью?
Составление плана шло полным ходом, и в процессе участвовали все. Члены команды решили, что часть проблем требует немедленного обсуждения, и поэтому созвали отдельное совещание и определили, что нужно сделать, чтобы решить их тут же. Дебби очень гордилась ими.
Это было нечто совсем новое, и тот факт, что они сами справляются с проблемами показателей, казался поразительным. А что самое главное, все трудились все лучше и лучше.
Дебби решила пригласить свою команду на обед, чтобы ее сотрудники увидели, как сильно она ценит их старания. Дебби никогда раньше такого не позволяла себе, но ей это показалось правильным. Пока ждали еду, стали делиться детскими воспоминаниями. Джилл, собственно, начала разговор. Она сказала, что на работе обычно не получается узнать поближе своих коллег. Дебби таким образом получила еще одно доказательство своей правоты в том, что взяла Джилл на работу. Ведь Джилл могла помочь Дебби и всей группе Гордиться отношениями. У нее был просто какой-то природный дар. Нельзя было не заметить, что она любит людей, а они любят ее. Поэтому спустя несколько дней Дебби пригласила Джилл пообедать вместе.
* * *– Спасибо, что пришли.
– Мне это в радость, – с теплотой в голосе ответила Джилл.
– Как прошло перемещение из библиотеки в мир бизнеса?
– Все случилось как-то легко. Все такие чудесные. Мне нравится работа, и освещение тут гораздо лучше, чем в библиотеке!
Дебби засмеялась.
– Я никогда не могла понять, то ли мне мерещится, то ли во всех библиотеках для меня темновато.
Когда они заказали обед, Дебби спросила:
– Может быть, я могу вам чем-то помочь по работе?
Джилл ответила:
– Даже и не знаю. Я так благодарна вам за то, что взяли меня в свою команду. Может быть, это я могу что-то для вас сделать?
– Раз уж вы спросили, – неуверенно начала Дебби. – Есть кое-что. Я заметила, что вы мгновенно подружились почти со всеми.
– Да, они замечательные люди. Они все мне очень помогали.
– Вы кое-что сказали в прошлый раз за обедом. Ну, что хотите узнать о людях больше того, чем просто каковы их обязанности в компании и должность.
– Да, помню, я так сказала. Это плохо? – спросила Джилл.
– Нет-нет, что вы. То, что вы делаете, – прекрасно. Мне подсказали, что я должна научиться давать людям понять, что я Горжусь результатами и отношениями. А, судя по всему, я по-прежнему все свои силы трачу на результаты.
– Как я могу вам помочь? – спросила Джилл.
– Точно не знаю. Просто у вас совершенно естественно получается сходиться с людьми. У меня нет какой-то конкретной просьбы. Просто… – Дебби запнулась, пытаясь сформулировать свои мысли. – Если бы вы могли мне что-то посоветовать по поводу отношений, я была бы очень благодарна. Я знаю, что в сердце у меня все в порядке с отношениями. Но я, кажется, не умею выражать свои чувства.