Многие компании, занимающиеся тюнингом первоклассных автотранспортных средств вроде BMW или Harley-Davidson, также предлагают скачиваемые приложения, позволяющие увеличивать их мощность или менять звук. Это привлекательные варианты бизнеса, поскольку предельные издержки скачивания близки к нулю.
5. Сенсор как сервис
Потенциальное использование сенсоров как сервиса также открывает перед компаниями массу заманчивых перспектив. Сенсоры могут использоваться для фиксирования срока работы продукта, системной оптимизации или услуг, формируемых на основе анализа поведения. После продажи продукты не исчезают в никуда, их можно контролировать с помощью подсоединенных сенсоров. Неотъемлемым фактором налаживания тесных отношений с клиентами является создание ощутимой для них ценности, что выражается в предоставлении услуг. Таким образом превентивное или реагирующее техобслуживание может уступить место прогнозируемому техобслуживанию, иными словами, с помощью анализа пользовательских данных компания может определять, когда система нуждается в ремонте, а запчасти — в замене.
Посредством сенсоров как сервиса новые упаковочные автоматы производства компании SIG в цехах Nestlé могут дистанционно оптимизировать производство шоколада. То же самое можно сказать о сложных системах для цементных заводов датской компании FLSmidth, установленных на производственных объектах Holcim по всему миру. Еще один пример — дистанционное обнаружение неисправностей печатных машин из Heidelberger Druck, использующихся в печатных цехах во многих странах. Общей чертой является параметризация машин, при которой сложные инженерные решения могут применяться удаленно.
В качестве последнего примера приведем браслеты Fitbit, которые можно носить круглые сутки: днем они отслеживают количество пройденных шагов, расстояние и сожженные калории, ночью контролируют ритм сна, а утром аккуратно будят вас без единого звука. Бесплатные онлайновые инструменты и мобильное приложение позволяют пользователю установить персональные настройки и следить за результатами.
6. Интеграция виртуальной и физической реальности
Изначально симуляция и виртуальная реальность использовались только во внутренних подразделениях научно-исследовательских отделов крупных технологических компаний. Благодаря неуклонному техническому прогрессу и снижению стоимости необходимого оборудования эта технология вскоре дойдет и до широких масс. Расширенная реальность может использоваться для стимулирования продаж или повышения качества сервиса. BMW, например, является лидером в исследовании расширенной реальности для своих дилерских центров и станций техобслуживания в качестве средства помощи механикам в непростой работе по ремонту автомобилей. Возможно, расширенная реальность скоро будет поддерживать клиентов с помощью конфигурации виртуальной машины, близкой к реальной.
7. От аналитики к крупным массивам данных
Стремительный технологический прогресс в сфере передачи, хранения и обработки данных, а также доступность огромного числа соединенных между собой устройств формируют базу для инновационных бизнес-моделей, ориентированных на услуги. Крупные массивы данных предполагают, что функция сенсоров и соединенных между собой устройств не сводится лишь к индивидуализированным услугам. Актуальная задача — объединить все полученные данные с тем, чтобы определить возможные пути сокращения затрат, а также получить не только полное представление о клиентах, но и ряд других конкурентных преимуществ, которые помогут компании получать стоимость. В 2014 г. General Electric наняла 800 инженеров, занимающихся сетевым взаимодействием продуктов, — со всеми вытекающими последствиями для бизнеса. Морские ветряные турбины сообщаются между собой и поддерживают самодиагностику: не нужно, к примеру, приостанавливать работу средней турбины, если обе соседние функционируют в должном режиме. По мере того как сегмент B2B использует все больше подобных методов, эти бизнес-модели зачастую учитывают конечного потребителя как нового клиента. В результате крупных массивов данных и нового сетевого продукта, B2B превращается в B2B2C[4]. Сегодня этими ИТ-тенденциями обусловлены совершенно новые бизнес-модели практически в каждой отрасли.
Мегатренды и регулятивные изменения
В создании новых бизнес-моделей первостепенную роль играют потенциально возможные в будущем усовершенствования и тренды. Учитывая, что эти факторы не поддаются изменениям, менеджеры обязаны постоянно учитывать их с тем, чтобы своевременно реагировать и даже в какой-то степени их предвосхищать. Уже в V в. до н.э. Перикл признавал, как важно смотреть в будущее: «Главное не предсказывать будущее в точности, а быть готовым к нему». Ниже приведены примеры новых бизнес-моделей, показывающие, каким образом компании могут завладеть преимуществом, заблаговременно и точно распознавая социальные и экономические тенденции.
Видя непрерывное развитие азиатских рынков, индийская телекоммуникационная компания Airtel решила увязать свою бизнес-модель с потребностями соответствующей категории потребителей. Она передала на аутсорсинг 90% всех процессов и агрессивно привлекала до 10 000 новых клиентов за каждый бизнес-день. Как следствие этого, поминутная оплата у Airtel в пять раз ниже, чем у западных телекоммуникационных провайдеров. Компания завоевала такую популярность, что ее услугами пользуются и клиенты на Западе. Airtel работает в 20 странах, насчитывает около 260 млн клиентов и по состоянию на 2012 г. вошла в число крупнейших телекоммуникационных провайдеров в мире.
Рассчитывая на потенциал перспективных рынков в странах с низким доходом, банк Grameen разработал банковскую бизнес-модель специально для них. Кредит выдается только группе из нескольких представителей местной общины, совместно подписывающих кредитный договор. Подобный механизм повышает социальное давление на должников, поскольку следующая группа заемщиков не сможет получить кредит, пока предыдущий не будет погашен в полном объеме. 98% кредитов выдается женщинам, которые зарекомендовали себя более ответственными заемщиками. Данная бизнес-модель была разработана лауреатом Нобелевской премии и бывшим генеральным директором Grameen Мухаммадом Юнусом. На сегодняшний день дела у банка настолько успешны, что он уже выдал микрокредитов на общую сумму более чем $8 млрд.
Компания должна сфокусироваться на самых важных, по своему мнению, факторах и трендах, оказывающих влияние на ее бизнес-модель. В каждый момент времени налицо огромное число тенденций, и на разных рынках они могут отличаться. MinuteClinic и Geek Squad, к примеру, сосредоточились на развитии в Северной Америке «общества услуг», в котором существует высокий спрос на удобства.
MinuteClinic, подразделение корпорации CVS Caremark, предлагает базовые услуги здравоохранения, такие как вакцинация и лечение незначительных ран и распространенных заболеваний, в аптеках CVS. Тот факт, что «розничные» клиники открыты каждый день 365 дней в году, делает их очень удобными для покупателей.
Geek Squad делает акцент на все более важной роли технологий в нашей повседневной жизни и на нашей зависимости от них, помогая клиентам решить любую проблему с бытовой электроникой и сетями. Geek Squad занимается ремонтом компьютеров, сетей, телевизоров, видеомагнитофонов, телефонов, фотоаппаратов и аудиооборудования, и ее клиенты готовы платить за эти услуги. Best Buy приобрела Geek Squad десять лет назад за $3 млн, и теперь ее годовой доход превышает миллиард долларов.
Глобальные сценарии
Многие бизнес-модели успешны, поскольку верно реагируют на социальные мегатренды; опираясь на масштабное исследование нашего коллеги, Питер Маас предсказывает следующую ситуацию к 2050 г.
1. Общество знаний: в зрелых обществах базовые потребности удовлетворяются в непропорционально высокой степени. В результате вопросы личной реализованности обретают все большую значимость.
2. Сети и связанность: снижение транспортных и коммуникационных расходов как никогда ранее объединяет мир. Интернет, в частности, дарит нашему обществу возможность открыть себя с неизвестной ранее стороны.
3. Централизация: урбанизация продолжается стремительными темпами, не только в богатых, но и в бедных странах.
4. Уединение: в условиях современной глобализации люди стремятся отдохнуть от суеты и уединиться в закрытом обществе.
5. Дефицит ресурсов: ресурсы иссякают (сегодняшние разговоры об углекислом газе и глобальном потеплении только начало).
6. Жажда индивидуальности: в нашем плюралистическом обществе индивидуумы стремятся обрести уникальность.
7. Безопасность: природные катастрофы, терроризм и политическая нестабильность обусловливают потребность в безопасности.
8. Самоуправление: в качестве ответной реакции на глобализацию децентрализация в некоторых областях набирает все большие обороты и приобретает все большую значимость.
5. Дефицит ресурсов: ресурсы иссякают (сегодняшние разговоры об углекислом газе и глобальном потеплении только начало).
6. Жажда индивидуальности: в нашем плюралистическом обществе индивидуумы стремятся обрести уникальность.
7. Безопасность: природные катастрофы, терроризм и политическая нестабильность обусловливают потребность в безопасности.
8. Самоуправление: в качестве ответной реакции на глобализацию децентрализация в некоторых областях набирает все большие обороты и приобретает все большую значимость.
9. Демографические изменения: в противоположность странам БРИКС богатые индустриальные нации сталкиваются с возросшей продолжительностью жизни и снижением коэффициента рождаемости.
Регулятивные изменения так же важны для бизнеса, как и тенденции. Например, платные телевизионные провайдеры, такие как Sky, сегодня не существовали бы, если бы телеиндустрия не была приватизирована более 20 лет назад. Тенденции и регулятивные изменения принимают сложные формы, и зачастую распознать их нелегко. Но при этом они представляют огромную важность для инновационного бизнес-моделирования. Мы советуем прислушаться к словам Альберта Эйнштейна: «Меня больше интересует будущее, нежели прошлое, поскольку именно в нем я собираюсь жить».
Мы подготовили список важных вопросов, которые помогут вам охватить значимые аспекты анализа вашей бизнес-экосистемы.
Вопросы для анализа игроков и влияющих факторов
1. Кто является основными игроками в моей бизнес-модели?
2. Каковы их потребности, и какие факторы оказывают на них влияние?
3. Как они изменились с течением времени?
4. Что эти изменения означают для моей бизнес-модели?
5. Смогут ли изменения в конкурентных условиях создать возможности для новой бизнес-модели? Если да, какие именно?
6. Какие значительные инновационные бизнес-модели были созданы в моей отрасли в прошлом (если такие события вообще имели место)? Что послужило катализатором перемен?
7. Какие технологии в настоящее время влияют на мою бизнес-модель?
8. Как меняются технологии? Как технологии будут выглядеть через три года, через пять, семь или десять лет?
9. Каким образом будущие технологии сказываются на моей бизнес-модели?
10. Какие тенденции в моей бизнес-экосистеме имеют для меня особое значение?
11. Какое воздействие эти тренды оказывают на различных игроков в моей бизнес-модели?
12. Они усиливают или минимизируют недостатки и преимущества моей бизнес-модели?
Анализ бизнес-экосистемы
1. Разбившись на маленькие группы из трех-четырех сотрудников, детально опишите свою бизнес-модель, используя четыре измерения, показанные в «волшебном треугольнике»: кто-что-как-почему (см. выше).
2. Подумайте, в чем слабости вашей бизнес-модели или почему она может вас подвести? Учитывайте игроков и движителей перемен как элементы бизнес-экосистемы.
3. Напишите хвалебную речь о своей бизнес-модели, опираясь на полученные выше ответы.
4. Письменно сформулируйте и представьте свои выводы другим группам.
Возможно, хвалебная речь покажется глупостью, однако данное упражнение служит важной цели: даже если ваш бизнес сейчас на плаву, очень полезно спрогнозировать, как и почему он может пойти ко дну. Это существенный шаг, который позволяет отстраненно взглянуть на бизнес-модель и критически оценить компанию.
Генерирование идей: адаптирование шаблонов
Анализ экосистемы и модели вашего бизнеса, как правило, проливает свет на определенные возможности для инновационного преобразования бизнес-модели. Однако интерпретация таких открытий и использование их в новой бизнес-модели могут сопровождаться некоторыми трудностями. Не раз вам придется выбирать из нескольких жизнеспособных вариантов. И слишком буквальное следование идеям клиентов вовсе необязательно поможет найти нестандартные решения. Генри Форд весьма метко высказался на этот счет: «Если бы я поинтересовался пожеланиями людей, те бы захотели более быстрых лошадей».
Отправной точкой для инновационного бизнес-моделирования может послужить что угодно, от смутного представления о возможном источнике создания стоимости до конкретной проблемы. Но существует вероятность того, что в конце инновационного процесса окажется, что исходные данные практически не нашли отражения в итоговом результате. Напротив, успешные инновационные бизнес-модели зачастую парадоксальны и неожиданны. Добавьте сюда и то, что большинство компаний сопротивляется мышлению в категориях бизнес-моделей, поскольку оно требует более абстрактного подхода, нежели в случае с материальными продуктами.
Мы вывели, в общем и целом, 55 различных моделей, придя к выводу, что 90% инноваций, по сути, являются плодом их рекомбинации. Опираясь на этот вывод, мы разработали систематическую методологию под названием «Адаптирование шаблонов для генерирования идей» (рис. 12). Центральная идея — применить 55 шаблонов к собственной бизнес-модели и тем самым генерировать новые идеи для бизнеса. Ведущие нейробиологи и нейроэкономисты, такие как Грегори Бернс, выступили в поддержку данного подхода. Бернс (2008) утверждает: чтобы взглянуть на проблему под иным углом, нам необходимо загрузить мозг идеями, не посещавшими его ранее, заставить его переклассифицировать информацию, освободиться от привычного образа мыслей и в конце концов вырабатывать абсолютно новые идеи. Данное утверждение совпадает с результатами исследований аналогового мышления и креативности.
Работа с бизнес-моделями позволит вам упорядоченно подойти к формированию новых шаблонов. Во-первых, данный процесс поможет разрушить доминирующую отраслевую логику, тем самым вы сможете адаптировать шаблон к специфическому контексту своей компании и создать инновационный вариант. На данном этапе главную роль играют ваши собственные идеи и креативность. Рано или поздно вы отыщете баланс между новыми идеями извне и внутренним творческим подходом.
Для упрощения адаптирования шаблонов мы сложили 55 успешных бизнес-моделей в колоду карт (рис. 13). Каждая карта дает полное представление о той или иной бизнес-модели: название, общее описание сути, описание реальной компании, которая использует данный шаблон в своей бизнес-модели, и примеры других компаний, которые взяли его на вооружение. Объем представленной информации дозирован в соответствии с вашими потребностями на данном этапе генерирования идей: не слишком мало, чтобы заставить вас выйти за пределы зоны комфорта, но и не слишком много, чтобы не тормозить полет вашей фантазии[5].
В 55 шаблонах применяется один из двух принципов: принцип подобия или же принцип конфронтации. У каждого метода свои преимущества, и они могут быть задействованы одновременно.
Использование принципа подобия для адаптирования шаблонов
Принцип подобия действует изнутри наружу; иными словами, вы начинаете работать с картами шаблонов для бизнес-моделей в смежных отраслях и постепенно переходите к более непохожим шаблонам, которые затем адаптируете к своей бизнес-модели.
Если вы руководствуетесь принципом подобия, вам необходимо пройти несколько этапов:
1. Определиться с критериями поиска для установления смежных отраслей. Например, если вы коммунальное предприятие в энергетической промышленности, поразмыслите над следующими критериями: товары, не подлежащие хранению (сфера услуг), дерегулирование (телекоммуникации), высокая волатильность (финансовый сектор), товары массового спроса (химическая промышленность), «от продукта к решению» (производители инструментов), капиталоемкость (железные дороги).
2. Далее, исходя из предварительно установленных критериев поиска и смежных отраслей, отберите из 55 шаблонов те, что уже используются в обозначенных вами сферах. В идеале работайте с шестью–восемью шаблонами.
3. Следующим шагом примените отобранные шаблоны к своей текущей бизнес-модели. Для каждого шаблона развивайте конкретные идеи в том виде, в каком они могут работать и разрешать имеющиеся проблемы в вашей компании.
4. Если вам не удалось с первой попытки отыскать жизнеспособную идею для создания инновационной бизнес-модели, пройдите все этапы заново. Попробуйте расширить критерии поиска и включить в анализ дополнительные бизнес-модели.
При работе с принципом подобия самый важный вопрос звучит так: «Каким образом изменится моя бизнес-модель после адаптирования шаблона Х к компании?»
Принцип подобия требует систематического, основательного и аналитического подхода. Вы постепенно уходите от существующей отраслевой логики и осознанно пытаетесь исключать шаблоны из более отдаленных отраслей. Индустрия фастфуда, к примеру, довольно далека от телекоммуникаций. Наши тренеры успешно работают с такой моделью мышления: «Как бы вела бизнес другая компания, если бы она нас купила?» Суть в том, чтобы шаг за шагом продумывать варианты приспособления шаблона к вашей компании.