При использовании принципа подобия область исследования определяется довольно узко, и это означает, что от членов команды фактически не требуется абстрактного мышления. Однако в процессе генерирования идей вам все равно придется искать аналогии. Поиск аналогий организован таким образом, чтобы повысить вероятность нахождения подходящих идей и решений. По этой причине принцип подобия, как правило, обеспечивает лишь слабо или умеренно радикальные инновации.
Крупная швейцарская типография успешно применяла принцип подобия. Как и в случае многих конкурентов, ее бизнес страдал от избыточных производственных мощностей. Все больше свободных печатных станков, все меньше заказов. Компания обратила внимание на шаблон «Без излишеств», применяемый бюджетными авиакомпаниями, и пришла к выводу, что вполне может использовать нереализованные производственные мощности, предлагая простые и дешевые услуги по печати. Заказы принимаются в Интернете и не выполняются, пока не освободится один из станков. Хотя новое предложение не представляет большого интереса для существующих клиентов, оно придется по вкусу клиентам, которые неравнодушны к гибким ценам и обычно распечатывают документы за границей.
Производитель оборудования для обработки пищевых продуктов, по аналогии с IKEA, воспользовался бизнес-моделью «Самообслуживание» (передача некоторых элементов цепочки создания стоимости на откуп клиентам). Компания решила привлечь к проверке пригодности оборудования клиентов, снабдив их набором «сделай сам», с помощью которого они могли самостоятельно осуществлять проверку. Производитель не дает никаких гарантий потребителям, а вместо этого помогает правильно выстраивать процесс, снабжая их нужными инструментами.
Использование принципа конфронтации для адаптирования шаблонов
В отличие от принципа подобия, который подразумевает тщательный поиск новых бизнес-моделей в смежных областях, принцип конфронтации нацелен непосредственно на крайности — другими словами, вы сравниваете теперешнюю бизнес-модель со сценариями в совершенно отличных отраслях и изучаете крайности в контексте их потенциального воздействия на имеющуюся бизнес-модель. Вы шаг за шагом продвигаетесь от внешнего к внутреннему (вашей бизнес-модели). Существенные несоответствия между текущей ситуацией и альтернативными бизнес-моделями призваны поставить под сомнение имеющуюся бизнес-модель. Цель данного подхода — побудить участников выйти за рамки привычного стиля мышления и отыскать совершенно новые и неожиданные области для инноваций. Как сказал бы любой опытный моряк, «если вы забросите якорь слишком далеко от своего судна, он сам к вам вернется, не достигнув дна».
Принцип конфронтации особенно полезен в ситуациях, когда проблема сформулирована слишком расплывчато или вообще не поддается точному описанию: к примеру, если вы признаете необходимость активных действий (в связи с уменьшением дохода, усилением конкуренции с использованием более низкой маржи и т.п.), но не можете составить четкий план. В то же время принцип конфронтации открывает замечательные перспективы для активного изучения потенциальных инновационных бизнес-моделей.
Соберите в одной комнате сотрудников промышленной компании и задайте им вопрос: «Как бы Apple руководила этим бизнесом?» Поначалу вы, скорее всего, получите стандартный ответ: «Наша компания отличается от Apple, поэтому к нам факторы ее успеха неприменимы». Но если ваши слушатели решат участвовать в дискуссии, они обязательно начнут фонтанировать идеями. Вы удивитесь, сколько оригинальных идей и концепций может появиться на свет, если участники семинара опираются на принцип конфронтации.
Вместе с машиностроительной компанией мы изучали шаблон «Подписка» в качестве возможной новой бизнес-модели — клиенты вносят ежемесячную плату за предоставление товаров и услуг. Конфронтация с данным шаблоном породила идею обучать операторов собственного оборудования компании и сдавать их в аренду клиентам. В то же самое время оказалось, что новая бизнес-модель помогает установить более близкие отношения с клиентами, что, по сути, изначально и побудило компанию искать новую бизнес-модель.
Один производитель стали воспользовался шаблоном «Оплата по факту использования» — клиенты платят только за фактическое использование товара или услуги — и разработал принцип, согласно которому оплата бы взималась только за ту сталь, которой клиенты реально пользовались, вместо того чтобы выставлять счета за каждую отгруженную партию. Любая излишняя сталь собирается компанией и утилизируется в последующем производстве.
Поставщик, участвующий в производстве iPhone Apple, использовал «Брендинг ингредиентов» — включение в своих товары продукты другого бренда и соответственно информирование об этом факте с помощью размещенного на товаре знака этого бренда, — чтобы сделать собственную продукцию более заметной, ослабить зависимость от Apple и выйти на новые рынки.
Принцип конфронтации в практическом применении:
1. Первый шаг предполагает выбор из 55 имеющихся бизнес-моделей от шести до восьми шаблонов, логика которых заметно отличается от доминирующей в вашей отрасли. При выборе шаблонов доверьтесь своей интуиции. На некоторых семинарах мы получили положительные результаты, предложив командам произвольно отобрать по десять шаблонов, затем кратко их обсудить, после чего сделать выбор в пользу самых интересных. Полезным также будет ограничить время на принятие решения, чтобы оно могло бы быть отчасти спонтанным и интуитивным.
2. Далее опробуйте свою бизнес-модель с помощью отобранных шаблонов. Мы выяснили, что работа с реальными примерами оптимально подходит в данном случае, поскольку помогает выйти за рамки привычного образа мышления. «Каким образом компания Х управляла бы нашим бизнесом?» Для лучшего понимания мы советуем переформулировать вопрос и представить, что компания Х уже приобрела ваш бизнес. Каким образом изменится стиль руководства и логика компании? Отсюда могут вытекать следующие вопросы:
— Freemium: как бы Skype руководил нашим бизнесом?
— «Франчайзинг»: как бы McDonald's руководил нашим бизнесом?
— «Бритва и лезвие»: как бы Nestlé Nespresso руководила нашим бизнесом?
— «Длинный хвост»: как бы Amazon руководил нашим бизнесом?
— «Подписка»: как бы Netflix руководила нашим бизнесом?
— «Двусторонний рынок»: как бы Google руководил нашим бизнесом?
— «Пользовательский проект»: как бы Threadless руководила нашим бизнесом?
— «Банкомат»: как бы Dell руководила нашим бизнесом?
— «Самообслуживание»: как бы IKEA руководила нашим бизнесом?
Каждую карту бизнес-модели предпочтительнее подкрепить несколькими идеями. Это не всегда просто, в особенности в экстремальных случаях. Поначалу участникам приходится заставлять себя выдавать хоть какие-то варианты на каждый шаблон.
3. Если у вас не хватает толковых идей после первой попытки, просто повторите перечисленные выше шаги, использовав на сей раз в качестве стимула другие бизнес-модели.
Команда вряд ли сразу оценит бизнес-модель по достоинству. Если на семинаре поинтересоваться у поставщиков автозапчастей, как бы McDonald's руководил их бизнесом, те, скорее всего, скептически покачают головой. На первый взгляд этот вопрос взят просто с потолка. Но отношение меняется, стоит только внимательнее рассмотреть бизнес-модель McDonald's: компания обучает новых сотрудников всего по 30 минут и тут же бросает их в бой. Франчайзинговый бизнес McDonald's строится на простоте и воспроизводимости. К этому моменту большинство членов команды осознает важность этого вопроса для бизнеса — и для любой компании вообще.
Вам придется как следует пораскинуть мозгами, чтобы произвести на свет блестящую идею. Так что не сдавайтесь слишком быстро!
Использование принципа конфронтации обычно предполагает участие команды, заряженной позитивной энергией. Поиск аналогий со столь экстремальными шаблонами требует огромных усилий; на первый взгляд бизнес-модель не открывает большого простора для деятельности, поэтому копать следует довольно глубоко. Опытный ведущий задает правильные вопросы, направляя разговор в нужное русло. Как и в случае с любыми творческими упражнениями, небесполезным окажется участие опытного тренера, дающего нужные подсказки.
В табл. 1 приводится сравнение принципов подобия и конфронтации, на основании которого можно делать выводы относительно того, какие шаблоны предпочтительнее использовать в тех или иных ситуациях. Если стратегия компании заключается в создании инновационной бизнес-модели, стоит тщательно продумать все 55 шаблонов. Как правило, достаточное для работы количество идей рождается после анализа 15 шаблонов. Всесторонне изучив все 55 шаблонов, стратегическая группа BASF — BASF Perspectives — остановила свой выбор на 26 шаблонах, имеющих непосредственное отношение к химическому B2B-бизнесу компании. Отбор должен производиться только на втором этапе.
Успешные процессы генерирования идей
Генерирование идей — краеугольный камень Навигатора по бизнес-моделям, и значит, этому процессу необходимо уделять основное внимание. Обычно мы посвящаем ему семинары, содержание которых разнится, как вы увидите из дальнейших описаний. Поскольку конечный результат — а именно оригинальные идеи — во многом зависит от эффективности семинара, вам будут предложены практические советы по его проведению.
Адаптирование шаблонов
Сперва мы стараемся генерировать столько идей, сколько возможно. Рождение идей происходит в два этапа: сначала каждый присутствующий предлагает идеи в индивидуальном порядке после просмотра карт с шаблонами, после чего участники обсуждают, развивают, корректируют и дополняют их. Эти этапы могут взаимоисключать друг друга, а могут многократно повторяться, если предполагается работа с дополнительными параметрами. Семинар может принимать различные формы.
Лицом к лицу или виртуальные семинары: благодаря появлению специального программного обеспечения у нас имеется возможность проводить как семинары лицом к лицу, так и виртуальные семинары. Главное преимущество виртуального подхода в том, что он дает возможность участвовать в семинаре большему числу участников вне зависимости от их местонахождения. Чем больше сотрудников задействовано, тем больше карт шаблонов можно проанализировать. Такой вариант доказывает свою полезность в случае крупных международных компаний, когда приглашенные тренеры физически не в состоянии охватить все географические участки для обучения всех сотрудников. Инструменты социальных медиа позволяют стимулировать активное участие. В международной компании с помощью информационных технологий можно сформировать целое глобальное сообщество бизнес-модели. Более того, для увеличения его размеров привлекаются разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по логистике. То есть любой человек в компании, принимающий решения, должен руководствоваться измерениями бизнес-модели, а не ограничиваться выкладками маленького стратегического отдела. С другой стороны, виртуальные дискуссии редко когда выходят такими же оживленными и продуктивными, как на реальных семинарах. В идеале мы рекомендуем использовать комбинацию реальных и виртуальных семинаров, позволяющую использовать сильные стороны каждого типа и компенсировать их недостатки.
С последовательным или параллельным подходом: шаблоны могут рассматриваться последовательно (один за другим) или параллельно (все одновременно). Во втором случае, при параллельном рассмотрении, каждый член команды получает определенное число карт и представляет остальным участникам одну или две бизнес-модели. При последовательном подходе генерированием и оценкой идей по каждой бизнес-модели занимается вся группа в целом. Если рассматривать шаблоны поочередно, распознать потенциальные возможности для их комбинации гораздо труднее.
Открытые или закрытые: вы можете также регулировать открытость процесса обучения. В первом случае идеи генерируются в индивидуальном порядке — запись мыслей, — а затем обсуждаются в группе. Во втором сразу выносятся на суд остальных участников. Запись мыслей (письменный вариант мозгового штурма) обязывает всех участников делиться идеями, что позволит вам дать выход творческому потенциалу группы. Вот как работает данный метод: участникам раздается по несколько карт шаблонов, после чего их просят выдвинуть хотя бы одну идею по каждому шаблону. Запись мыслей не оставляет места деструктивной критике, так что недовольные или скептически настроенные сотрудники не смогут отвергнуть первоначальные идеи. Следует, правда, отметить, что работа поодиночке, в отличие от групповой, не создает творческого импульса. Для первой репетиции мы советуем открытую дискуссию.
Продолжительные или ограниченные: наконец, вы можете ограничить количество времени, которое участникам отводится на каждый шаблон бизнес-модели. Считается, что большинство креативных идей приходит на ум в первые три минуты, после этого все возникающие идеи являются лишь их незначительными вариациями. Ограничивая участников, скажем, тремя минутами на каждый шаблон (90 секундами при индивидуальной работе), вы создаете условия для более оживленной дискуссии, однако для некоторых членов команды столь быстрый темп оказывается слишком напряженным и поток их креативности замедляется ментальным барьером. Решение проводить семинар в ускоренном или растянутом формате зависит от конкретной группы и опытности ее членов.
Вы должны запланировать как минимум два или три цикла генерирования идей: у большинства участников креативность в полной мере проявляется во время второго цикла. Третий цикл предназначен для того, чтобы высвободить глубоко скрытый творческий потенциал. В общем и целом, в каждом цикле полезно опробовать новый подход.
Опытные ведущие семинаров играют важную роль, ведь они сводят воедино доминирующую отраслевую логику и новые бизнес-модели. Ведущим, не работающим в данной сфере, будет куда проще поддерживать должный уровень абстрактности, необходимой для генерирования идей.
Весьма плодотворными зарекомендовали себя межотраслевые семинары, которые объединяют людей из различных не конкурирующих на рынке компаний и которыми руководят занимающие нейтральную позицию ведущие.
Факторы успеха на этапе адаптирования шаблонов
Следующие правила доказали свою полезность при адаптации шаблонов:
1. Избавьтесь от лишнего: прежде чем приступать к генерированию новых идей, обязательно освободитесь от старых. Так участники смогут полностью сосредоточиться на шаблонах и не станут цепляться за прежние замыслы.
2. Никаких барьеров для креативности — подойдет что угодно! Очень важно сразу донести главную мысль: принимается абсолютно любая идея. Участники не должны бояться высказать «неверный» вариант, ведь это тормозит поток креативности и мешает процессу. Разумеется, ни о каких негативных или уничижительных комментариях и речи быть не может.
3. Никакого авторского права: на данном этапе на идеи не распространяется авторское право. Вы руководствуетесь принципом, согласно которому каждая идея принадлежит всем членам команды, развивать и дополнять ее могут все участники. Не имеет значения, кому принадлежит идея, и нет нужды подсчитывать, сколько идей выдвинул каждый из присутствующих. Мысли рождаются и прорабатываются в ходе командной работы.
4. Количество превыше качества: на этой стадии крайне важно сгенерировать как можно больше идей. Самые странные и оригинальные могут оказаться наиболее захватывающими, увлекая группу на неизведанную территорию. Побуждайте участников выдавать как можно больше идей — их оценкой займетесь позже.
5. Не допускайте негативности: такие возражения, как «Но мы уже это пробовали!», совершенно непродуктивны, им нет места в процессе генерирования идей. Оригинальный способ донести эту мысль до участников — развесить по всему помещению негативные реплики в качестве напоминания об этом правиле.
6. Помните принцип десяти секунд: чтобы идеи или ассоциации не пропали втуне, записывайте их в течение десяти секунд. Просто невероятно, как быстро проблеск творческой мысли гаснет в сознании. Помогите участникам следовать этому правилу, снабдив их достаточным количеством ручек и бумаги.
7. Раскидывайте сети пошире: вне зависимости от того, будет ли идея претворена в жизнь или представляется стратегически важной, основной упор в ходе генерирования идей должен делаться на генерирование скорее радикальных, а не умеренных идей. Относительно несложно обтесать радикальную идею, сведя ее к практичной, традиционной версии. Однако попытки довести умеренную идею до уровня радикальной практически безнадежны, что объясняется существующими моделями мышления.
8. Вспоминайте подходящие истории и задавайте правильные вопросы: очень важно, чтобы в ходе анализа карт ведущие задавали нужные вопросы. Это подстегивает участников детально продумывать каждый шаблон. Различные истории также отлично стимулируют мышление. Примером может послужить упомянутая выше история McDonald's, поскольку ее проецирование на проблему упрощения собственной компании, вне всяких сомнений, породит миллион идей для преобразований, а также настроят вас на бережливое производство, рационализацию и отказ от многокомпонентности и т.д. Применение принципа KISS (keep it simple, stupid — упрощайте, глупцы) в той или иной мере целесообразно для любого бизнеса.
Перечисленные выше факторы успеха должны быть представлены как действующие правила или даже оформлены на бумаге и розданы участникам перед началом занятия. Формулировки должны быть достаточно четкими и однозначными — иначе правила не будут соблюдаться, даже если они будут известны большинству участников семинара.