В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:
«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».
«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.
...3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению
От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».
Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.
1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .
2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .
Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.
Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .
1. Риск выпуска несоответствующей продукции.
2. Риск приема несоответствующей продукции .
Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.
Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.
Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ
Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).
...В целом вопрос о глубине анализа похож на вопрос, на сколько ходов необходимо просчитывать шахматную позицию. Очевидно, что это сильно зависит от позиции. Так же оценивается позиция компании с учетом рисков.
Если вы проектируете космический аппарат, то необходимо полностью устранить риск отказа в технической системе. Тогда нет другого выхода, кроме как провести анализ до самого нижнего элемента, способного повлечь за собой фатальные последствия. В других, менее ответственных случаях, возможно, есть смысл просто застраховать такие потери, опираясь на статистические данные или даже некоторые средние данные для отрасли.
Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты
Очевидно, что анализ рисков – это, по сути, причинно-следственный анализ. Поэтому можно рекомендовать начинать анализ с составления перечня последствий. Последствие – это то, с чем будет иметь дело ваш потребитель. Это то, что нанесет вам прямой ущерб и на устранение чего придется тратить ресурсы.
Как уже говорилось, последствие приводит к возникновению ветки последствия – паразитарному процессу, устраняющему или снижающему тяжесть последствия. Затраты, сопровождающие ветку последствий, могут быть весьма велики. События, приводящие к данному последствию, могут происходить достаточно редко, персонал может оказаться совершенно не готов к этой ситуации.
Поэтому одной из важнейших задач управления рисками является разработка регламентов на каждую ветку последствия. Более того, к такому аварийному регламенту следует предъявлять определенные требования.
1. Регламент должен быть простым для восприятия и компактным. В аварийной ситуации даже у хорошо подготовленного персонала может не быть времени, чтобы освежить в памяти пухлый документ сложной структуры.
2. Очень желательно, чтобы регламент имел линейную структуру, т. е. как можно меньше развилок процесса по «если».
Сомнительно, что на должности бригадира склада или кладовщика вы подберете выпускников продвинутых колледжей. Однако с аварийными регламентами придется работать именно этим людям, причем, возможно, – в отсутствие менеджеров, которые могли бы помочь разрешить ситуацию. Это еще один довод в пользу упрощения и облегчения аварийных регламентов.
Чтобы более глубоко осмыслить требования к формированию перечня последствий, обратимся к схеме отгрузки некоторого предприятия.
Рис. 4.1. Процесс отгрузки на предприятии
Одно из последствий рисков процесса, сформулированное в общем виде, – «заказчик получает отгрузочные документы с ошибками».
Обратим внимание на один очень важный момент: составление перечня последствий – это субъективный творческий процесс, и два специалиста составят два разных перечня. Например, один перечень может выглядеть так.
1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками.Второй возможный перечень.
1. Заказчик получает накладную с ошибками.
2. Заказчик получает сертификат качества с ошибками.Третий перечень.
1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками по вине юридического отдела (неверные реквизиты).
2. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками по вине сбыта (неверные данные об отгрузке или неправильные бланки).Четвертый перечень.
1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «дата».
2. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «заказчик».
3. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «адрес заказчика».
4…
1778. Заказчик получает сертификат качества, залитый чаем.
1779. Заказчик получает сертификат качества, залитый кофе.Каждому последствию должна соответствовать ветка и, естественно, регламент. Исходя из этого, рассмотрим варианты.
Первый вариант перечня слишком лаконичен. Схема процесса устранения (ветки последствия) получится слишком сложной. Регламент, написанный по такой схеме, будет иметь слишком много «если». Если ошибка в реквизитах, передать для устранения в юротдел, если ошибка в тоннаже, – передать на склад, если ошибка в выборе бланка сертификата, – распечатать снова на правильном бланке и выслать заказчику и т. д.
Второй вариант уже лучше. Процесс переоформления сертификата может отличаться от оформления новой накладной. Возможно, по требованиям заказчика сертификат достаточно просто переоформить. С накладной процесс может выглядеть гораздо сложнее (придется сторнировать неправильную накладную, для чего в автоматизированной системе отменить и вновь подтвердить отгрузку, все это провести в бухгалтерском учете и т. д.). Более того, даже подразделения – участники процесса могут быть разными (в исправлении накладной участвует бухгалтер, что не требуется для сертификата). Таким образом, удастся написать два более компактных и понятных регламента по устранению ошибок – отдельно для сертификатов качества и для накладных.
Вариант три подобен варианту два, но здесь сделана попытка разделить последствия по виновнику ошибки. Обычно виновник ошибки и исправляет ее. Например, юрист имеет доступ к базе данных заказчиков и может исправить реквизиты. Это тоже предпосылка для упрощения регламентов.
Четвертый перечень нарушает принцип «одно последствие – одна ветка последствий». Независимо от того, залили сертификат чаем или кофе, процесс исправления ошибки одинаков.
Итак, перечень последствий влияния рисков следует формулировать следующим образом.
1. Каждое последствие приводит к одной и только одной ветке последствий.
2. На каждую ветку последствий необходим регламент.
3. Аварийный регламент должен быть по возможности простым и компактным.
4. Соответственно, перечень последствий нужно сформулировать так, чтобы по нему можно было разработать простые схемы веток последствий и простые регламенты к ним.
5. Перечень последствий не должен быть слишком громоздким....4.1. Выявление событий, ведущих к последствию
Дальнейший анализ событий и последствий построим на методе Ишикавы, также известном под названием «рыбий скелет».
Суть его очень проста: результат влияния многих факторов декомпозируется по причинам, к нему приводящим. Например, брак некоего технического изделия складывается по причинам, связанным с ошибками персонала, браком узла 1, узла 2, неотрегулированным оборудованием.
Рис. 4.2. Возможность возникновения брака по методу Ишикавы
Вернемся к изображению процесса в виде «черного ящика».
Рис. 4.3. Процесс производстваЦелесообразно использовать графическое изображение метода Ишикавы, наложенное на картинку процесса для выявления причин отклонения выхода от нормы.
Рис. 4.4. Симбиоз процесса производства и метода ИшикавыС точки зрения риск-менеджера предприятия целесообразно формализовать перечень веток скелета по крайней мере первого уровня. Ведь ему предстоит собирать информацию от всех служб предприятия, и желательно, чтобы она имела единую форму, например такую, как на рис. 4.4 (нижний фрагмент). Такой подход дает нам возможность отделить ошибки управления от ошибок в определении ресурсов.
4.2. Взаимоотношение событий и последствий
Вернемся еще раз к причинно-следственной схеме примера проявления риска отказа автомобиля. Можно представить, что существует несколько цепочек, приводящих к последствию, квалифицируемому таким образом.
Рис. 4.5. Проявление риска отказа автомобиля
Очевидно, существуют еще риски, приводящие к этому последствию. Вероятно, что на станции технического обслуживания имеется составленный производителем примерно такой регламент поиска неисправности.
«В случае жалоб клиента на рывки автомобиля произвести проверку в следующем порядке.
1. Проверить исправность датчика температуры.
2. Проверить исправность датчика положения дроссельной заслонки.
3. Проверить…».
Итак, ВЫВОДЫ :
● несколько событий могут приводить к одному последствию;
● эти события могут возникать в результате рисков, имеющих разные источники.4.3. Взаимоотношение рисков и событий
В примере с процессом оформления отгрузки рассмотрим одно из событий: «Неправильно внесены реквизиты заказчика». Можно сформулировать следующие риски, способные повлечь данное событие.
1. Возможность неверного внесения реквизитов работником юридического отдела.
2. Возможность неправильного указания потребителем своих реквизитов.
3. Возможность ошибки информационной системы.
Таким образом, несколько рисков могут повлечь за собою одно событие/отказ.
4.4. Источники и риски
Имеют право на существование два подхода к составлению перечня источников риска.
На начальной стадии или для сложного производства целесообразно в качестве источника риска рассматривать не процессы, а крупные области деятельности компании . Например, большой компании довольно трудно определить риски всех ее процессов. Целесообразно рассмотреть риски на модели самого верхнего уровня управления. Например, на начальном этапе представим некую компанию в виде очень укрупненной модели (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Укрупненная модель компании
Эти области рассматриваем как источники рисков. Особенно ценен такой подход на ранних стадиях работ. По результатам сравнения уровня рисков и их влияния на стратегические цели компании можно будет в дальнейшем сосредоточиться на наиболее проблемных областях. Такой подход позволяет оценить общую рискованность бизнеса, предпринять меры по управлению наиболее критическими рисками. При более развитой системе риск-менеджмента компании целесообразно считать источниками риска конкретные бизнес-процессы . Это позволит выработать более детальные рекомендации и мероприятия по управлению рисками. Преимущества такого подхода будут обоснованы в следующих главах.
4.5. Причинно-следственная модель проявления риска
Изучение рисков предприятия или технической системы в результате должно привести к формулированию перечня рисков с описанием источников, порождаемых событиями и последствиями. Требования к формулировкам следующие.
1. Источник может порождать несколько видов рисков.
2. Конкретный сформулированный при изучении риск должен иметь один источник.
3. Риск должен быть классифицирован и сформулирован так, чтобы он был причиной единственного типа событий.
4. В то же время разные риски могут приводить к одному типу событий/отказов.
5. Несколько типов событий могут приводить к одному типу последствий.
6. Перечень типов событий должен быть сформулирован так, чтобы каждое событие приводило к единственному последствию.
...Можно ли строить систему учета риска по-другому, например предположив, что событие приводит к нескольким последствиям?
С точки зрения абстрактной логики, конечно, можно. В конечном счете, это вопрос формулировок. Если смотреть на вещи со стороны потребителя, то, например, можно нарисовать такую схему.
Рис. 4.7. Событие и последствия
В примере с автомобилем нарушение контакта датчика может привести к последствиям, начиная от малоощутимых рывков до невозможности продолжать движение или ДТП.
Но дело в том, что потребитель не может управлять рисками, источником которых являются процессы и изделия изготовителя. Поэтому с точки зрения управления рисками не важно, какие конкретно неприятности могут возникнуть у потребителя в результате отказа или ошибки. Хотя мы будем учитывать это при балльном оценивании риска. Последствия отказов должны быть выявлены как класс событий, имеющий один регламент устранения и одну ветку последствий.
Поэтому причинно-следственная модель, используемая в данной методике, предполагает следующие требования к формулировке причин и событий.
1. Последствие имеет единственный регламент устранения.
2. Несколько событий могут приводить к одному последствию.
3. Каждое событие влечет за собой единственное последствие.
Окончательный графический вид причинно-следственной модели проявления рисков приведен на рис. 4.8.
Рис. 4.8. Причинно-следственная модель проявления рисков4.6. Составление реестра рисков
Обратим внимание на такой факт: даже если топ-менеджмент компании правильно понимает глобальные риски, то реальные причины, влияющие на вероятность и тяжесть воздействия на бизнес, находятся на нижнем уровне управления. Как влиять на риск отгрузки продукции ненадлежащего качества? Возможно, нужно просто установить дополнительное освещение на складе реактивов. Бесполезно надеяться, что вы сможете нанять консультантов, которые выявят для вас подобные проблемные места. Нужно также ясно понимать, что менеджеры верхнего уровня часто имеют весьма туманное представление о деталях и конкретных условиях бизнес-процессов.
Важно то, что даже если вы и получили достоверную картину состояния рисков в настоящее время, она радикально изменится уже в силу тех мероприятий, которые вы проведете по их преодолению. Никакой отдел из нескольких человек не в состоянии уследить за рисками крупной компании. Выход один: в эту работу должен быть вовлечен весь коллектив. Неизбежно следует вывод: методика составления рисков должна быть простой, чтобы применять ее смогли люди, хорошо знающие свою область деятельности, но не имеющие даже базовых знаний в области теории вероятности или статистики.